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Jan 18. 2022
<북리뷰13>진심경영 상징, 마켓컬리
<마켓컬리 인사이트.김난도>
<마켓컬리 인사이트>저자 : 김난도
대담 : 저자 김난도 VS 김슬아 마켓컬리대표
발행 : 다산북스.2020.5.20. 페이지 : 299 가격 : 18,000원
저자 김난도교수
저자 김난도교수는 서울대학교 생활과학 대학 소비자학과에서 소비행태 이론을 가르치고 소비 트렌드 분석 센터를 맡고 있다. 유통, 전자, 화장품, 식품, 가구, 패션, 자동차, 금융, 통신, 공간개발 등 다양한 산업의 기업들을 컨설팅하며 13년째 <트렌드 코리아>를 집필하고 있다. 그 외 <트렌드 론 : 뉴욕 임파서블> , <트렌드 차이나(공저) >, <아프니까 청춘이 다>, <김난도의 내:일>, <웅크린 시간도 내 시간이다>의 에세이를 출간했다. 온라인 공개강좌 K-MOOC에서 '소비자와 시장'이라는 강좌와 유튜브 채널 '트렌드 코리아 TV'를 운영하고 있다.
마켓컬리 김슬아대표
<자료 출처 : 한국경제신문>1983년 울산 출신. 미국 여자대학 웰즐리 대학에서 정치학 전공.
골드만 삭스, 맥킨지, 싱가포르 국영투자사 테마색 홀딩스, 배인 앤 컴퍼니를 거쳤다. 31살이 되던 2014년 마켓 컬리의 전신 더파머스를 창업 후 2015.5월 사명을 마켓컬리로 변경하고 신선식품 배송 서비스를 시작했다.
이 책은, 김난도 교수가 마켓컬리의 자료를 제공받아 집필한 내용과 마켓컬리 김슬아 대표와의 5차례의 대담 내용을 엮어 제작한 책이다. 저자는 마켓컬리의 경영사례 분석을 통해 기업들이 언택트 시대이자 코로나 격변에서 어떻게 살아남고 성장할지에 관해 기업들에게 마켓 컬리의 경영 인사이트를 전한다. 마켓컬리는 어떻게 하면 신선하고 좋은 식품을, 합리적인 가격에, 고객이 받기 편한 시간에 전달할 수 있을지를 집요하게 실천한다. 그 중심에 상품위원회, VOC, 물류 운영 프로세스, 데이터 정보, 환경친화 포장 디자인, 자율적 조직문화와 디테일 경영이 있었다. 저자는 언제 어떻게 끝날지 모르는 격변의 코로나 시대에 기업들은 '더도 말고 덜도 말고 마켓컬리 처럼'하길 바란다고 했다. 독자들은 이 책을 읽으면서 마켓컬리 사람들과 김슬아대표가 고객가치를 지키려는 강철같은 신념, 일에 대한 무한한 열정과 집요한 디테일, 조직에 대한 헌신적 업무자세를 일관되게 유지하는 것을 보게 된다. 마켓 컬리는 그 동력을 바탕으로 5년 만에 매출 1조 유니콘에 등극하는 성공스토리를 쓴다.
마켓컬리는 어떤 회사인가?
