악마의 열매를 머금은 스타트업 프로세스
< 주니어, 시니어 할 것 없이 스타트업만 오면 미움을 받는다?...>
스타트업에 입사한 인재들은 원피스의 악마의 열매를 먹은 해적들 중 한 명처럼 매우 막강한 "특수한 능력"을 한 가지 얻고 미움의 능력은 업그레이드되는 신기한 현상들이 발생하곤 합니다.
물론 이렇게 특수한힘을 얻고 미움의 능력치는 업그레이드가 되는 상황이 왜 발생하게 되는지 이유는 너무나 많으나 특정할 순 없습니다. 스타트업 불치병의 또 다른 버전일지도 모릅니다. 대기업과 비교하면 이 상황에 대해 조금 더 이해가 되지 않을까?라는 접근 방법으로 글을 써 보았습니다.
✅ 대기업 VS스타트업 비교대상을 꼭 이렇게 해야만 하는가?
어쩔 수 없는 것 같습니다. 왜 그렇게 되는지 알아보려면 어디서부터 잃어버리게 되는 것인지 문제점을 찾아야 하는데 이를 비교할 수 있는 시스템을 갖춘 곳을 찾아보려면 대기업 만한 곳이 없습니다.
< 왜 그렇게 되는지를 우선 파악해야겠습니다...>
주니어와 시니어를 각각 나눠 문제를 정의해 보고 해당 내용을 표로 작성해 봤습니다.
✅ 주니어
1. 기간대비 너무 많은 양의 업무 다중 소화량
2. 빠른 성장을 요구하기 때문에 주니어조차도 채비가 되기 전에 서둘러야 함
3. 경험이 부족한대도 많은 것을 빠르게 스스로 결정해야 하고 책임도 져야 함
✳️ 주니어는 미움을 만들어 낼 수밖에 없는 기로에 서 있고 이게 잘못되고 있는지도 모를 수밖에 없습니다. (경험이 절대적으로 부족하기 때문이기도 합니다.) 더 문제인 것은 이 문제점을 온보딩과 리더들이 해결해 줘야 하는데 이걸 방치하게 되면서 주니어들은 특수한 힘들을 시전 하기 시작합니다.
✅ 시니어
1. 성공경험이 많을수록 자기 방식을 고수
2. 성공경험이 없을수록 회의만 고수하고 결정은 하지 않음
3. 성공경험이 많을수록 변화보다는 안정성을 고수하며 이에 따를 결정이 느려지면서 전체적인 사업이 딜레이
✳️ 시니어는 미움을 스스로 만드는 경우들이 더욱 많을 수밖에 없습니다. 경험과 결정권한, 팀 운영을 이미 해봤음에도 자기 보호와 안정성 욕구로 인해 변화를 멀리하고 결정을 딜레이 시키면서 미움을 스스로 자아내게 되는 경우들이 많습니다.
< 어떤 악마의 열매를 먹었는지 알 수 없을까요?...>
음식도 색으로는 어느 정도 구분이 되지만, 실제로 맛을 보고 나면 색상과는 다른 맛을 내고는 합니다. 어떤 조미료가 들어갔느냐에 따라 틀려지기 때문입니다.
이런 최소한의 정보들을 인재들로 친다면 학력, 대외활동, 이력, 자기소개서, 인적검사 데이터 등등을 아무리 꼼꼼히 갈아 낸다고 하더라도 사람의 속은 무슨 수를 써도 알아낼 방법이 없습니다. 그걸 알아보기 위해 커피챗, 컬처핏 등의 내용들을 최대한으로 활용하여 인재를 채용하고는 하지만 화장실 들어갈 때와 화장실 나올 때가 틀린 것처럼 180도 다른 사람을 만들게 되어가는 곳이 변화에 민감한 스타트업이라고 생각합니다.
❎ 1인이 평가하여 채용하는 시스템을 최대한 지양해야 하고 최대한 인재가 귀찮아하더라도 직간접적으로 일하는 모든 사람들과 만나 볼 수 있는 자리를 만들어 실무에 관련된 검증은 1회로 하고 이 외 커뮤니케이션 평소의 직간접적으로 표출될 수 있는 내용을 파악해 보기 위해 커피챗 형태의 인터뷰를 1~2회 진행하는 것이 그나마 조금이라도 완화할 수 있는 방법이라고 생각합니다.
