9-8. 배우는 법을 배운다
‘큰일 앞에서
임직원들은 어떻게 어긋나는가?’
혁신 활동을 진행하다 보면, 임직원들의 참여나 반응은 크게 5가지의 그룹으로 나타납니다.
첫째는, 경영진의 의지가 반영된 혁신 활동을 자기 부서의 일이나 업무, 분위기(문화)의 개선을 위해 적절한 기회로 활용하는 그룹입니다. 변화 프로젝트를 위해 설계된 프로세스를 모두 따르면서 그것과 똑같이 실행하지 않아도, 프로젝트의 개념을 이해하여 자기 부서에 적합하도록 변형해서 전사 프로젝트임을 명분 삼아 상당히 공격적으로 밀어붙입니다. 전사적인 프로세스에서 살짝 벗어나 있기는 하지만, 프로젝트에 큰 문제가 되지 않습니다. 부서에 최적화된 혁신 모델이라는 점을 확인할 수 있다면, 가장 좋은 방법입니다. 이런 경우, 경영진은 그 부서의 리더와 계속 소통하며 추진 방향과 방안을 지원하고, 충분한 보상을 하면 됩니다.
둘째는, 제시된 프로세스와 방법을 철저히 배우고, 그대로 실행하는 그룹입니다. 또박또박 그 방식을 실행하여, 큰 성과를 신속하게 만들어 내지는 못해도 배운 대로 성실히 실천합니다. 제시된 범위와 방식의 안에서는 좋은 진행이라고 할 수 있습니다. 하지만, 자발적인 도전 과제의 발굴과 실천이 추진되지 않아 수동적인 상태가 장기간 유지된다는 점에서 문제가 있습니다. 성과지표만 관심이 있거나, 실수를 피하려고 하거나, 직원들의 불만을 키우지 않으려는 등 다양한 의도가 있습니다. 변화를 바라보는 프레임을 바꾸고, 과감히 ‘도전’하려는 뜻을 모으고, 혁신 사례를 벤치마킹하고 연구하여 좀 더 수준 높은 돌파구를 찾아야 합니다. 리더가 이러한 행동을 보이지 않으면, 혁신 프로젝트가 공식적으로 종료되는 순간부터 일 년 이내에 이 그룹의 대부분 활동은 딱 거기서 정지됩니다.
셋째는, 한 걸음 뒤에서 적당히 즉, 하는 것처럼 보이게 진행하는 그룹입니다. 주어진 과제에 대해 최소 수준으로 실행하며 비난을 피하는 모습과 결과를 보입니다. 변화 혁신 프로젝트에 대해 ‘이걸 언제까지 계속하겠어? 좀 하다가 말 거야’ 라거나, 부서와 직원의 업적 평가와는 전혀 관계없음을 은근히 내세웁니다. 의심하고, 허세를 앞세운 이런 그룹이 많습니다. 이런 그룹은 혁신의 의지를 말하지만, 이런저런 할 수 없다는 이유를 제일 많이 강조합니다. 변화에 관해 말로는 긍정이나, 실제는 부정하는 태도입니다. 이런 그룹은 권한이 있는 리더로 변경해야 합니다. 그렇지 않으면 새로운 리더가 올 때까지 두 얼굴을 한 직원들이 점점 늘어나고, 변화와 혁신이 정반대로 갈 뿐입니다. 이런 집단의 리더가 바로 조직의 암癌적인 존재입니다.
넷째는, 아예 ‘필요 없다, 이거 아니다’라고 부정하고, 참여를 거부하는 그룹입니다. 모든 부문에 걸친 혁신 프로젝트의 큰 방향에는 공감하나, 자기 부서의 추진 과제에 불만이 큰 경우입니다. 지금 중요한 게 그게 아닌데, 지금 급한 것이 그게 아닌데, 직원들이 바라는 것과 완전히 동떨어져 있고 쓸데없는 것을 요구해서 자기를 힘들게 하고 시간만 낭비한다는 것입니다. 회사의 경영진이 올바른 판단으로 추진하고 있다면, 이런 생각을 하는 사람의 고집이고 심술입니다. 반대의 경우라면, 현상을 다시 한번 진단하여 방향과 방법을 바꾸는 것이 맞습니다. 이럴 때, 한번 잘 생각해 볼 것이 있습니다. 지금 당장 어떤 일이 중요하고 급하다고 해서, 직원들이 이미 알고 있는 것만, 요구하는 것만 집중하여 거기에만 빠져서는 안 됩니다. 내가 알고 있는 것과 내가 하고 싶은 것으로 끝내고 싶겠지만, 내가 모르는 것도 있다는 걸 알아야 합니다. 배움의 자세를 겸할 수 있으면 발전할 수 있습니다.
다섯째는, 아예 포기하는 그룹입니다. 주어진 일만 잘하든 못하든, 하던 대로 합니다. 나이가 많아서, 추진하려는 게 무슨 말인지 모른다는 이유입니다. 뭘 나까지 해? 하고 싶은 사람만 하라는 식입니다. 나름대로 사정이야 있겠지만 개인이든 조직에든 좋은 것이 아닙니다. 변화와 혁신을 방해하지는 않으니 그나마 다행이라는 의견도 있지만, 함께 일하고 같이 밥 먹는 동료 직원을 이렇게 두고, 혁신 추진 그룹만 갈 길을 간다는 것은 옳지 않습니다. 이런 직원들에게는 주변과 동료가 변하는 모습을 보면서 ‘함께 갈 수밖에 없게끔’ 하는 게 최선입니다. 이 사람들은 다른 사람의 말에 따라 변하지 않는 사람들이기 때문입니다. 어쩔 수 없도록, 안 할 수 없도록 만들어야 합니다.