마켓컬리는 2015.5월 창업, 6년 차인 2020년 말 기준 매출 9,530억, 적자 1,162억을 기록하며 신선식품의 국내 최강자이자 새벽 배송의 원조가 됐다. 적자지만 이커머스 기업이 규모의 경제를 활용하여 흑자에 도달하는 성장패턴을 감안하면 흑자 전환이 그리 멀지 않음을 추측할 수 있다. 2015년 창업 당시 마켓 컬리 설립자들은 '왜 온라인 마켓에서는 신선식품을 사 먹기가 쉽지 않을까?' 란 의문에서 출발했다. 정직하게 잘 키운 농산물을 가장 신선한 상태로 먹을 수 있는 방안을 찾아 고객의 식탁에 올리기까지, 집요하고 철저한 검증 과정인 '상품위원회'를 만들고, 전체가 달라붙어 'VOC'를 해결하며, 모든 결정은 테이터로 의사결정을 하면서 '샛별 배송' 이란 시스템을 만들었다. 이 과정을 거치면서 마켓컬리에는 고객가치와 디테일 경영을 집요하게 지키는 문화와 프로세스가 쌓이고 이 문화와 프로세스는 조직에 체화되고 DNA가 되어 진화한다. 그들이 고객가치를 지키기 위해 혼신의 노력을 다하는 과정과 그로 인해 생성된 조직문화 DNA는 꺼지지 않는 회사 발전의 원동력이다. 마켓 컬리의 KSF(Key Success Factor)를 목차에서 5가지로 나눠 설명한다.
<목차>
고객가치를 향한 집념
김슬아 대표는 왜 품질 좋은 신선 식품은 백화점 식품코너에서만 볼 수 있을까? 왜 온라인에서 품질 좋은 신선식품이 없을까, 품질에 깐깐한 주부들이 믿고 먹을만한 식품을 파는 곳이 없을까 하는 의문을 가졌다고 한다. 그래서 신선식품을 온라인에서 팔자고 대기업에 사업제안을 했지만 거절당한다. 신선한 좋은 식재료는 자본 든든한 백화점 식품관에서 프리미엄 가격으로 팔 수 있었다. 주위에서 온라인에서 냉장 저온상태로 식재료를 배송하는 건 틈새시장에서 너무 비효율적이며 망하는 지름길이라고 말렸다. 그러나 아무것도 없는 스타트업이 온라인 사업에는 비효율이라는 신선식품을 들고 레드오션에 뛰어들었다. 이들은 유통업의 정의를 새로 썼다.
<상품 선정 기준>
' 단지 빨리 오는 것이 중요한 게 아니라 받기 편한 시간에 오는 것이 그들에게는 진짜 중요한 서비스였다. 아주 작은 차이가 있지만 고객의 입장에서 생각해보면 서비스의 지향점이 완전히 달라진다. 그 순간 물류의 핵심은 무조건 빠르게 배송한다가 아니라 고객이 가장 편한 시간에 가장 신선한 상태로 식품을 받아볼 수 있게 한다로 변화한다. 마침내 샛별 배송이라는 최선의 방식을 도출할 수 있었다. 유통업에서는 규모의 경제에 입각한 비용 절감이 핵심 이슈였다. 하지만 마켓 컬리는 유통업을 서비스업이라고 정의하고 출발했다. 생산자와 소비자에게 합리적인 가격으로, 확실한 타깃에게 최적화된 서비스를 제공하는 것이 마켓 컬리가 정의한 유통업이었다. ' (P.34)
70가지에 달하는 상품 선정 기준을 보면 그들이 고객 지향점을 바라보는 것이 확연하다.
공급사와의 지속 가능한 협력
김슬아 대표는 사업 초기에 많은 공급처를 찾아다녔다. 그 현장에서 농사짓고 가축을 기르는 이들이 땀과 정성에 비해 제 값을 받지 못하고 우월한 지위의 유통회사들의 가격 압박에 당할 수밖에 없는 현실을 직접 보면서 그들의 아픔에 공감한다. 그런 공감대가 있기에 공급자와 고객의 중간에서 최고품질의 상품을 고객에게 제공하며 함께 지속 발전한다는 뜻을 품는다. 김슬아 대표는 생산 농어민의 적정 이익을 찾으면서도 최고 품질과 적정 공급가를 맞춰가는 구매의 예술을 구현해 나간다.
