7-7. 사람이 정말 더 필요한가?
120%의 일이 알맞습니다
회사의 매출이 정체된 상태인데, 업무가 너무 많아서 사람이 더 필요하다는 말이 들리기도 하고, 좀처럼 늘어나지 않는 매출이 걱정되어 영업을 보강하거나 신제품을 개발하기 위해 정말 직원을 더 뽑아야 하는 건지 망설여질 때가 있습니다. 누구는 매일 밤늦게까지 일하고, 누구는 일찍 퇴근해 버려 직원들이 불만을 드러냅니다.
우선, 일이 많고 적다는 것의 실태를 정확히 판단해야 합니다. 어떤 일이 어떻게 바쁜 것인지, 아침부터 저녁 늦게까지 하는 일이 제대로 된 것인지, 혹 잘못된 습관으로 늦게까지 일을 늘려서 하는 것은 아닌지, 일의 우선순위가 없어 전부 중요하고 전부 급하다고 이것저것을 건드리고 있는 것은 아닌지, 서로 손발이 맞지 않아 일하는 시간보다 대기하는 시간이 더 많은 것은 아닌지에 대한 실태 파악이 필요합니다.
생산이나 판매의 현장은, 하루가 지나면 눈에 보이고 숫자로 나타나는 실적이 있는데, 그 외의 부서나 업무는 쉽게 알 수 없다고 합니다. 그래서 오늘 할 일, 즉 처리해야 하는 문서, 보고, 회의 결과, 연락 등을 했는가 하지 않았는가를 끊임없이 확인하게 되는데, 이것조차 빼먹을 때가 많습니다. 게다가 일을 끝냈다고 퇴근 시간이 되면 꾸벅 인사하고 나가 버리는 직원들을 보면, 정말 할 일은 다 하고 가는 건지, 퇴근 시간이 되었으니 퇴근하는 건지 도대체 알 수가 없습니다. 점심시간을 포함해서 아홉 시간 동안 정말 열심히 일하고 집으로 향하는 직원에게는 미안한 말이지만, 어떤 직원은 정말 오늘 할 일은 제대로 하고 가는 건지 의심스럽습니다.
직원들의 일이 많고 적음은 그 직원의 능력과 그 직원에게 맡겨진 일에 관계됩니다. 네 가지 유형으로 진단과 처방을 살펴봅니다.
능력이 충분한 직원이라 맡은 일을 잘 처리하는 직원은, 현재의 업무와 노하우를 다른 직원에게 서서히 이관하면서 새로운 일에 도전하도록 유도합니다. 능력은 있는데 맡은 일이 적은 직원은, 해당 부서의 업무를 더 많이 맡기면 됩니다. 능력은 없는데 맡은 일이 많은 직원은, 일을 많이 주면서 우선순위를 정해주거나, 업무 지도를 통해 시간이 걸리지만 능력을 키우도록 합니다. 이 선택은 시간이 오래 걸리고 잠시라도 소홀히 하면 제자리걸음이 될 수도 있으므로 유의해야 합니다. 마지막으로, 능력이 부족하고 맡은 업무가 적은 직원인데 (어찌 보면 채용에서부터 문제가 있었던 최악의 경우) 단순 반복적인 사무를 하루만큼의 할 일로 주거나, 본인에게 적당한 일을 찾아 다른 회사를 선택하게 하는 것도 냉정해 보이지만 오히려 그 직원을 돕는 방법의 하나입니다. 어떤 선택이든 모티베이션이 필요하게 됩니다.
직원들이 정상적인 근무를 하고 있다고 가정할 때, 바쁨과 안 바쁨의 정도는, 아마도 퇴근 시간 이후에도 한두 시간 이상 더 남아서 일하고 있는지, 아니면 퇴근 시간 후 십 분 이내에 모두 퇴근하는지를 보면 쉽게 알 수 있을 것입니다. 보통, 근무 시간 내내 온전히 업무에 몰입하는 경우는 거의 없고, 밀린 일을 해서 맡은 업무를 마무리하려면 어느 정도 추가시간이 필요합니다. 물론 잔업이라는 것은 없어야 최선입니다. 하지만, 경쟁하고 있는 다른 회사들과 사무의 인프라가 상당한 수준 차이가 있다면 몰라도, 더 열심히 더 많은 업무를 해내야 하는 상황이라면, 가끔 늦게까지라도 남아서 일해야 경쟁에서 이길 수 있습니다.