조직 전체가 이런 5그룹 중 하나의 그룹[상황]에만 있지 않습니다. 당연히 5그룹이 어느 정도의 비율로 혼재되어 있습니다. 변화를 이끌어가는 리더 입장에서는 일등 주자에서 마지막 주자까지 신경을 써야 합니다. 일등은 더 빨리 뛰어야 하는데 왜 이리 더디냐, 또는 더 빨리 잘 뛸 방법을 알려달라고 조르고, 꼴등은 이 코스는 잘못 정해졌고, 여기서 쉬어야 하는 것 아니냐고 볼멘소리입니다. 그룹마다 바라는 것이 다르니 일등부터 꼴등까지 모두 불만입니다.
이런 상황에서 경영진과 혁신의 리더는 어찌해야 하겠습니까? 당연히 그룹별 리드를 해야 합니다. 처음 스타트해서 일정 구간까지는 같이 갈 수 있지만, 도중에 차이가 날 수밖에 없습니다. 이때는 따로따로 적합하게 운영해야 합니다. 5개 그룹으로 속성을 분류하여 운영하는 것이 맞지만, 공통으로 훈련해야 하는 것이 바로 ‘배우는 법’입니다. 외부로부터 정보가 들어오지만 자기 학습이라는 동력이 없다면, 지속 가능한 변화는 불가능하기 때문입니다. 그럼, 배우는 법을 어떻게 배우게 할 것입니까?
우선은 듣거나, 읽거나, 보는 것일 겁니다. 정보가 나에게 들어오게 하는 것입니다. 중요한 건, 제대로 된 옳은 정보이어야 합니다. 그러나, 제대로 된 정보인지, 옳은 정보인지를 알아채기가 곤란할 수 있습니다. 그럴 땐, 믿을 수 있는 사람에게 추천을 받거나 정보를 얻어내는 방법이 있고, 많은 시간이 걸릴 수 있지만 스스로 상당히 많은 매체에 접근하여 골라낼 수 있는 판단력을 키우는 방법이 있겠습니다. 이런 정보를 입수하는 기회를 계속 얻으려면 당연히 자신만의 규칙Rule이나 습관이 필요합니다. 그러려면 이유가 있어야 합니다. 조직에서 뒤처지지 않기 위해, 조직을 잘 이끌어 가기 위해, 또는 자기 미래나 두 번째 인생을 위한 자기 개발이든 뚜렷한 이유가 있어야 합니다. 이때, 개인의 편익보다는 협력이나 공익을 위한 이유를 생각하는 것이 훨씬 좋겠습니다. 나만 위한다는 것이 어차피 불가능하기 때문입니다.
배우는 첫 단계, 정보의 입력단계에서 제공되는 정보가 이미 ‘왜’라는 근거나 목적을 제시하기도 하는데, 어쨌든 ‘왜’라는 것을 곰곰이 생각해야 합니다. “그렇게 하라고? 왜?”, 그다음엔 “이러라고? 왜?” 이렇게 질문을 던져야 개념을 이해하게 됩니다. 개념이 이해되면, 방법을 배우고 활용하기가 쉽습니다. 방법만 배우면 따라 할 수는 있어도 응용할 수 없습니다. 응용할 수 없으면 변화의 리더십을 가질 수 없습니다.
그리고, 학습한 것을 훈련하고 실행하는 것입니다. 이때 중요한 것이 실행을 위한 ‘준비’입니다. 어떻게? 실행의 단계를 머릿속으로만 생각하지 말고, 구체적으로 ‘메모(그려봐야)’해야 합니다. 무엇을 메모하면서 준비해야 하겠습니까? (배워서) 할 일의 흐름을 순서에 맞게 그려봅니다. 시작부터 그릴 수도 있고, 마지막부터 거꾸로 그릴 수도 있습니다. 일단 큰일을 먼저 그려 넣고, 그 사이사이에 큰일을 지원하기 위한 다양한 작은 일을 만들어 결합합니다. 혼자 할 일과 다른 사람과 함께 할 일을 표시해 봅니다. 필요한 문서나 물품 등도 메모합니다. 이렇게 ‘전체’의 모습을 ‘부분’의 모습을 결합하여 그려내는 것이 중요합니다.
해야 할 과업을 설계했으니 당연히 실천해야 합니다. 실행 전에 물론 관련된 사람들과 협의하고 수정 보완을 합니다. 실행하면서 과잉이었던 것이나 누락되었던 것을 알게 되면 역시 메모해 놓습니다. 재발을 방지함과 동시에 더 높은 수준의 배움[기획]이 가능해질 것입니다.
뭐가 이리 복잡한가? 하겠지만, 몸으로 때워서 익히는 것도 올바른 길이 있습니다. 과거엔 (대충) 그래도 됐겠지만, 지금은 그렇지 않습니다. 기록이 되어야 하고 지식으로 모여야 복잡한 일을 잘 처리할 수 있습니다. 복잡한 것도 자꾸 하다 보면 익숙해져서 쉬워집니다. 이렇게 배우는 겁니다.
경영자가 고민할 것
우리 직원들의 지식Knowledge, 기술Skill, 태도Attitude 수준