우여곡절을 거치면서 생산자들은 김 대표와 마켓 컬리 사람들의 진정성을 알게 되고, 함께 고품질 신선식품을 합리적 가격으로 지속 공급 가능한 체계를 만들어 간다. 물론 공급받기 어려운 한 두 가지 상품을 진정성 있게 설득해서 공급받을 수도 있다. 그러나 이런 사례는 마장동에 있는 최고의 정육점을 입점시킬 때나 제주의 문 닫는 목장주를 설득해서 제주 목초 우유를 공급받을 때 등등 무수히 반복된다. 마켓컬리 사람들은 모든 업무의 기본 바탕에 진정성을 두고 있다. 진정성(진심, Authenticity)이야말로 마켓 컬리 조직문화의 최고 덕목이 아닐까.
' 마켓 컬리의 공급사 관리란 단지 효율적인 공급망을 관리하기 위한 것이 아니라 '좋은 상품을 들여놓기 위한 여정'이었다고 할 수 있다. 이 여정은 첫째, 전국 산지나 유명 공급사를 돌며 좋은 공급사 찾아내기, 둘째, 유명 공급사 입점시키기, 셋째, 공급사와 함께 상품 개선하기, 넷째, PB 상품 만들기다.' (P.97)
' 마켓 컬리 소비자와 인터뷰를 해보면 "거기에만 있는 상품이 있어서요"라는 말이 자주 등장한다. 이러한 아이템을 흔히 킬러 콘텐츠(Killer Contents)라고 한다. 이러한 킬러 콘텐츠가 모여 궁극적으로 해당 브랜드의 정체성을 만드는 역할을 한다. 마켓컬리가 창업 초창기부터 납품이 쉽고 저렴한 상품 위주로 구색을 갖추려고 했던 게 아니라 시간과 노력이 들더라도 소비자에게 인정받는 킬러 콘텐츠를 입점시키고자 했던 전략은 그런 의미에서 주효했다고 평가할 수 있다.' (P.105)
심지어 마켓컬리 회원 후기를 보면, '어디에서도 잘 볼 수 없고 사기 힘든 좋은 상품을 집에서 편하게 받아 볼 수 있어 행복하다'라고 한다. 킬러 콘텐츠의 힘이다.
운영 프로세스
회사 대표가 얼굴이나 이름을 모르는 직원이 생기기 시작하고 주문이 폭발적으로 늘어나면 성장을 위해 운영시스템과 프로세스를 준비할 시기이다. 마켓컬리의 운영 프로세스는 상품위원회-콘텐츠와 비주얼 기획-고객 마케팅-주문 처리와 배송으로 크게 나눠지고, 전체 척추 역할을 하는 시스템과 신경망에 해당하는 주문, 재고 및 배송에 이르는 모든 실시간 데이터는 알람 봇이 맡아한다.
<마켓컬리의 운영 프로세스>
'어느 순간 대표는 직원들을 향해 "자네 누구지?"라며 질문을 하게 된다. 이는 스타트업의 중요한 순간이다. 회사가 폭발적으로 성장하는 도약의 변곡점인 동시에 회사가 더 이상 열정만으로 움직일 수 없는 시스템을 구축해야 할 시점이기 때문이다. 이 시기를 잘 넘겨야 하나의 스타트업은 비로스 자리를 잡고 유니콘을 바라보게 된다. 즉, 이 순간에 가장 중요한 경영의 요소는 운영 프로세스가 얼마나 시스템으로 자리를 잡았는가이다. 그런 순간이 마켓컬리에게 생각보다 빨리 찾아왔다. 2017년 연말에 처음으로 하루 주문량 1만 건을 넘어선 것이었다. 2018년 말 마켓컬리 하루 평균 주문량은 1만 7000건을 넘었다. 이 책을 집필하는 시점인 2020년 3월에는 1일 주문량이 6만 건을 넘었다고 한다.' (P.144)
매주 금요일 마켓컬리 김슬아 대표도 참석하는 가장 중요한 '상품위원회'에서 마케팅 담당자는 기획전이나 프로모션에 관한 아이디어를 얻고, 콘텐츠 담당자는 제품의 포인트를 파악하거나 촬영 시 유의해야 할 점을 숙지해 완벽한 퀄리티로 후속 작업을 이끌어 낸다. 여기서 상품 입점 결정을 하고 론칭시킬 때까지의 네이밍 등 마케팅 전략과 콘텐츠 기획 아이디어도 누구나 기탄없이 말하고 공유한다. 어떤 회사이던 회사에 큰 영향을 미친다고 판단하는 일만큼은 마켓 컬리의 '상품 위원회'에 해당하는 조직적인 해법이 필요하다.
