승진에는 직급이 올라가는 장면도 있지만, 직급뿐만 아니라 직책을 맡게 되는 것도 포함된다.
팀장 등 직책을 맡아야 일정 기간 검증 후 임원 승진의 기회도 있는 것이 일반적이다.
그런데 최근에는 팀장을 기피하는 현상까지도 발생하고, 관리감독자인데 일반 팀원 대비 불리한 사항들에 불만을 표출하는 경우도 있어서 기존 관리방식에 한계가 있는 측면도 있다.
서로가 팀장을 하고 싶어 하고 팀장을 달아준다고 하면 회사에 충성을 하는 시기는 지났나 보다.
오늘은 팀장의 주된 역할과 회사에서 팀장을 관리하기 위해서 노력하는 측면을 다루어보고자 한다.
인사부서 입장에서 팀장급 리더들에게 바라는 관리 장면 및 팀장을 위한 인사관리 장면은 대략 다음과 같다.
1. 성과관리 : 업무 지시 및 이행, 업무 진척도 관리, 목표설정 및 중간리뷰 피드백
2. 평가관리 : 성과평가자, 평가그룹 분리 대상, 평가 이의제기 대상
3. 근태관리 : 관리자로서의 팀원 근태 관리, 본인의 근태에 대한 관리 여부
4. 보상관리 : 직책수당, 인센티브 지급 시 별도 상향, 팀원 보상 결정권/추천권
5. 보임관리 : 핵심인재 등 리더 예비풀 관리, 보임/면직
6. 리더십관리 : 리더십 교육, 피드백 및 코칭 역량강화, 리더십평가, 리더십 코칭
7. 노조 관련 : 노조법상 사용자로서 노조 가입대상에서 제외, 가입을 해도 실제 단협은 미적용
대략만 열거해 봐도, 팀장 한 명을 탄생시켜서 회사의 관리자로서 역할을 하게 하는 것은 난도가 있는 것 같다.
팀장이 되면 위에서 열거한 각종 관리를 해야 하는 사람이자, 관리를 받는 사람이 된다.
기존에는 업무만 잘하면 인정받았는데, 이제는 관리를 잘해서 조직을 잘 운영하고 팀원들의 역량을 이끌어 내서 성과를 내야 인정받는다.
그래서, 리더가 되면 리더십을 필두로 하여 각종 팀원관리 상황에서의 성과관리를 위한 각종 사항들이 진행되게 된다.
팀장이 되면서 낯선 장면은 아마도 '성과관리'라고 생각한다.
팀장의 제일 막강한 권한이 뭐냐고 묻는다면, '업무분장권'이라고 하겠다.
대부분 팀 내 업무 분장을 하면 최소 1년 정도는 수행해야 하는데, 난이도가 높거나 일을 많이 해야 하는 직무를 수행하게 되면 이로 인한 스트레스나 어려움이 가중될 수 있다.
팀장이 팀원과 상의하기도 하지만, 모든 개인의 이해관계를 반영할 수 없어서 결국 팀장이 결정하게 되는 경우가 많다.
이렇게 업무 분장이 끝나면 업무를 수행하게 된다.
업무가 잘 수행되면 문제가 없지만, 잘 안 되는 경우가 있다.
차라리 팀장인 내가 시간을 내서 직접 하면 더 잘하겠는데, 팀원에게 업무를 수행하게 하려면 팀장으로서의 선을 지키면서 업무를 지시하고 코칭할 수 있어야 한다.
그런데, 말처럼 쉽지 않다.
팀원도 본인 생각이 있고, 역량에 한계가 있는 측면도 있기 때문에 팀장 마음처럼 제대로 성과를 내게 하는 데에는 시간이 많이 걸린다.
여기에서 1차적인 허들이 발생한다.
이 허들을 못 넘고 본인이 팀원일 때처럼 실무를 지속하면 얼마 안 가서 낙오하게 되는 경우를 많이 봤다.
물론, 업무를 지시만 하고 그냥 손 놓고 기다리라는 것은 아니다.
