스타트업은 문제 정의, 가설 설정, 회고라는 단계를 통해 비즈니스 가치를 높여간다. 그리고 비즈니스 가치가 높아짐에 따라 정의하는 문제가 달라지게 되고 그에 따라 조직 구성도 바뀐다. PO라면 이런 변화를 인사팀에 적시에 요청해야 한다. 이 글에서는 앞으로 필요한 리소스를 어떻게 파악할 수 있는지, 그리고 어떤 타이밍에 어떻게 요청해야 하는지를 말하기보다는 리쿠르터가 해줘야 하는 일에 대해 적어보려고 한다. 먼저 논의를 하기에 앞서 전제를 밝힌다. 모든 채용은 비즈니스 임팩트나 회사의 비전을 달성하기 위한 우선순위를 정하고 그에 맞게 채용해야 한다. 이 문장에 동의하지 않는 사람은 거의 없지만 현실은 그렇게 흘러가지 못한다. 모든 팀은 각자의 목표를 달성하기 위해 움직인다. 그리고 각자 자신의 비전에 몰두하고 있기 때문에 우리 팀의 성공이 회사의 성공에 가장 중요해 보인다. 다른 조직이 10만큼 필요하다고 해서 우리 조직에 필요한 5가 급하지 않은 것도 아니다. 개발자끼리도 서열이 있듯이 PO 조직 안에서도 보이지 않는 서열은 있다. 목소리를 많이 내거나 서열이 높은 조직에게 TO가 배치되는 게 현실이다. 이런 부작용을 없애는 가장 확실한 방법은 인사팀에서 주도권을 가지고 채용하는 것이다.
리쿠르터가 채용의 주도권을 가지려면 비즈니스를 잘 알아야 한다. 지금 어떤 문제를 해결하고 있고, 앞으로 어떤 일들을 하게 될 것인지 미리 파악해야 적시 대응이 가능하다. 결국 비즈니스를 알아야 한다는 의미이고 그러기 위해 가장 쉬운 방법은 각 스쿼드의 주간 회의에 들어가야 한다. 1주일 40시간 중 1시간을 비즈니스 파악에 쓰라는 것이다. PO가 찾아와서 채용해 달라고 하면 내용 정리해서 공고 올리거나 TO에 +1 하는 데서 그치면 채용 주도권을 가질 수 없다. 리쿠르터도 매트릭스 조직 구조를 가져야 한다. 마케터 채용, 디자이너 채용 등의 전문성을 가져가면서 스쿼드를 같이 담당해야 한다. 스쿼드에서 들은 비즈니스 문제를 듣고 가끔은 같이 논의도 하며 그것에 필요한 인력을 리쿠르터 회의에서 공유하고 채용 전략을 짜야한다.
비즈니스가 빠져있는 채용 전략은 실패하기 마련이다. 비즈니스가 빠진 채용의 대표적인 부작용으로 한없이 높아지는 채용 레벨을 들 수 있다. 채용의 주도권은 챕터 리드 등 실무자로 넘어가게 되고, 그들은 신규 입사자가 자신의 문제를 해결해 주길 바란다. 그래서 적어도 자신만큼 뛰어나거나 자신의 보조자로서 역할을 할 수 있는 사람을 원한다. 비즈니스 해결을 위한 채용이 아니라 실무자의 문제를 해결하기 위한 채용이 된다. 또 TO가 세분화되지 않은 채용은 어디에 배치될지 모르니 어디에나 활용할 수 있는 사람을 채용하게 된다. 우리는 결제 시스템을 만들 사람과 상품 목록을 만들 사람이 한 명씩 필요한데, 결제 시스템과 상품 목록을 모두 만들 수 있는 사람을 채용하게 된다. 이렇게 and 조건으로 사람을 필터링하다 보면 인재풀이 매우 좁아져 채용 타이밍이 늦어질 뿐만 아니라 인건비도 올라간다. 채용 타이밍이 늦으면 문제 해결 역시 늦어지게 된다. 어찌어찌 채용에 성공했더라도 채용된 사람은 능력에 비해 적은 일을 하게 된다. 이에 불만을 가지면 이직을 고려하게 되고, 그렇지 않으면 회사에 재정적 부담을 지우게 되는 악순환을 그린다.