정시[칼] 퇴근이 자연스럽게 자리를 잡기 전에, 몇몇 대기업이나 중견 기업에서는 여섯 시만 되면 무조건 퇴근을 시키기도 했습니다. 그렇다 보니 직원들로서는 본인이 해야 할 일을 그 시간 안에 끝내야 해서, 더욱 시간 관리를 철저히 하고 근무 시간 중에 더욱 집중해서 일을 수행해야 합니다. 점심시간도 쪼개 쓰고, 회의시간을 길게 가져가지 않으면서 결론을 내려고 노력하는 것도 당연합니다. 이런 것은 좋은 역발상이지만, 어찌 보면 이렇게 할 수 있는 시스템적인 준비, 즉 개인별 업무 분장, 성과 평가, 업무 네트워크 등 많은 부분에서 이것을 뒷받침할 수 있는 다양한 제도의 지원이 가능해야 합니다. 이런 지원이 안 되는 상태에서의 어설픈 시도는, 한두 달간의 엉성한 이벤트로 끝날 수 있음을 조심해야 합니다.
사람이 더 필요한가에 대한 문제를 명확히 하고 해결의 실마리를 찾기 위해서 세 가지 측면으로 접근하여 봅니다.
첫째, 실제로 업무가 많아 직원들이 밤늦게까지 일하고 있는 경우입니다. 참 고마운 직원들입니다. 오랫동안 늦은 야근과 이른 출근으로 피곤이 겹쳐 있을 텐데, 그런데도 본인에게 주어진 일을 잘 해 보겠다고 열심히 하고 있으니, 업어 주고 싶은 직원들입니다. 가끔은 약속한 기간 내에 일이 끝나지 않아 일이 착착 맞아떨어지지는 않지만, 잘 조정해서 해결하기도 합니다. 소위 자아실현을 위한 동기부여가 되는 직원입니다.
이런 현상은 좋은 리더가 있기 때문에 가능한 것입니다. 반대로 말하자면, 이런 집단에는 좋은 리더가 꼭 필요합니다. 리더십이 없는 리더라면, 이런 집단의 태도와 성과를 제대로 관리하지 못하여, 오히려 직원들의 걸림돌이 되거나 시행착오를 유발할 것이 뻔하기 때문입니다.
어찌 되었거나, 이런 집단이 업무의 과부하 상태라면, 회사의 전략에 따라 과감히 인원을 충원할 필요가 있습니다. 이런 집단은 보통, 리더가 인원 부족을 먼저 요구하지 않는 것이 특징입니다. 본인들의 일과 역량 향상에 욕심이 많기 때문인데, 이것이 너무 지나치거나 과함을 알고도 그냥 둔다면, 오히려 회사의 전략 달성이 지연될 수도 있습니다. 그러니, 요구하지 않는다고 그냥 둘 것이 아니라, 적절히 충원하여 누적 피로를 줄여주고, 회사의 경영 실적이 좀 더 속도를 낼 수 있도록 하는 것도 중요합니다.
둘째, 사람이 더 필요하다고 꽤 시끄럽게 요청하는데, 면담을 해 보면 그 팀을 맡은 팀장과 그 팀에 속해 있는 직원들의 이야기가 서로 다른 경우가 있습니다. 즉, 한쪽은 부족하단 의견이고, 다른 쪽은 충분하다는 의견이 함께 있는 것입니다.
이런 문제는, 팀에 누구인가 팀워크를 해치는, 조직을 깨는 사람이 있기에 발생한다고 볼 수 있습니다. 그러니 문제를 일으키는 그 사람이 누구인지를 찾아 그 조직에서 빨리 빼내면 됩니다. 사람을 더 넣지 않아도, 그 팀은 팀워크가 더욱 발휘되어 오히려 몰입도가 높아지고 성과가 향상됩니다. 회의할 때 항상 찬성하는 것도 있을 수 없는 일이지만, 직원 대부분이 한번 해 보자고 하는데, 안 된다는 이유가 더 많은 직원입니다. 새로운 업무가 맡겨지면, 다른 직원이 해야 한다고 우겨대고 자기는 쏙 빠져나가는 직원입니다. 직원들만의 회식이나 경조사에 거의 참석하지 않거나, 그곳에서 환영받지 못하는 직원입니다. 회사에 와서 회사 일보다는 본인을 위한 일을 더 열심히 하는 직원입니다. 오류가 많은 보고서를 성의 없이 보이면서, 내가 회사를 위해 이렇게 열심히 하고 있다고 뻔뻔하게 강변하는 직원입니다. 이런 직원이 그런 태도를 보인다는 것을 알고, 오랫동안 주의하라고 경고하고 기회를 주었는데 여전히 팀워크를 해치고 있다면, 이제 경영자는 리더나 그 직원을 빼낼 수밖에 없습니다.
셋째, 직원의 역량을 높이고 업무를 배분하는 리더십이 형편없어서 인원이 부족한 것처럼 보이는 현상입니다. 직원 몇 명이 현재 자기에게 맡겨진 업무만 하고, 더 이상의 업무를 거부하고 있는데, 가만 보니 그 업무량이 과다하지 않으며, 게다가 그 일만 맡아서 앞으로 계속해도 업무의 질이나 처리 범위가 더 좋아질 것이 없는 상태입니다.