명확하게 충분히 설명해 주어서 팀원의 시행착오를 줄이고, 포인트 되는 사항만 잘 체크해 줘서, 팀원 스스로 성과를 낼 수 있게 지원해 주어야 한다.
말이 쉽지 이렇게 하기는 매우 어렵다.
그래서, '그냥 내가 하고 말지~'라고 하는 순간이 오겠지만, 그래도 참고 기다려주고, 일정관리를 타이트하게 해서 성과를 내게 해야 한다.
그렇지 않으면, 팀장이 매번 실무를 하고, 팀원 역량은 안 늘고, 팀장은 바쁘고 스트레스받는데, 팀원들은 팀장에게 불만이 쌓이게 되는 악순환의 고리에 빠지게 된다.
팀장의 다음 난관은 '평가관리'일 것이다.
예전에 다른 글에서도 리더의 인사평가 고충에 대해서 작성한 글을 올린 적이 있다. (평가 4_인사평가면담 잘하기)
평가를 잘하기 위해서 평상시 팀원들의 업무 내역과 성과를 잘 기록하고, 수시 피드백을 통해서 팀원 스스로 성과를 더 높이기 위해서 노력해야 한다.
그리고, 이런 결과들을 모여서 연말평가에 반영되어야 그나마 이의제기 비율은 낮아질 것이다.
신임 팀장들이 제일 어려워하는 것이 평가라고 한다.
상대평가에서는 인위적으로 고평가 저평가를 나눠야 해서 힘들고, 절대평가에서는 평가결과에 대한 입증을 고스란히 팀장이 해야 하기 때문이다.
매일 관리하지만 매일 낯선 장면, 바로 '근태관리'이다.
근로시간, 휴게, 휴일, 휴가, 휴직 복직 등에 대한 관리를 말한다.
근태관리는 팀원들이 기본적인 기준을 잘 준수해 준다면 아무런 문제가 없을 수도 있는 사항이다.
그러나, 문제를 야기하는 기준 위반자가 발생하는 경우, 팀장들의 근태관리 난이도가 높아진다.
팀장은 일반적으로 근태 사항에 대한 실적을 승인한다.
몇 시간 일했고 초과근로는 필요한지 법상 한도시간을 잘 준수하는지 등이다.
그런데, 이를 위해서 근태 시스템에 대한 충분한 이해 및 기준 위반 사항에 대한 명확한 경고나 재발방지를 위한 노력을 해야 한다.
그리고 때로는 확고한 결단으로 장기간 반복적인 근태위반자들은 징계위원회에 회부할 수 있는 용기도 필요하다.
다음으로 보상을 결정하거나 추천하여 동기부여를 위한 '보상관리'를 수행한다.
팀장에게 보상 결정권을 주는 회사도 있지만, 많은 경우 (재원의 한계 문제로) 팀장에게는 보상은 추천권을 부여한다.
평가 결과에 따라서 재원 범위 내에서 연봉 인상률이나 인상금액을 정할 수 있는 회사도 있겠지만, 평가 결과만 있으면 보상은 그에 따라가는 제도를 가진 회사도 있다.
또한 인센티브 유형의 보상제도 또한 적은 금액 범위에 대한 결정권을 부여하기도 하지만, 큰 금액의 인센티브의 경우에는 팀장의 추천 하에서 그 상위자가 팀장들의 의견을 받아서 결정을 하기도 한다.
보상은 기본적으로 다다익선의 형태를 띤다.
그런데, 보상을 무한정 많이 지급하는 것도 보상의 효과는 떨어질 수 있어서, 필요한 사항에 대해서 적재적소에 지급하는 노련한 관리가 필요하다. 팀장으로서 다른 팀에 비해서 본인 구성원들이 성과를 많이 내게 하고 그에 합당한 보상을 지급하는 것이 팀원 관리에 매우 중요한 역할을 한다.
한편, 팀장을 배출하고 관리하기 위해서 회사에서 노력하는 측면도 있다.
