매출에 목 매이는 순간 제품도 목을 맨다
2024년 4월 1일, 현재 다니고 있는 회사에 입사 이전 제품을 개발한 적이 있었습니다. 그 당시 진단하고 기록했던 조직의 상황에 대해 기술하는 글입니다. 제품으로 인해 갈등이 많았던 상황에 대체 무엇이 문제였는지 살펴보았는데, 지금도 한 번 생각해볼만한 내용이라 참고차 정리한 내용입니다.
우리가 지향하는 바가 무엇인가? 조직 구성원은 분사 시 모기업, 계열사에서 오신 분들과 채용을 거쳐서 커리어를 쌓고 있는 분들이 조직에 와 있는 상황입니다.
조직의 성숙도 관점에서 극히 일부의 인원만 애자일의 기본 스타트 라인이 구성되어 있습니다. 입력되는 구성원이 어떠냐에 따라 완전히 다릅니다.
아래의 두 가지 포인트부터 봐야 합니다.
조직 진단 시 가장 중요한 것은 그 조직이 무엇을 하는 조직이고, 어떤 리더들이 있는지, 어떤 사람들이 들어오고 어떻게 육성이 되고 있는지를요
관점을 돌려 우리는 현재 가지고 있지 않은 스크럼마스터를 길러야 하고, 3가지를 지원해줘야 합니다.
팀 지원. 지원하고 싶어도 어떤 사람인지 알면 알수록 더 지원을 잘할 수 있습니다. 어떤 배경, 커리어, 지식을 가지고 있는지 알고 있으면 이 사람들이 어떤 학슬을 하게 되면 되는지 중요성을 인지시켜주는 것이 필요합니다. 조직이 원한 것의 곡선을 만들어서 때로는 주입이 있어야 할 수 있어야 하며, 추임새를 넣어야 합니다.
조직 지원: 조직의 방향과 팀의 역량을 같이 보면서 지식을 계속 제공해 주는 역할을 해야 하며, 이것은 조직의 방향성과 맞춰져야 합니다.
PO(Product Owner) 지원: 제품이 안되네, 매출이 안되네 하는 경우 PO(Product Owner)에게 질문을 해야 하며, 사실 해당 책임은 PO가 져야 합니다. 그래서 팀의 권위가 있는 것입니다. BO(Business Owner)가 하는 것이라 생각할 수 있지만 팀을 이끄는 사람이기 때문에 PO가 챙겨야 합니다.
PO의 경우 리더이면서 우선순위 권한을 가지고 있기 때문에 팀원들에게 어떤 일이라도 시킬 수 있도록 하는 사람입니다. 간단한 Action Items이라도 통합 관리가 되어야 합니다. 통합관리가 안되면 볼 수가 없습니다.
우리 회사에는 진짜 PO(Product Owner)가 있습니까?
통합관리, 프러덕트 백로그를 관리하는 PO가 있느냐 생각하면 없는 것 같습니다. 좋은 Product을 만들어야 하는데 가장 큰 문제는 매출 목표에 있다 보면 자칫 엉뚱한 방향으로 흐르게 됩니다.
구성원들이 처음에 입을 닫은 이유는 비전, 서비스, 제품, 차별화의 고객 가치를 끌어올 수 있는 수단이 있는데, 매출이라는 것에 매몰되어 있습니다. 실제 고객에게 제공하는 가치가 없어지면 미래가 없어지는데, 가치가 없어도 매출만 맞추면 된다는 식의 접근이 되고 있는 상황으로 보입니다.
일하는 방식 변화를 위해 애자일 지원을 하기 어려운 부분이 그러한 백그라운드이기 때문입니다. 매출에 매몰되다 보면 모두 영업조직이 되다 보니 팀에게 집중되는 게 아닌 매출에 모든 게 연결되어 있는 상황입니다. 그렇다고 영업이 특화되어 있는 건 아닙니다. 요즘은 형님 영업, C레벨 영업한다고 일이 해결되는 것은 아닙니다. 영업이 기술에 대한 이해까지 가지고 있어야 합니다.
돈이 앞으로 오는 순간 성향 자체가 달라지게 됩니다. 기술적, 조직적 가치는 선순환을 만드는데 활용될 수 있지만 돈이 선순환을 만들지는 못합니다. 팀에게 돈을 강조할 때 benefit이 가느냐 생각하면 그것도 아닙니다. 매출 체계가 앞으로 나오면서 애자일팀에서 할 수 있는 동인을 잃어버리게 되는 게 일반적인 조직의 특성일 것입니다.