초기엔 SNS와 입소문을 통한 고객 유입으로 큰 도움을 받았지만 설립 초창기를 지나자 고객 증가를 이끌 마케팅 활동이 필요했다. 아직도 진행형인 100원 딜이 마케팅 히트作이라면, 컬리가 원하던 고객 페르소나에 딱 맞는 배우 전지현 편 TV광고는 마케팅 홈런作이다.
'고객 설문을 통해 알아본 결과 고객이 마켓 컬리에 록인(Lock-in. 고정)하는 시점은 첫 주문을 한 후 새벽에 배송된 상자를 문 앞에서 확인하는 순간이라고 한다. 이 순간을 아하 포인트(Aha Point)라고 불렀다. 가격 부담 때문에 고객이 주문을 망설여서 록인(Lock-in) 체험을 못한다면 가격을 낮춰서라도 고객이 유입하는 프로모션이 필요하다는 결론에 이르렀다. 첫 구매 고객에게 100원 또는 1000원에 특정 상품을 살 기회를 주고 1만 원 이상의 무료 배송 서비스를 함께 제공하는 이벤트를 했다. 상상을 뛰어넘게 당일 매출이 급증했다. 고객은 가격 혜택을 원했다. '우리가 하기 좋은 방식'이 아니라 '고객이 이용하기 좋은 방식'이 되어야 한다.' (P.166)
'2019년 1월 전지현 편 TV광고가 전파를 탄 이후 홈 페이지 트래픽 10배 상승, 월 매출 전년대비 300% 상승이라는 놀라운 성적표를 얻었다. 2020년 1월 서울 경기 지역 30 ~40대 여성을 대상으로 한 설문조사에서 마켓 컬리의 인지도는 94%로 나타났다. 현시대가 소셜 미디어 시대이기는 하지만 매스 마케팅이 필요한 순간은 여전히 존재한다는 사실을 보여 준다.' (P.171)
마켓 컬리는 공급사로부터 직접 상품을 구매해와 판매하는데 '매입과 재고를 책임관리하는 시스템'으로 운영되기 때문에 재고부담이라는 리스크가 상존한다. 어떻게 매일 필요한 만큼의 수요를 정확히 예측할 수 있을까? 컬리에게 찾아온 질적 도약의 순간을 이들은 최근 급성장하는 데이터 분석과학에서 찾았다.
' 데이터만 전문으로 분석하는 팀은 고객이 어떤 경로로 들어와 주문을 하는지부터 수요 예측과 판매 예측, 주문 처리와 배송 과정 관리 및 VOC 분석까지 전체적인 데이터의 흐름을 관리에 유의미한 인사이트를 도출하는 역할을 맡고 있다. 각종 알람 봇들은 30분 단위로 매출 알람, 포션 알람, 재고 알람, 서치 알람 주문 , 수량 알람 등 다양한 데이터를 물어다 주고 있다. 특히 재고 알람은 실시간으로 재고 수량을 알려 주고 그에 따른 문제 해결을 더욱 수월하게 한다. 가령 재고가 예상보다 많이 남은 날에는 할인 프로 모션을 결정할 수 있다. 이밖에도 피드백 기다리는 야옹이, 예측하는 무당이 등 직원들의 데이터를 활용해 다양한 문제 해결과 의사 결정을 할 수 있는 시스템이 관리되고 있다.' (P.175)
고객의 마지막 경험 극대화
마켓 컬리의 킬러 콘텐츠는 주 7일 샛별(새벽) 배송이다. 업계 최초의 도전이었다. 아침 7시에 배송받자마자 상품을 바로 냉장고에 넣고 출근할 수 있기에 워킹맘과 1인 가구 고객들은 환호했으며 '저녁에 맛있게 먹을 생각을 하면 행복하다'는 기분이라고 후기에 남겼다.
