월세 낼 돈도 없던 에어비앤비는 어떻게 성공했을까?
[모두가 실패할 줄 알았지만 성공한 기업] 에어비앤비 1편
‘여행은 직접 살아보는 거야!’
220개국에서 원하는 형태의 숙소를 찾을 수 있는 에어비앤비,
코로나 봉쇄 영향으로 중국에서 철수한다고 하는데요.
이번 시리즈에서는 그럼에도 여전히 에어비앤비가 건재할 수 있는
이유와 전략 등 에어비앤비의 A to Z를 알아볼게요.
1편에서는 에어비앤비의 탄생과 성장에 대해 다루니, 2편도 기대해 주세요 ✨
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에어비앤비,
너네는 누구고
무슨 일을 해?
© airbnb01. 누구나 아는 여행 플랫폼, 에어비앤비!
에어비앤비(Airbnb)는 2008년에 론칭한 세계 최대 숙박 공유 서비스로 자신의 방, 별장, 집 등을 다른 사람이 지낼 수 있도록 해주는 임대 중개 서비스예요. 2013년 한국에 진출해 2021년 기준으로 전 세계 220개 국, 600만 개의 숙소가 등록되어 있으며 현재까지의 체크인 횟수만 해도 10억 회가 넘어요.
에어비앤비는 실제로 소유한 숙박시설은 없지만, 어떤 기업들보다 많은 숙소를 확보하는 독특한 사업 모델을 구축했는데요. 여행객과 호스트를 연결하는 수수료로 기업을 운영하고 있어요. 참고로 호스트에게는 3%, 여행객에게는 12%의 수수료를 받고 있어요.
02. 에어비앤비의 창업 스토리
월세 낼 자금이 부족해 집을 빌려주면서 시작한 사업이 10년 만에 300억 달러(한화 40조)가 넘는 기업 가치를 인정받았다면, 믿기시나요? 지금은 에어비앤비가 미국 숙박 수요의 19%를 차지할 정도로 영향력이 막강하지만, 처음부터 순탄했던 건 아니었어요.
???: 집 빌려주고 아침도 드릴게요. 월세 좀 내주세요. 제발요.
© 에어비앤비에어비앤비 창업자 조 게비아와 브라이언 체스키는 로드 아일랜드 디자인스쿨에서 산업디자인을 공부하며 만났어요. 졸업 후 샌프란시스코에 자리를 잡은 게비아는 체스키에게 샌프란시스코에서 창업하자 권유했고, 체스키는 고민 끝에 이를 수락하며 본격적인 창업 프로젝트가 시작돼요.
하지만 이들 수중에 있는 자금은 고작 1000달러 내외였는데요. 디자인 회사를 만들고 싶었던 이들에게는 턱없이 부족한 자금이었어요. 엎친데 덮친 격으로 집주인 할머니가 아파트의 월세를 올려 받겠다고 선언하면서 둘은 당장 월세 낼 돈도 빠듯했어요.
돈이 필요해진 두 사람은 이를 타개할 방법으로 머리를 모았는데요. 그들의 눈에 들어온 것은 샌프란시스코에서 열리는 디자인 학회 콘퍼런스였어요. 샌프란시스코에서 콘퍼런스가 열리자 주변 호텔은 일찍부터 예약이 마감되어 많은 디자이너가 발만 구르고 있었는데요. 체스키와 게비아는 이를 보고 여행객에게 아파트 일부를 숙소로 빌려주고, 그 대가로 돈을 받겠다고 생각한 거예요.
이들은 곧장 에어베드 3개를 구입해 호텔을 예약하지 못한 디자이너에게 방을 빌려주고, 아침을 제공했어요. 그러자 여행객들은 그들의 숙박 서비스에 아주 만족했는데요. 호텔보다 저렴한 숙식비와 더불어 샌프란시스코의 문화를 직접 느낄 수 있어 좋았다고 평가했던 거예요. 덕분에 체스키와 게비아는 1주일 만에 1,000달러를 벌어 아파트 월세를 낼 수 있었고요.
생각보다 많은 돈이 벌리자 두 사람은 이 아이디어가 꽤 괜찮은 사업 아이템이라고 판단했어요. 그렇게 방을 빌려주는 사람과 빌리길 원하는 사람을 연결하는 서비스를 제공하자 마음먹은 거예요. 그리고 이 서비스의 이름은 자신들이 여행객에게 제공했던 에어베드(Airbed)와 아침식사(Breackfast)를 조합해 ‘에어베드&브렉퍼스트(AirBed & Breakfast)’라고 지었어요.