팀장에 대한 평가보상 및 근태를 어떻게 해 줄 것인가의 문제가 있다.
보상은 제일 기본적으로 직책수당이 있다.
팀장 수당이라는 이름으로 월마다 수당을 지급하는데, 수당을 받으면 초과근로 시 OT수당을 지급하지 않는 경우가 많다. (이에 대한 글 _ 근로시간 5_리더(팀장)는 OT수당 안 줘요?)
그래서, OT수당을 못 주는 상황이면 수당을 많이 달라는 요구가 항상 있는 편이다.
그리고, 일반 팀원보다 별도의 제도를 통해서 인센티브나 성과급 지급 시 팀장들에게는 좀 더 많은 금액을 지급하기도 한다.
회사마다 차이가 있긴 하지만, 팀원들보다 팀장에게 금전적으로 더 많은 보상을 주기 위해서 노력한다.
근태관리에 대해서도 팀장들은 근로기준법상 '관리감독자'로서 근로시간 규정의 적용 제외 대상으로 많이들 운영한다.
그래서, 선택근무 등 유연근무제도를 팀장들에게 적용할 수가 없다.
팀원 시절에 편리하게 사용하던 유연근무도 사용할 수 없고, OT 수당도 지급되지 않고, 성과를 많이 내서 받던 인센티브도 리더 인센티브만 받아야 해서 팀원 시절보다 불리하거나 불편함이 생긴 리더들은 불만이 생길 수도 있다.
회사는 이러한 리더들의 목소리를 경청하고 지속적으로 관리하고 제도개선에 임해야 할 것이다.
다음으로, 팀장 Pool을 관리하고 석세션 플랜을 가동한다.
일반적으로 팀원들 중에 팀장이 탄생하는 것은 당연하지만, 어떤 팀원들을 팀장으로 배출할 것인지를 회사별로 계획한다.
이를 위해서 기존 고성과자들이나 고 역량자들 중에서 핵심인재를 선발하고, 이들에 대해서 예비 리더십 교육이나 도전 과제를 부여해서 부서 관리에 대한 맛보기를 먼저 해 보게 한다.
그리고, 이들 중에서 해당 부서에 팀장 선임이 필요하거나, 다른 부서에 팀장이 필요한 경우 보임과 연계하게 된다.
물론 팀원 시절 일을 잘한다고 팀장이 되어 팀장 역할을 잘하는 것과는 차이가 있는 경우도 있다.
그래서, 핵심인재라고 모두 팀장이 되지는 못한다.
또한, 문제를 발생시키거나 비위가 있거나 하는 경우 징계로 인한 면직도 발생하며, 조직개편 상황에서 부서 폐지로 인해서 면직이 발생하기도 한다.
문제는 이렇게 면직된 인원들의 부서배치나 커리어 관리 측면에서 난이도가 증가한다.
해당 부서 내 문제로 면직된 경우에는 그 부서에 재직은 어려우므로 다른 부서에 배치해야 하는데, 팀장을 할 정도면 기존 부서의 전문성이 높기 때문에 다른 부서에 즉시 배치하여 업무를 수행하기에 문제가 있는 경우도 있다.
또한, 면직으로 인한 상실감에서 업무를 열심히 하지 않는 경우도 있기에, 면직 이후 커리어 면담 및 업무를 정상적으로 수행하게 하기 위한 코칭도 많이 필요할 수 있다.
다음으로, 리더십 관리에 대한 부분이다.
오늘은 리더십 관리의 본질적인 사항을 이야기하지는 않겠다.
다만, 팀장으로서 기본적인 리더십을 발휘하고 해당 부서의 성과관리로 연계하는 장면이 매우 중요하다.
개인들의 업무스타일대로 팀원에게 강요하는 경우, 수정 피드백이나 코칭을 강압적으로 해서 직장 내 괴롭힘 소지가 발생하는 경우, 팀원들의 역량을 고려하지 않고 업무의 편중이 발생하는 경우 등 리더십이 부재한 상황에서 성과관리가 잘 안 되는 측면이 발생한다.