< 그럼 이들이 미움을 받기 전에 방지할 수 있는 방법은 없을까요?... >
늘 그렇듯 언제나 잘된 사례들을 우선 찾아봐야 합니다. 사례들이 엄청나게 성공했다 라기보다는 적용해 볼만한 사례로 보일 수 있기에 가져와봤습니다.
♻️ 온보딩 사례
<해외>
✅ 구글(Google)
- ‘Noogler’라는 프로그램을 운영
- 신규직원을 기존 회사 커뮤니티와 연결시켜 줘 기업문화를 직접 경험하고 이해를 도움
- 일정기간 프로펠러가 달린 캡모자를 쓰고 다니며 기업의 문화를 흡수하는데 주력
✅ 메타(Meta)
- 'Bootcamp'라는 프로그램을 운영
- 신규직원에게 제품, 기술, 문화 등에 대한 체계적인 교육을 제공
- 멘토와 함께 일정 기간을 수행
<국내>
✅ 원티드랩
- 짝꿍과 팀원 프로세스 운영
- 각 조직의 소개를 기반으로 동료들과 친해질 수 있는 요소를 우선 실행
- 30일, 45일, 60일 등으로 지속적인 피드백 실행
✅ 하이브
- Win Together Program 운영 (6개월)
- 신규 직원에게 미션 부여
- 직속사수 및 동료에게 피드백받으면 경험성을 강조
✅ 토스
- 메이트 프로세스 운영 (3개월)
- 업무, 툴 활용법, 비전&문화 세션을 통해 토스에 적응을 집중
- 리더와의 티타임 (대표 포함)
< 지속성이 담보가 되어야만 합니다... >
스키나 스노 보드도 잘 넘어지는 법, 잘 일어서는 법, 잘 멈추는 법부터 배웁니다. 기초이지만 가장 중요하고 내 안전을 최우선적으로 담보할 수 있는 방법이며 경력자가 돼서도 이 연습은 기본 장비와 함께 업데이트해 나가는 방식을 채택합니다. 그리고 급에 맞게 슬로프를 선택하고 계속 또다시 연습을 통해 업데이트를 실행합니다.
위와 같은 사례로 본다면 최초의 온보딩과 이후의 지속적인 온보딩은 정말 중요한 맥락을 차지하는 것을 알 수 있습니다. 하지만 스타트업은 온보딩을 지속적으로 진행하지 않습니다. 주니어는 주니어대로 온보딩 통과 후 3개월의 수습기간 동안 어떻게든 담금질을 통해 쓸 수 있는 사람이 되어야만 하고, 경력직은 경력직대로 온보딩의 기간을 최대한 짧게 해서 바로 쓸 수 있는 사람이 되어야만 합니다.
비용적인 측면으로 인해 1회성으로 한정되어 있는 경우가 다반사이고, 온보딩이 기업의 문화와 역사를 습득하는데 작용하는 것이 아니라 업무의 일환처럼 돼버려 잘 작동하지 않는 경우들이 두루 있는 것 같습니다.
♻️ 지속적인 온보딩의 효과
1. 조직에 적응도 참여도를 높이고
2. 생산성과 이미지를 향상하며
3. 인재의 유지와 만족도를 증진시키고
4. 팀 협력을 강화시키는데 주요하며
5. 리더십 발전으로의 활로를 열어 줄 수 있습니다.
♻️ 주니어와 시니어의 온보딩 차이점을 두어야 합니다.
- 주니어 : 조직의 역사 문화 그리고 비전에 주력하여 역량 적합도와 집중에 주력
- 시니어 : 분야에 대한 역할과 실행, 책임에 대해 주력
✓ 마치며
온보딩은 단순히 새로운 직원을 환영하는 것을 넘어서야만 하며 지속적이어야 효과가 있습니다. 단기간에 이뤄지는 온보딩은 집중력을 오히려 떨어 뜨리기 때문에 효과적이라고 보기 어렵습니다. 지속적으로 피드백을 주는 문화가 담보가 되어야만 직원들의 참여와 몰입도를 높이고, 영리한 주니어와 현명한 시니어를 길러내는 레시피로서 작용해 기업의 경쟁력을 향상할 수 있을 것입니다.
