[PA]#13. 중소기업 평가제도 개편과 피플애널리틱스
피플 애널리틱스 입문서
시작하기 전 글 내용의 가독성과 흥미로운 접근을 위하여 글의 서술방식을 완전히 바꿔보고자 한다. 글의 주요 분위기와 흐름의 변화를 주고 반응을 살펴 본 후 25년 글쓰기 방향을 정하고자 한다.
1. 상시근로자수 약 20명인 최근 화장품 제조업을 영위하고 있는 'A' 중소기업에서 노무진단을 목적으로 컨설팅이 접수되어 대표이사와 Kick-Off 미팅을 진행한 바 있음
2. 신청기업은 지난 3년간 꾸준한 성장세와 눈에 띄는 수익성을 보여주며 큰 투자유치에 성공했고 적극적으로 해외진출의 판로를 탐색하고 있는 중임
3. 매달 최소 3회 이상 현장을 다녀보면 컨설팅을 신청하는 기업의 주요 특징을 요약할 수 있음. '회사의 외형적 성장세가 지속되나 관리체계가 잘 잡혀있지 않고 최근 1년 내 인사/노무관리에서 어려움을 겪었던 회사' 임
4. 즉, 성장과 유지 또는 성장과 하락의 기로에서 노무 리스크의 예방과 적용 가능한 인사노무관리 제도의 설계를 통해 성장세를 강화하고자 하는 경우가 대다수임
5. 'A' 중소기업도 마찬가지었고 얼마 전 특정 부서의 에이스들의 대거 이직으로 큰 고생을 했었음
6. 대표이사와 Kick-Off 미팅을 마치고 컨설팅 주제를 노무진단에서 평가제도 설계로 완전히 바꿔버렸음(메인을 평가제도 설계로 두고 노무진단을 후 순위로 놓았음)
7. 대표이사와 경영진들은 처음 KPI 설계를 요청하였음
8. 참고로 필자는 KPI와 MBO를 별로 좋아하지 않음. 왜냐면 과거 회사에서 매년 KPI를 전부 달성하고 높은 평가를 받았으나 경영진의 비상경영선언으로 탕비실에 믹스커피 마저 없어진 상황을 보고 꽤 큰 현타가 온적이 있기 때문임
9. 커피 믹스 별거 아닌거 같지만 지난 2년간 내 노력이 물거품이 되버린거 같아서 상실감이 매우 컸었음
10. 다시 본론으로 돌아와서 필자는 경영진들에게 KPI 설계는 우리 회사 규모와 상황을 고려했을 때 적절하지 않으며, 우리는 매출액 증진 혹은 영업이익의 강화 라는 목적을 가지고 평가항목을 통한 구성원의 효율적인 관리 효과를 가져와야 한다고 주장했음
11. 'A' 중소기업에 필요한건 KPI 설계가 아니라 우리가 어떤 이유로 매출이 증가하며 여기에 도움되는 사람이 누구인지 선별하는 구조를 설계하는 것이라고 판단했음
12. 규모가 크고 체계가 잘 잡혀있고 업무분장이 세분화 되어있는 기업에서는 KPI 설계가 적정할지 모르나 성장세를 유지하고 제한된 자원에서 효율성을 극대화 해야 하는 'A' 중소기업에서는 KPI 도입은 아무리 생각해도 내키질 않았음
13. 다행히도 경영진들은 필자가 제시한 방향에 공감해주고 적극 협조해주기로 하였음
14. 첫 시작은 늘 하던것 처럼 재무제표를 가지고 경영진단을 실시하였음
15. 성장성, 수익성, 안정성 및 효율성의 기준을 가지고 추세를 분석하고 경쟁사 및 산업과의 비교분석 실시했고 매출액과 기타 변수들의 피어슨 상관관계 분석을 통해 고정비와 변동비를 발라냈음
16. 두번째로는 가치사슬모형을 바탕으로 연도별 노동투입량을 정리하고 인적자원의 분배가 사업중심적 배분인지를 판단했고
17. 마지막으로 직무분류체계를 만들어서 본원적활동과 지원활동에 해당하는 세부활동까지 발라냈음
18. 진단 결과를 요약하자면 상품매출에서 제품매출로 전환하면서 마진이 많이 남았고 이 과정에서 운송비용이 크게 감소하면서 매출액의 감소에도 수익성을 견인해왔고 부채비율과 유동비율이 잘 관리되어 신규투자를 통한 성장 기회가 보장되고 있는 상황임
19. 그리고 이 과정에서 약 30% 이상의 인당 인건비의 인상이 있었음에도 노동소득분배율의 감소, HCROI의 증가 그리고 매출액 대비 인건비율율 유지하고 있었음
20. 이 뜻은 인건비 관리를 효율적으로 잘 했거나 인건비가 경영실적에 차지하는 비중이 크지 않다고 해석할 수 있는데 'A' 중소기업에서는 후자에 가까웠음
21. 판관비나 제조원가명세서를 자세히 들여다보면 그 이유를 찾을 수 있었는데 'A' 중소기업은 제품의 OEM 생산으로 수수료와 운송비의 비중이 매우 크게 차지하며 인건비가 차지하는 비중은 그 다음이었음
22. 'A' 중소기업의 성장을 위해서 HR에서 해야할일은 근로시간의 관리, 인원 수 및 인건비 관리, 조직구조의 개편 및 조직기능의 관리 등이 아니라 고정비 성격의 인건비를 가지고 매출을 더 끌어올려야 하는, 성과관리가 시급한 과제임이 분명해졌음 (어짜피 나갈 고정비를 효율적으로 잘 써서 더 많은 매출을 이끌어내는..)