이후 홈페이지를 만들어 사람들을 연결하고자 했던 두 사람은 게비아의 전 룸메이트였던 개발자 네이선 블레차르지크에게 동업을 권유했어요. 블레차르지크는 이에 흔쾌히 동의하고, 2008년에 에어베드&브렉퍼스트 닷컴을 오픈했죠.
성공할 줄 알았지? 그런데 짜잔, 바로 홈리스행•••
© 나무위키하지만 낯선 여행객에게 집을 빌려준다는 아이디어는 사람들이 쉽게 받아들이기 힘들었는데요. 가장 큰 문제점은 이미 에어비앤비와 유사한 서비스가 한가득 있었다는 거예요. 결국 에어비앤비는 사업을 시작한 후 서비스를 유지하기 위한 빚이 나날이 늘어만 갔어요.
빚을 막기 위해 신용카드를 너무 많이 만들어 따로 바인더를 구해야 할 지경이었고, 사무실을 구할 돈이 없어 체스키의 집을 사무실로 활용해야만 했죠. 15명의 직원이 체스키 집에서 모여 일을 했고, 체스키는 사무실에서 숙식을 모두 해결해야 했어요.
어떻게든 회사를 운영하기 위해 창업자 셋은 여러 투자자와 벤처캐피털을 찾아갔지만, 반응은 냉담했어요. ‘난립하는 숙박 공유 서비스들 사이에서 에어비앤비의 차별성을 모르겠다’, ‘자체 숙박시설 하나 없이 숙박 공유 서비스를 제공하는 것이 가능하냐’, ‘이용할 관광객 수가 얼마나 되겠느냐’며 여러 지적을 들었죠. 때문에 에어비앤비는 한동안 아무런 투자도 받지 못했어요.
© 넥스트 유니콘➰ ‘엔젤이요? 이 사람은 아직 천사가 있다고 믿나?’
체스키와 게비아는 디자이너 출신이라 회사 경영에 대해 잘 몰랐어요. 때문에 투자자와 벤처캐피털에게서 투자를 받아내기 힘들었다는 분석이 많은데요. 회사가 어떻게 돈을 벌 것이냐보다 회사의 비전과 목표에 대한 설명을 늘어놓으며, 추상적인 발표를 이어갔다는 점이 마이너스 요소였다고 해요. 심지어 체스키에게 한 최고경영자가 ‘엔젤(엔젤 투자자)을 소개해주겠다’라고 말하자 체스키는 이를 ‘아직도 천사가 있다고 믿나 보다’라고 오해할 정도로 관련 지식이 부족했대요.
참고로 엔젤 투자자는 기술력은 있으나 회사를 운영할 자금이 부족한 신생 벤처기업에 투자하는 투자자를 말해요.
오바마 시리얼이 쥐어준 동아줄
© 브런치 ‘글토끼’물러날 곳이 없었던 그들은 절실함으로 온갖 일을 했어요. 그중 에어비앤비의 역사를 바꾼 것이 바로 미국 대선 시즌에 판매한 아침 식사용 시리얼 ‘오바마 오스’, ‘캡앤 매케인즈’ 인데요. 기존 시리얼 중에서 가장 싼 제품의 포장만 바꿔 40달러에 판매했어요. 그때 당시에는 에어비앤비에 포장을 제작할 인프라나 자금이 없었어서 1,000개의 시리얼 박스에 직접 인쇄물을 출력해 붙였대요.
그렇게 힘겹게 사업을 유지하던 에어비앤비에 한 줄기 빛이 드리우기 시작했어요. 2009년 폴 그레이엄이 주관한 와이 콤비네이터 인큐베이터에 참여하며 투자를 받게 된 거예요!
폴 그레이엄이 에어비앤비에 투자를 결심하게 된 이유로 오바마 오스와 캡앤 매케인즈 시리얼을 꼽았는데요. 투자 미팅에서 ‘4달러짜리 시리얼을 40달러 주고 사게끔 한다면 모르는 사람 집에도 머물 게 만들 수 있겠다’고 말했었대요.
직접 발로 뛰며 이뤄낸 10배의 성장
© Airbnb Yearly Revenue & YoY growth rate(%), Graph by Happist에어비앤비의 폴 그레이엄은 에어비앤비 서비스 발전을 위해 많은 조언을 했는데요. ‘서비스를 좋아하는 100만 명보다 서비스에 열광하는 100명이 낫다’며 서비스 지역을 확대하되, 사용자를 직접 만나 그들을 이해하라고 했어요. 이를 들은 체스키와 게비아는 뉴욕까지 서비스 지역을 확대하고, 사진을 찍어준다는 핑계로 호스트의 집에 직접 방문해 질문을 하며 고객의 생각을 듣기 시작했어요.