큰 이유는 이것입니다. 우선 이 팀의 리더가 직원들을 아직도 장악하지 못한 것입니다. 야단칠 줄도, 칭찬할 줄도 모르고, 이래도 저래도 적당한 이유와 더불어 죄송하다는 직원의 말 한마디에 그저 봐 주기만 하는 리더입니다. 또 하나의 이유는, 이 리더는 직원의 업무를 제대로 파악하고 있지 못하여 업무 통제가 불가능하기 때문입니다. 게다가 큰소리가 나서, 팀의 이런 사정이 회사에서 구설에 오르는 것을 피하고 싶기 때문일 것입니다. 큰일입니다. 이래서는 어림도 없습니다.
팀장으로서, 팀장이기에 관리해야 할 것을 확실히 가져가야 합니다. 어떤 결정이 있으면, 리더 본인이 그렇게 정한 것을 확실히 직원에게 알리고, 일의 진행에 차질이 없도록 지시와 요구를 강력하게 하고, 정해진 시점에서 꼬박꼬박 보고를 받고 하나씩 지적하면서, 팀장 본인도 그 업무의 핵심에 신속하게 접근해야 합니다. 서로 약속한 내용과 시간은 철저하게 지켜야 하고, 이런 업무 미팅과 보고서 공유가 끊어짐 없이 반복됨으로써 리더로서의 역량을 키워나갈 수 있습니다. 회사에 꼭 필요한 인재를 만들어내는 것이 리더의 몫입니다. 우습게 보이는 팀장이 되어선 곤란하지 않습니까?
해당 업무 범위 내에서 설계된 주요 관리 포인트[항목]에 관한 확인과 조치가 정상적으로 운영된다면, 직원들의 담당 업무를 점점 확대하는 단계로 돌입하도록 합니다. 예전에야 위에서 시키면 시키는 대로 했다지만 요즘은 꼭 그렇지 않습니다. 사전에 이런 점에 관한 대화가 필요합니다. 왜 이 업무를 해야 하는지, 이 업무의 어느 범위까지 담당하는 것인지, 이 업무를 함으로써 당신에게 무슨 좋은 일이 생기는지, 앞으로 이 일에 대해 어떤 식으로 진행할 것인가를 잘 생각해 놓고, 일대일(1:1)로 설명해 주어야 합니다.
해당 직원의 의견을 충분히 들어줍니다. 직원이 흔쾌히 동의할 경우에는 업무에 착수하도록 하는데, 처음엔 다소 강도 높게 업무 관리를 해야 합니다. 직원이 조건을 걸면서 동의하는 경우엔, 팀 내에서 해결할 수 있고 다른 직원에게 피해가 없으며 발전적인 조건은 적극적으로 수용하지만, 그렇지 않은 경우에는 그런 조건을 그 자리에서 거부하여야 합니다. 이렇게 거부했을 경우나 아예 처음부터 동의하지 않을 경우에는, 회사를 대표하는 팀 리더로서 팀원에게 그에 따르는 불이익을 명확히 전달하여야 합니다. 선을 그을 때는 분명히 그어야 합니다.
넷째, 일부 부서에 국한하지 않고, 직원들의 반응이나 경영자가 보기에도 언제부터인가 업무의 불균형이 드러나는 경우입니다.
알다시피, 사무실의 업무라는 것이 언제나 늘어나기만 하지 줄어들지는 않습니다. 어느 순간에 보면, 일이 많은 사람은 많고, 상대적으로 적은 사람은 적습니다. 능력보다 일이 많아져 이것저것 시간에 쫓겨 처리하면 일을 빼먹거나 부실해지고, 반대로 일이 적은 사람은 쓸데없는 일을 만들거나 시간을 허비합니다. 이런 불공평한 현상을 내버려 두면, 당연히 직원들의 불만은 증가할 수밖에 없습니다. 그러니 일 년에 한 번 정도는 부서별로 업무의 재고 조사를 할 필요가 있습니다.
그 당시에는 필요했지만, 지금은 필요 없는 것, 즉 목적이 없는 것은 과감히 없애 버려야 하고, 필요한 업무는 그 업무량을 절반으로 줄일 방법을 찾아야 합니다. 이 과정에서 문서, 회의, 연락 등의 종류나 양, 빈도를 모두 개선해야 합니다. 사람이 부족한 것이 아니라, 목적이 없는 업무와 시간을 많이 잡아먹는 일 처리 방식이라는 낭비가 늘어난 것입니다.
초심으로 돌아가 업무를 30% 없애고, 필요한 업무의 사무량을 1/2로 삭감하고, 이것들을 잘 유지하기 하기 위한 업무의 매뉴얼(노하우, 비결)을 운영하는 것이 방법입니다. 이런 개선 활동에 좀 시간을 들여 추진하면, 몇십 배 이상의 시간을 아껴 쓸 수 있고, 소중한 직원들이 귀한 시간에 가치 있는 일을 할 수 있게 됩니다.
정상적인 두 사람을 채용하는 것보다
이상한 한 사람을 내보내는 것이 훨씬 낫습니다