'그렇다면 어떻게 백지상태에서 출발한 최악의 스타트업이 이처럼 까다로운 온라인 신선 상품 유통을 성공시킬 수 있을까. 마켓 컬리 배송 과제는 새벽시간에 배송을 마친다는데 서 그치지 않고 농장에서 식탁까지 신선함을 그대로 유지해야 한다. 이를 위해 쓰는 식품 전용 냉장*냉동창고를 마련해 품목마다 최적의 보관 온도를 지켜야 하고 상품을 포장할 때도 냉장 냉동창고에서 해야 한다. 배송 차량도 일반 차량이 아닌 냉장 차량을 이용해야 한다. 이러한 풀 콜드체인은 이전까지 대규모 유통업체에서도 완벽하게 구현한 것이 거의 없을 만큼 구축하기도 운영하기도 어려운 시스템이다. 마켓 컬리에서는 이를 프레시 솔루션이라고 부른다.'(P.205)
모든 물류 회사가 친환경의 좋은 포장재를 사용하고 싶어 하지만 품질이 좋은 포장지는 그만큼 단가가 더 비싸기 때문에 도입을 주저한다. 마켓 컬리에게도 피할 수 없는 문제였지만 그들만의 철학으로 정면 돌파하는 방법을 택했다. 비싸더라도 더 좋은 포장재를 사용하고 비용을 줄일 방법은 그다음에 고민하기로 한 것이다. 신선식품의 품질을 유지하면서 친환경 포장 방법을 찾아내기 위해 1년 간 연구한 끝에 2019.9월부터 모든 포장재를 종이로 하는 '올 페이퍼 챌린지(All Paper Challenge)'를 시작했다. 종이는 재활용이 가능하고 3개월 이내에 자연 분해된다는 이점이 있다. 보냉력 또한 충분한 실험을 통해 최적의 사양을 구현하면 문제가 없는 일이었으나 사실 비용과 기술적인 측면에서도 커다란 도전이었지만 이미 고객들은 친환경 포장을 VOC에 표출하고 있었다. 소비 트렌드의 변화와 VOC 해결에 필사적인 마켓 컬리로선 반드시 해결해야 할 시도였다.
유통업의 경쟁력은 물류센터에서 나온다. 유통 대기업의 물류창고는 어마어마하게 크지만 이미 상당 부분 자동화가 이루어져 컨베이어 벨트 소리만 요란하며 분주한 모습이 거의 없다. 하지만 마켓컬리는 다르다. 식품, 그것도 싱싱함이 생명인 신선식품을 주로 다루니 컬리의 물류센터는 매일매일 24시간이 전쟁일 수밖에 없다. 특히 고객 주문이 마감되는 21시~23시까지는 화장실에 갈 시간도 없다. 아무리 자동화가 돼도 이를 움직이는 건 결국 사람이다. 상품끼리 같이 포장할지 따로 할지, 보냉제를 넣을지를 즉각 결정하는 것처럼 물류의 마지막 단계는 사람들의 세심한 정성을 필요로 한다.
