3-6. 회사의 비전과 전략을 모른다면
비전Vision은 방향과 목표
전략Strategy은 선택과 집중
회사의 비전이란 미래의 ‘방향과 목표’를 정하여 표현한 것입니다. 앞뒤 관계가 꼭 정해진 것은 아니지만, 비전에 따라 중장기 전략이나 핵심가치나 중점과제 등이 만들어집니다. 그렇게 해서, 회사의 미래 방향과 추진 과업을 직원들과 공유하여 제약조건을 극복하며 원하는 것을 얻고자 합니다. 특히, 현재 사업의 성장하는 데 어려움이 많다, 투자에 곤란함이 많다. 등등의 상황이 벌어지게 되면, 바로 돈이 되는 건 아니지만 지금이라도 상황을 분석하고 조직 역량을 재정비하기 위해 비전이나 전략을 다듬게 됩니다. 결정된 것이 나중에 꼭 그렇게 되지는 않더라도, 지금의 일이 눈, 코 뜰 새 없이 바빠서 절대 쉽지 않더라도, 심각한 토론으로 회사의 현황이나 미래의 사업 구조를 공유하는 노력을 합니다.
임원이나 팀장들은 미래 전략에 대해 3가지 상태입니다. ‘모르거나, 틀리거나, 다르게’ 알고 있습니다.
무엇인지 모른다는 것은 전략의 이미지Image가 아예 없거나, 분명하지 않은 것입니다. 철저히 실무형 (맡겨진 일만 하는) 임원이나 팀장에게서 나타나는 현상입니다. “비전? 전략? 말만 번지르르하지 아무 영양가 없고, 또 여태까지 그렇게 말한 대로 되는 거 봤어? 누구 보라고 폼 나게 만든 거지, 우리 하고는 전혀 관계없는 그림일 뿐이야. 그런 거 생각할 시간 있으면 차라리 오늘 끝낼 일이나 얼른 해”라는 정도입니다. 공식적인 자리에서 그럴듯하게 말솜씨를 뽐내지만, 사실 마음은 그렇지 않습니다. 비전이나 전략이 쓸모없다는 사람들입니다. 이런 생각을 하고 있고, 이런 말을 동료나 후배에게 부끄럼 없이 떠든다면, 일을 잘하는지 몰라도 임원이나 팀장으로서 기본적인 자격이 없습니다. 리더로서 방향을 잡아주지 못하는데 누가 진심으로 믿고 따르겠으며, 제대로 된 성과가 나올 리 없습니다.
“우리 주요 고객인 A 사의 매출 계획은 이 정도고, 주요 사업을 여기에 집중하고 있고, 그에 대응하여 우리의 경쟁사는 이렇게 하려고 합니다. 따라서, 우리는 이런 식으로 전략을 수립하여야 합니다.” 명료하게 들리는 솔루션입니다. 그런데 만약, 이 말속에 들어있는 고객의 정보, Data, 사업전략, 경쟁사의 동향이 사실과 다르다면 어떻게 되겠습니까? 이렇게 하는 것이 ‘틀린’ 것입니다. 사실에 (일부 Data는 추정할 수밖에 없지만) 근거하지 않은 정보 분석과 의사결정은 안 됩니다.
“앞에서 보신 것과 같이 현황은 표로 요약되어 있습니다. 다만, 이런 상황이라면 재무담당, 개발담당, 특히 대표이사님과 생각과 다른 방법으로 공략해야 한다고 생각합니다. 예를 들면, …” 이건 ‘다른’ 겁니다. 사실을 놓고 분석을 같이해도, 다른 부분이 나올 수 있습니다. 이런 다른 부분이 중요합니다. 이 ‘다름’을 찾아내고, 지혜를 모아 최적의 방법을 탐색하는 것이 전략 수립의 프로세스입니다.
아무튼, 아무 이미지조차 없는 ‘모름’의 상태에서 ‘생각’이란 것을 해서, 의견을 ‘논의’하는 과정에서 ‘다름’을 추가하여 ‘설정’하는 단계를 잘 유지해야 합니다.
1단계는 정리 안 된 ‘모름’을 ‘앎’으로 변환하는 것입니다. 그러기 위해, 무엇을 어떻게 정리해야 하겠습니까? 3~5년 정도 확정이거나 예상 가능한 사업은 무엇이고, 그 규모는 어느 정도이며, 그 사업들의 고객사 요구사항을 따져봐서 우리의 사업 성공 확신 요소와 숨겨진 위기를 파악하고, 그에 따른 고객 대응 포인트를 하나씩 요약해야 합니다. 여기서 중요한 것은 철저히 ‘고객사’를 중심으로 검토해야 한다는 것입니다. B2B 기업은 고객사가 주겠다고 하는 것과 내가 하겠다고 하는 것의 경계를 잘 살펴야 합니다. B2B 기업이 아닌 B2C 기업도 마찬가지지만, 사실 고객의 생각을 어떻게 읽어 내느냐가 전략 수립의 기본 프로세스인 외부환경분석 등의 포괄적 접근보다 훨씬 더 중요합니다.
일반적으로 활용하는 SWOT 분석 역시 넓게 볼 일이 아니라, ‘고객별로 고객의 사업’을 중심으로 분석하는 게 훨씬 실용적인 방법입니다. 트렌드나 거시환경이 아닌 고객사의 요구사항이 가장 중요한 논점[Fact]입니다. 우리의 사업 성공 확신 요소와 실패가 우려되는 위기를 제시할 때 주의사항은 각각 제시한 사항에 대해 즉시 “과연 그런가(Really)?”라는 질문을 던져보고, 합당하다면 그에 대한 ‘논거論據’를 분명히 해야 합니다. 그래야 ‘틀림’을 예방할 수 있고, 올바른 전개를 하게 됩니다.