23. 즉 ① 우리가 어떤 직무, 어떤 과업을 수행하였을 때 경영실적에 긍정적인 효과를 내는지 그리고 ② 그 실적에 긍정적인 영향을 내는 직무와 과업을 잘 수행하기 위해서는 어떤 역량이 필요하고 ③ 이 기준은 무엇으로 만들어 내는지가 평가제도 설계에 포인트였음
24. 정리하면 조직(부서)가 매출액 증진을 위해 어떤 전략을 수립하고 있는지 그 전략을 달성하기 위한 부서별 핵심 세부활동을 찾았음 (예, 사업팀 → 브랜드 인지도 및 시장점유율 확대 → 브랜드 기획 / 신상품 기획 / 전략적 제휴 )
25. 이때 세부활동을 그냥 찾은 것이 아니라 매출액의 증진과 직무간의 관계를 정량적 데이터로 입증할 수 있는 것들을 최대한 찾아갔음(예, '사업팀의 연간 활동 중 기획 활동의 확대가 매출액의 상승을 이끌어냈다' 라는 가설을 수립 후 최대한 입증하고자 했고 수립한 가설이 통계적으로 유의미 하다고 판단되면 이걸 바탕으로 세부활동을 확정하였음)
26. 그럼 여기까지 조직별 주요 핵심활동들이 도출이 됨
27. 두번째부터는 그리 길지 않음. 두번째는 개인평가 설계임
28. 으레 하는 역량평가 도출과 유사하지만 '팀별 필수직무역량(예, 사업팀의 경우 기획역량) + 공통역량(사회적 능력) + 근태평가' 임
29. 팀별 필수직무역량은 경영실적을 최대치로 이끌어내기 위해 팀별 구성원이 필수로 가져야 하는 역량들이고 공통역량은 협동, 협력, 사회적 인지, 공감 등 사회적 능력을 기준으로 삼고 근태관리가 제대로 이뤄지지 않는 점에 착안하여 근태평가도 함께 넣었음
30. 세번째는 직무등급 평가를 설계함.
31. 이게 왜 나오게 되었냐면 중소기업의 경우 연봉테이블을 구성하는게 참 어려움. 직전회사 연봉을 기준으로 삼기도 하고 평균 근속년수가 길지 않은 경우가 많아 개인별 임금이 정말 제각각인 경우가 많음
32. 여기서 모든 분쟁이 출발함
33. 누군가가 자기 연봉을 오픈하는 순간 HR과 경영진은 당분간 고생을 할 것임
34. 임금관리의 공정성의 확보와 직무배분의 적정성을 위해서 사전에 만들어 놓은 직무분류체계와 세부활동을 가지고 NCS 의 능력단위 수준에 맞게 평가표를 작성했음
35. 그럼 경영진은 이 평가표를 보고 각 팀별 근로자의 능력단위 수준에 맞게 직무등급 평가를 할 수 있게 됨(예, 물류팀 이태훈은 수출입 관리가 메인 직무로서 이 사람은 L3에 해당하고, 마케팅팀 김태훈은 신상품의 기획과 마케팅 전략수립이 메인 직무로서 L5에 해당함)
36. 당장 이 능력단위에 맞게 임금을 조정하자는 얘기가 아님. 그리고 이 직무등급 자체도 계속 수정 보완을 해야 함
37. 그럼에도 불구하고 이걸 왜 하냐면 결국 임금, 배치, 선발 등 직무와 성과중심 관리를 위한 기준 마련이 필요하기 때문임
38. 물류팀 이태훈이 마케팅팀 김태훈 보다 높은 연봉을 받고 높은 인센티브를 받는다면 인센티브 지급률을 조정하거나 직무 배치를 달리 가져가는 방안을 고려해야 할 것임
39. 두서 없이 글을 쭉 써내려왔고 Back Data 없이 글로 풀어 쓰다보니 중간중간 비어보이는 것들이 많음
40. 여기까지 오는 과정에서 데이터 중심의 의사결정이 생각보다 잘 이뤄졌음
41. 'A' 중소기업이 성과관리가 필요한 이유를 경영(재무)진단, 조직진단 등을 통해 밝혀왔고 무엇이 주요 성과이고 이 성과를 내는 핵심활동이 무엇인지를 정량적·객관적으로 밝혔으며 분류된 성과를 가지고 역량과 직무등급까지 구분하는 과정을 거쳤음
42. 사실 상당한 노가다와 인내가 필요한 과정이었고 경영진의 도움 없이는 하기 힘든것은 분명함
43. 그럼에도 불구하고 중소기업에서도 생존과 성장을 위해 HR이 무엇을 할 수 있는지 스스로 증명하고 증명해낼 수 있다는 점을 밝히면서 마무리 하고자 함
E.O.D