<물류센터의 하루 일과>
'온라인 유통에 쓰는 상품의 입고, 적치, 보관, 선별, 포장, 운송, 반품 처리 등 고객의 주문을 처리하는 일련의 과정을 풀필먼트(Fullfillment)라고 부른다. 최근 이 풀필먼트는 인공지능 로봇을 이용해 물건을 피킹(집 품)하고 패킹(포장)하는 단계로 발전하고 있는데 미국의 아마존이나 영국 오카도 같은 회사가 이를 활용하는 대표적인 기업이다. 특히 오카도의 물류센터는 컨베이어 밸트식의 선형이 아니라 바둑판 형태의 입체형 스마트 플랫폼을 활용한다. 1000대의 로봇이 동시에 주문 처리를 할 수 있는 방식이다. 이제 유통의 본질이 기술로 진화하고 있다. 상황이 이렇게 변해 감에 따라 마켓컬리에도 분명 또 한번의 선택이 필요한 시점이 오고 있다. 마켓 컬리에게 그 시점은 또 하나의 중요한 변곡점이 될 것으로 보인다.' (P.223)
조직문화
마켓 컬리 사람들은 오래 일했던 새로 입사했던 팀의 리더이든 아니든 다른 조직에 비해 내 일은 내가 한다라는 책임감과 자부심이 무척 강하다. 저자는 마켓컬리 가치관과 사고방식을 '자율적 시너지 조직'이라는 말로 표현했다.
"보통의 회사에서는 이것저것 고민에서 기획을 해도 결국 상급자의 의견이나 정해져 있는 답안대로 흘러가는 경우가 많다. 하지만 우리는 각자의 의견을 갖고 상품을 논하며 이를 토대로 의사 결정한다는 게 업무 하면서
실제로도 느껴진다. 이런 점이 쌓이다 보니 차별화되는 부분들이 점점 더 커지는 것 같다." (MD담당자)
"다들 맡은 업무에 대한 오너십이 강한 편이다. 내 직급에 맞게 이 정도만 하면 된다가 아니라 내가 맡은 일은 이것이고, 이를 잘하기 위해서는 이렇게 해야겠다고 생각하는 것이다."(크레이티브 담당자)
마켓컬리 사람들이 자율적으로 움직일 수 있다는 건 조직 커뮤니케이션 비용을 줄이고 엄청난 조직 시너지 효과를 올리는 큰 장점이다. 그러기 위해선 권한에 따른 역할과 책임을 제대로 부여하고 업무에서도 만족할 만한 퀄리티를 보여야 자율관리가 가능하다.
마켓컬리 직원들에 대한 처우와 복리후생도 진심경영 철학에 맞게 향상시켜야 할 시기다. 대부분의 유통 배송업계는 주문량의 변동이 커서 안정적 고용형태가 쉽지 않다.
처우개선을 미룬다고 경영관리에 조금은 도움이 되겠지만 매월 매년 조금씩 개선할 필요가 있다. 일용직을 계약직으로 전환하는 비율과 고용계약 년한을 늘리고, 임금 수준을 업계 최고를 지향하는 것이 마켓컬리의
조직문화와 부합하지 않을까.
"일단 빨리 시도하고 안되면 바꾼다."
'마켓 컬리 직원들은 초창기부터 '퀵'이라는 말을 굉장히 많이 썼다. 급박한 현장에서는 즉각적인 대응과 결단을 통한 일단 수습이 무엇보다 중요하기 때문이다. 고객이 오늘 겪은 불편은 매일 고쳐져야 한다는 것이 하나의 원칙이다. 대표가 낸 의견에도 고객에게 옳은 일이 아니라는 판단이 있으면 서슴지 않고 반론을 제기하는 문화가 정착돼 있다. 고객 지향이라는 목표가 직원들이 머릿속에 분명하게 되새겨져 있기에 가능한 일이다. 이처럼 회사의 철학에 공감하는 직원들이 자율적으로 움직인다는 것은 조직 운영의 관점에서 봤을 때 엄청난 자산이다.'(P.254)
마켓컬리의 조직문화 원칙 4가지
1. 불필요한 건 없애고 핵심에 집중한다.
2. 수시로 팀을 만들고 언제든 협업한다.