2단계는 조금 더 구체적으로 고객을 파악하고, 우리와의 관계를 분석하는 단계입니다. B2B 기업에서는 특히 고객의 사정과 생각을 알아내는 것이 중요합니다. 고객사가 고민하는 문제의 솔루션을 제공하는 것이 B2B 기업의 존재 이유이고 동반 성장할 수 있는 방도이기 때문에 고객사의 직원보다도 고객사를 더 많이 알고 이해하는 것이 진정한 경쟁력의 시작입니다. 우리 고객사의 고객사 사업전략, 고객사의 사업전략과 계획, 고객사 매출에서 우리 회사와 우리의 경쟁사가 차지하는 매출 점유 변화율 요인, 고객사가 우리 회사와 거래하는 이유가 그 내용입니다.
우리 고객사 역시 그들의 고객사를 상대하여 사업하고 있으니, 고객사의 고객사가 어떤 중장기 전략을 갖느냐에 따라 우리 회사는 중장기 사업 구조를 예상하거나, 단기적으로는 우리가 피할 수 없는 고객사의 엄격한 요구사항을 충분히 예측할 수 있게 됩니다. 고객사의 사업전략과 계획을 알게 되면, 향후 유지될 사업, 확대될 사업, 감소하거나 사라질 사업을 고객사와 공유할 수 있고, 따라갈 수 있거나, 선도할 수 있는 유리한 입장이 될 수 있습니다. 고객사의 매출 구조에서 우리 회사와 우리 회사의 경쟁사가 사업별 점유율을 파악할 수 있으면, 우리 사업을 유지, 확대, 철수할 수 있는 타이밍을 발견할 수 있습니다.
또 중요한 것이 바로 ‘고객사가 도대체 무슨 이유로 우리 회사와 거래를 시작했고, 지금까지 유지하고 있는가’를 진솔하게 파악하고, 논의해야 합니다. 부끄러운 이유도 있고, 당당한 이유도 있을 것입니다. 왜 우리하고 거래하고 있는가? 아직 우리의 고객사가 아닌 회사는 왜 우리와 거래하지 않는가? 잠재 고객사가 우리와 거래하지 않아도 되는 이유는 무엇인가? 이것이 우리의 강점, 약점, 위기, 기회를 모두 포함하고 있는 진실입니다.
3단계는 고객사 별로 향후 3~5년 기간의 사업 아이템, 그 매출, 이익률을 예상하고, 사업별 수주 전략과 사업이행전략, 이행을 위한 필수 요건과 추진 일정을 설계합니다. 여기에 우리 임직원들이 공감, 공유해야 하는 조직 문화 즉, 핵심가치를 포함합니다. 고객사별 사업군과 매출이 팀[부문]의 비전이고, 모두를 합한 미래 사업과 매출이 우리 회사의 비전 즉, 방향과 목표가 되는 것입니다. 사업별 수주 전략과 이행 전략이 바로 중장기 전략으로 자리를 잡을 것이고, 사업 성공을 위한 이행 필수조건이 중점과제로 설정됩니다.
회사의 Visioning 형식은 5가지 요소로 구성이 됩니다. 미션, 비전 선언문, 비전 서술문, 중점과제, 공유가치입니다. 회사사업의 사업 영역Domain과 사업 구조Portfolio에 따라 사업 부문이 2개 이상이면 사업 부문별로 비전을 일차적으로 구성하고, 차후에 전체 사업 부문을 아우를 수 있는 통합 비전을 수립하는 정교화 작업이 필요합니다. 부문별이든 전사 통합이든 비전이 수립되면, 각 부문의 임원은 담당 조직의 구성원들에게 이 비전을 수없이 반복 전파하여 이해할 수 있도록 상당히 노력해야 합니다. 왜 그렇겠습니까?
기업이 지속 가능한 성공을 유지하기 위해서는 4가지가 관리되어야 합니다. 첫째, 우리가 그 방향으로 왜 가야 하는지 이유가 분명해야 합니다. 그래야, 멀뚱멀뚱 방관하는 사람이 없습니다. 둘째, 그 방향을 구체적으로 실행에 옮길 수 있도록 설명할 수 있어야 합니다. 그래야, 사람들이 우왕좌왕 혼란에 빠지지 않습니다. 셋째, 목표를 분명히 해야 합니다. 근거 없이 높은 목표나, 수비적인 낮은 목표를 설정하게 되면 사람들은 비전에 대한 믿음을 갖지 않게 됩니다. 마지막으로, 실천할 수 있는 조건을 만들어주고 리더들이 솔선수범해야 합니다. 화려한 말과 그림이 이해가 되었더라도, 힘 있는 사람부터 용기를 내서 과감하게 실천하지 않으면 사람들은 우리는 안 된다는 좌절감에 빠질 수밖에 없습니다. 아무리 바쁘고 힘들어도 이 4가지는 정확하게 이행되어야 합니다. 임원들이 주체라는 것은 당연합니다. 이게 하기 싫으면 회사를 떠나는 게 선배의 도리입니다.
비전과 전략의 형성 프로세스
모름 → 생각 → 다름 → 논의 → 설계 → 설명 → 공유