그러던 중 어느 한 사용자가 휴가 때 집을 비울 예정인데 집 전체를 공유하고 싶다며 에어비앤비 측에 집 전체 공유 서비스를 제안했어요. 사실 에어비앤비는 이 제안을 받기 전까지만 해도 집에 주인이 있는 상태에서 방만 빌려주는 서비스였거든요. 제안 이후로 집 전체를 빌려주는 서비스가 가능하게 되면서 에어비앤비 사업 수익성에 큰 변화가 일어나게 돼요. 평소 살아보고 싶던 집에서 정말 현지인처럼 살 수 있게 되며, 이를 눈여겨본 세쿼이아 캐피털로부터 60만 달러의 엔젤 투자를 받게 된 것이죠.
결국 직접 발로 뛰며 노력했던 에어비앤비는 인큐베이터와 벤처 캐피털의 투자라는 동아줄을 잡은 1년 후, 월 매출을 5만 달러로, 기존 5천 달러에서 10배 이상 상승시켰어요. 그리고 글로벌 시장 확장에 집중하며 더 많은 투자를 받고, 고속 성장을 이어가게 돼요.
© 테크크런치➰ 타이밍 한 번 기가 막히는 에어비앤비
2007년부터 2010년까지, 미국은 서브프라임 모기지 사태로 부동산 거품이 꺼지며 집주인들이 대출을 갚지 못하는 문제가 발생했는데요. 대출 문제를 해결하기 위해 많은 집주인들이 자신의 집을 관광객에게 제공하기 시작했고, 공급이 많아지니 자연스럽게 에어비앤비도 급격히 성장할 수 있었어요. 이후에는 밀레니얼 세대의 높은 선호도와 함께 소셜미디어가 미친 듯이 확산되며 사용자 수가 급증했고, 호텔 대신 에어비앤비를 이용하는 사람들이 급격히 늘었어요.
03. 에어비앤비의 핵심가치
누구나 쉽고, 멋지게: 사용자 중심
에어비앤비 서비스의 핵심은 누구나 쉽게 이용하고, 누구나 이용하고 싶을 정도로 멋져야 한다는 거였어요. 누구나 이용하기 쉬우며, 24시간 내내 문제없이 잘 돌아가고, 멋진 숙소 리스트가 펼쳐지는 그런 서비스요. 때문에 에어비앤비는 마우스를 세 번만 누르면 예약할 수 있고, 숙소가 더 멋져 보이도록 전문 사진사가 무료로 숙소 사진을 찍어주는 서비스도 제공했어요.
에어비앤비의 네 가지 핵심가치
© fol:in에어비앤비는 네 가지 핵심가치를 기준으로 지원자가 에어비앤비에 부합한 인물인지 판단하고 있어요.
미션을 가장 우선시한다(Champion the mission)
호스트처럼 행동하라 (Be a Host)
시리얼 사업가처럼 일하라(Cereal Entrepreneur)
모험을 받아들여라(Embrace advanture)
이 중 시리얼 사업가처럼 일하라는 말은 에어비앤비의 창업자가 대통령 선거 시즌에 판매했던 시리얼과 연관되어 있는데요. 시리얼 덕분에 초기 사업자금을 펀딩 할 수 있었던 것처럼 업무에서 창의력을 발휘하자는 뜻을 내포하고 있어요.
� 에어비앤비 가치관 맛보기 - ‘에어비앤비 면접에서는 '가치관'을 묻는다’
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OTA 시장 속
에어비앤비
➰ OTA(Online Travel Agency)
OTA는 온라인 여행사를 뜻하는 ‘Online Travel Agency’의 약자로 숙박, 티켓, 렌트가 등을 온라인으로 예약할 수 있는 여행사를 말해요. 에어비앤비, 아고다, 트리플, 클룩 등 우리가 잘 아는 여행사들 대부분 OTA에 속한다고 볼 수 있어요.
01. OTA, 탄생과 전쟁
ⓒ hotelrestaurant다 합치고 독점할 거야! OTA 시장은 인수합병 전쟁 중!
1990년부터 시작된 OTA 시장은 지금까지 승자가 모든 것을 독식하는 식(The Winner Takes It All.)으로 흘러가고 있었어요. 프라이스라인, 익스피디아, 부킹닷컴, 씨트립 등 첫 등장 시기에는 구글 같은 검색엔진과 호텔, OTA는 서로 상생하는 관계였죠. 오프라인에서 팔리지 못한 객실을 온라인으로 판매하며 추가 이익을 얻을 수 있었고, 각종 콘텐츠와 리뷰로 사용자를 늘릴 수 있었거든요.