도구를 못써서가 아니라 좋은 Product Owner가 정확한 인식을 하고 이에 대한 완충작용, 해결하기 위한 방안 등이 제공되어야 합니다. Value를 만들기 위한 TO-DO 리스트를 만들어야 하며, 답을 정해놓고 가게 되면 waterfall이 되므로 실제로는 같은 서비스를 제공하더라도 어떤 고객은 좋아하고 어떤 고객은 안 좋아할 수 있으므로 개선할 수 있는 고객 피드백이 필요합니다.
좋은 PO가 팀에서 역할을 하려면 매출 목표가 아니라 우리가 가진 가치가 무엇이냐, 그 가치를 어떻게 만들 것인지를 스크럼 마스터와 함께 만들어가야 합니다. 우리 멤버 중 누구도 PO의 훈련을 받아본 적도 없는데 교육받아도 쉽지 않은 상황이었을 것입니다.
잘못하면 조직에서 밸런스가 무너질 수 있습니다. 경영진은 머리이며 당연히 머리가 가는 쪽으로 몸이 움직일 수밖에 없습니다. 머리는 매출이고 몸통은 가치라면 이미 머리가 결정한 상황인데 변화하기 쉽지 않은 상황입니다.
팀원들 입장에서 생각하면 불만이 많게 되는 상황이 만들어질 수도 있습니다. 선순환 메커니즘을 만드는 것이 무엇보다 중요합니다. 순환의 고리가 악순환으로 이미 전환되어 있는 상황으로 치달을 수 있습니다. 악순환의 고리를 중간중간 끊어주지 못하면 쉽지 않습니다.
경영진은 자기가 해왔던 경험을 기반으로 한 방식으로 진행해야 편할 것이며 그렇지 않으면 경영진 입장에서는 forecasting이 안된다고 생각할 겁니다. 그렇게 되려면 자본으로부터 좀 자유로워져야 이해관계자가 상당히 많은 편입니다.
그렇지 않으면 중간 관리자(리더)가 정말 잘해야 하는 상황이며, 이 때는 PO, SM, RTE 등의 역할로 정말 잘해줘야 하는 상황입니다. 선순환 구조의 핵심은 경영진과 리더. 이들은 사람과 업무 의사결정력이 있기 때문에 중간 관리자가 매우 스마트해야 하며, 사명감도 가지고 있어야 하고 모순도 받아들일 수 있어야 합니다.
모순을 모순 그대로 두면서 어떻게 효율화를 시킬 것인가를 이야기하고 있으면 안 됩니다.
처음으로 할 수 있는 부분은 팀과 제품의 백로그에 통합관리가 필요하며, 고민해야 할 사항은 새로운 가치의 유입을 공짜로 되지 않으므로 이에 대한 많은 리서치가 필요합니다. 돈을 제공하는 사람들을 찾고 리서치를 진행해야 합니다. 시장은 변하는데 이에 대한 대응이 필요하기 때문입니다. 결국 moving target를 맞춰야 하는 상황입니다.
PO, 리더들이 백로그를 관리하는데 이에 대한 추적성이 쉽지가 않습니다. 팀원, 스크럼 마스터, PO가 하모나이징해야 하며 그게 안된다면 매니징 능력이 없는 것이며 그것은 툴을 쓰던지 안 쓰던지 같은 상황입니다. 모든 걸 관리하는 것은 어렵고 우리에게 중요한 것이 무엇이냐를 식별하는 것이 중요합니다.
추적관리를 해야 하는데 모든 관리의 1차는 팀/제품 백로그, 태스크에서 시작하며, 어떤 것은 소스 코드, 어떤 것은 고객사 지원 등의 행위, 어떤 것은 회의가 될 수도 있습니다. 모든 회의는 반드시 기록으로 남길 수 있도록 해야 합니다.
누군가의 이슈가 발생했고 이슈가 있었으면 간단하게 회의록을 남기면 되나 이는 어려운 작업이기도 합니다.
요구 사항 관리는 PO가 진행하고 이에 대한 추적도 PO가 진행해야 합니다. 식당에서도 마찬가지이며, PO는 POS Owner로 맵핑해서 봐도 될 것으로 보입니다.
여하튼 뭐든 어렵습니다. 세상에 쉬운 일이 하나도 없거든요. 특히 변화하는 비즈니스 상황의 변화 관리!는 더욱더 어렵습니다.