3. 직급은 없다. 존중만 있다.(조직이 커져 지금은 시니어 리더, 리더, 매니저, 스태프 직책 구분이 생겼지만 수평적인 조직문화를 유지하고 있다. 대표도 방이 없다)
4. 타운 홀에 모여 함께 시너지를 만든다.
언택트 트렌드를 선도할 주역, 마켓 컬리
마켓컬리의 적자 문제는 구조적이어서 매출이 커질수록 적자 규모도 커진다는 비관적 시각도 있다. 그러나 저자는 마켓컬리의 적자는 수년째 적자를 보는 다른 이커머스 업체와는 다르다고 생각한다. 그 이유는 첫째, 전국적으로 새벽 배송을 실시하는 것보다 오히려 지금 인프라를 갖춰 놓은 지역을 위주로 콜드체인 다변화에 힘을 쏟아 수익성 개선 쪽으로 방향을 잡고 있으며 둘째, 마켓컬리는 고객 경험에 대한 만족도에 초점을 맞춰 서비스의 질을 격상시켜서 고객 유지 측면에서 유리한 지위를 점했기 때문에 오히려 마켓컬리의 새로운 기회 영역이 많다고 본다. 코로나 이후 재택근무와 외출 자제 등으로 인해 집은 가장 뜨거운 공간이 됐다. 코로나 이후 언택트 비즈니스를 이끄는 홈 기반 플랫폼으로써 마켓 컬리의 역할이 기대된다고 밝혔다. 그 외에도 마켓컬리는 적자를 줄이기 위해 非식품분야 상품 포트폴리오를 확대하기, PB상품 늘리기, 식품 폐기율 낮추기 등 다양한 노력을 하고 있다.
저자는 마켓컬리가 꿈을 향해 성장하고 또 오래 지속되려면, 단 한 가지만 적어야 한다면, 고객에 대한 진정성을 끝까지 잃지 말아 달라고 부탁한다. 그래서 마켓 컬리에도, 독자 여러분에게도 더도 말고 덜도 말고 '처음' 마켓 컬리처럼 경영하라고 전한다.
이 책 내용엔 마켓컬리에 호의적인 서술이 많다. 이에 관해 저자는 스타트업의 사례로부터 다양한 교훈을 이끌어내기 위해 되도록 긍정적인 측면을 부각한 결과로 이해해 주길 바란다고 프롤로그에서 밝혔다.
마켓컬리는 경영상의 몇 가지 문제가 있다. 적자 문제와 갈수록 거세지는 거대유통기업 과의 경쟁이다. 비록 난제이지만 공개하지 못하는 복안이 있을 것이다. 그 외 2020년에 코로나로 인한 주문 폭주로 인한 배송 지연과 오류, 일용직의 블랙리스트 문제가 있었다. 블랙리스트라고 하기보다는 근무 불량 일용 근로자에 대해 일용직 채용을 하지 않는 것이라고 해명했고 차후 재발되지 않도록 채용과 합의금을 지급하고 일단락됐다.(그러나 2022.1.18. 노동부가 기소 의견으로 검찰 송치 발표)
마켓컬리의 최근 경영현황을 보면 2021년 말 기준 자산규모 5,870억, 결손금 5,319억, 매출 2조, 적자 2,000억 이상 예상, 누적 가입자 1,000만 명 초과, 재구매율 75%이다. 충청권과 대구, 부산, 울산에서도 샛별 배송을 시작했다. 2021.11월에는 프리 IPO(상장 전 최종 투자) 2,500억을 유치했고 2022년 상반기에 국내에 상장할 계획이다. 1월 임시주주총회에서 7년 간 회사를 발전시킨 직원들에게 보답하고자 정규직원 900명에게 스톡옵션을, 계약직에게는 현금 성과급을 주기로 의결했다. 그 액수는 비공개였지만 직원들이 공감할 수준의 보상이 이뤄져야하지 않을까.