이런 경우, 팀원들의 불만이 쌓이게 되고, 리더십 평가 등에서 하위 평가자로서 이슈가 된다.
이런 리더들의 경우, 회사에서는 별도의 코칭을 통해서 리더십 개선을 시도한다.
그런데, 사람은 잘 안 변하기 때문에 코칭이 극적인 효과를 발휘하기 어려울 때도 있다.
이런 경우에는 해당 인원이 리더로서는 부적합한 것으로 판단하여 면직처리 하기도 한다.
그리고, 노동조합 가입에 대한 이슈가 있다.
팀장은 노동조합에 가입할 수 있는 것일까?
팀장은 일반적으로 노조법상 ‘사용자’로 분류되어 노동조합 가입 대상에서 제외되는 경우가 많다. (근로기준법상으로는 근로자이다.)
노조법 2조 4호에서는 사용자 또는 항상 그의 이익을 대표하여 행동하는 자의 노조 참가를 허용한 경우, 노조로 보지 아니한다고 되어 있다.
따라서, 이러한 시비에 휘말리지 않기 위해서도 노동조합도 사용자를 조합원으로 하지 않는다.
또한, 노조법 2조 2호에서는 사용자란 사업주 (법인 자체), 사업의 경영담당자 (CEO 및 임원급), 또는 그 사업의 근로자에 관한 사항에 대하여 사업주를 위하여 행동하는 자를 말한다고 되어 있다.
따라서, 대부분의 법률적 분쟁이나 논란거리는 ‘그 사업의 근로자에 관한 사항에 대하여 사업주를 위하여 행동하는 자’에 대한 사항에서 발생한다.
판례에서는 근로자의 인사, 급여, 후생, 노무관리 등 근로조건의 결정 또는 업무상의 명령이나 지휘감독을 하는 사항에 대하여 사업주로부터 일정한 권한과 책임을 부여받은 자라고 판시하고 있다.
위에서 성과관리, 평가관리, 보상관리, 근태관리 등을 팀장이 수행하고 있으며, 업무분장 결정권까지도 행사하고 있으므로, 이 판례상 내용에 비추어볼 때 팀장은 사용자가 맞는 것으로 보인다.
그런데, 일부 회사에서는 노조 규약상으로는 아무런 제한이 없어서 사용자인 팀장도 가입하고, 단협상으로는 팀장은 조합 가입 범위에서 제외되어 있는 경우도 있다.
이런 경우에는 노사자치에 의해서 단협에 규정된 조합원 범위에 따라서 팀장은 조합원에서 제외된다.
물론, 팀장이라도 소속 직원에 대한 근태관리, 성과평가관리 등에 관한 실질적인 권한이 없다면 사용자에 해당되지 않는다는 판례의 견해들이 있다.
일반적으로는 팀장은 노조법상 사용자로 분류되어 조합 가입대상은 아니다.
그래서, 조합원이었던 팀원이 팀장이 되면 조합을 탈퇴하게 된다.
그러나, 그 회사의 특수한 노조 합의 내용이나 팀장이 조합에 가입하게 된 히스토리 등을 보면서 법리적으로 판단해 볼 이슈라고 생각된다.
이렇게 팀장을 하면 기존 대비 본인이 관리해야 할 측면도 많아지고, 관리받아야 하는 측면도 많아진다.
그래서, 승진을 통한 성장에 거쳐가야 하는 코스라고 생각해서 열심히 하는 경우도 많지만, 일만 많아지고 보상은 적다는 불만을 제기하기도 한다.
회사는 기존에 팀장이 동경의 대상인 시절의 인사관리 방식에서 벗어나서, 팀장에 의존한 업무수행이나 관리 방식을 다른 방식으로 보완하거나, 기존 관리 방식을 고수할 것이면 팀장이 매력적이라서 팀원들이 선망하게 하는 대상으로 만들기 위한 제도들을 보완해야 할 것이다.