사용자가 늘어나고, 사업 무대가 글로벌화되면서 서비스 간의 경쟁이 치열해졌어요. 호텔과 항공권 예약이 핵심이었던 당시, 결국 누가 더 빠른 속도로 많은 사용자를 확보하느냐의 경쟁으로 흘러갔어요.
프라이스 라인
미국의 프라이스라인은 유럽의 부킹닷컴을 1억 1300만 달러에 인수했고, 이후 아고다, 카약, 오픈테이블, 호텔스컴바인 등을 잇따라 인수하며 경쟁에서 앞서 나가기 시작해요. 그룹 내 최대 매출을 올리는 부킹닷컴이 곧 부킹홀딩스로 이름을 바꾸게 되죠.
익스피디아
부킹홀딩스의 최대 경쟁자인 익스피디아도 호텔스닷컴을 인수하고, 북미지역을 중심으로 여러 여행 기술 회사를 인수해 나가기 시작해요. 트라바고, 홈어웨이, 오비츠 등 대형 메타 서치 엔진, 장기 휴가용 임대 사업자, OTA 등을 인수해 나갔어요.
씨트립
중국인의 해외여행이 폭발적으로 증가해 함께 성장한 씨트립. 항공권·호텔 예약 서비스인 스카이스캐너, 중국판 에어비앤비 투지아 등을 차례대로 인수하며 두 거대 OTA를 추격하기 시작했어요.
수수료 20% 받아갈게 ㅋㅋ루삥뽕
모든 관련 업종 회사를 먹어 치워 버린 3대 OTA는 시장을 모두 독점하기 시작했어요. 이때부터 호텔 체인과의 갈등이 시작되는데요. 초기 OTA는 호텔에게 5%대의 수수료를 부과했는데, 시장 주도권이 온라인으로 넘어가며 10%에서 20%가 넘는 수수료를 요구하기 시작했다고 해요.
시장 경쟁이 치열해지며 3사가 관광객 유입을 위한 광고비에 지갑을 활짝 열었고, 늘어난 지출 부담이 숙박 업주에게 수수료 인상이라는 결과를 초래한 것이죠.
02. 에어비앤비의 등장과 위협
ⓒ 에어비앤비 뉴스룸에어비앤비: OTA 3사 잡으러 가실 분(1/10)
이렇게 그들만의 리그를 펼치는 동안 에어비앤비가 등장합니다. 에어비앤비는 ‘남는 공간을 빌려준다.’라며 전 세계에 공유경제라는 개념을 알리게 되는데요. 호텔이 아닌 여행지의 로컬 숙소를 저렴한 가격에 이용할 수 있다는 장점에 기존 OTA 3사를 위협하는 회사로 성장하기 시작해요.
➰ 공유 경제(sharing economy)
물품이나 상품을 소유의 개념이 아니라 서로 대여·차용하는 개념으로 인식해 경제활동을 하는 것을 말해요. 개인이 가진 물건 또는 지식·시간·경험 등을 상호 대여하거나 교환하며 거래 참여자끼리 상호 편익과 이윤을 얻어요.
최근에는 웹 페이지와 앱을 통해 여러 플랫폼에서 공유 플랫폼 비즈니스가 활성화되고 있는데요. 이를 통해 구매자(사용자)는 비용을 줄이고, 판매자(대여자)는 수익을 얻을 수 있어요. 또, 중개자는 수수료(광고료 등)를 얻을 수 있어요.
우리도 할 거야 인수합병
에어비앤비는 자신들과 맞는 회사를 인수하는 방향으로 글로벌 시장에 진출했어요. 독일의 Accole사를 인수했고, 런던 올림픽 대비를 위해 영국의 Crashpadder팀을 인수해 큰 성과를 이뤄내요. 결국 2010년부터 2015년인 5년 사이에 무려 353배나 성장하고요.
이후 여행 계획 서비스인 Vamo, 캐나다의 Luxury Retrests, 당일 호텔 예약 서비스인 Hotel tonigght 등을 차례대로 인수하며 글로벌 OTA 3사와 어깨를 나란히 하기 시작했어요.
이번 시간에는 에어비앤비의 탄생과 성장에 대해서 이야기 나눠보았어요.
에이비앤비의 첫 시작과 성장 과정을 보니 어떤 전략으로 어떻게 성장했을지 궁금해져요.
다음 2편에서는 이어 에어비앤비의 전략과 미래에 대해 알아보도록 할게요.
투비 컨티뉴-✨
