미리 요약하자면 시니어리티가 있는 팀은 비전을 활용하고, 주니어가 많은 팀은 로드맵을 활용해야 유리하다. 이 글에서는 대외적으로 공개하는 로드맵이 아닌 업무에 몰입하게 하기 위한 도구로써 비전과 로드맵을 비교할 예정이다.
비전은 팀이 되고 싶은 모습을 문장으로 표현한 것이며, 로드맵은 비전을 달성하기 위해 어떤 문제를 어떤 순서로 풀어갈 것인지는 도식화한 것이다. 그러면 비전과 로드맵이 모두 있어야 하는 게 아닌가? 하는 생각이 들 수 있는데, 이 대답은 조직을 어떻게 운영하는지에 따라 대답이 달라질 수 있다.
로드맵은 타임라인과 목표에 대한 시각화를 도우며, 어떤 리소스가 필요한지 한눈에 파악할 수 있는 장점을 가지고 있다. 또한 새로운 비전을 내세웠을 때, 이전 비전에 얼라인되어 있던 팀원들은 당황할 수도 있는데 어떻게 달성할 것인지 전략 로드맵을 공유해 팀원들의 신뢰를 얻을 수 있는 좋은 방법이기도 하다.
로드맵을 따라가려면 산출물과 결과를 구분할 수 있어야 하는데, 예를 들어 환불 프로세스를 만들었다는 산출물이고, 환불 프로세스를 통해 고객 cs가 감소하는 것은 결과이다. 그리고 우리는 산출물을 만드는 아니라 결과를 추구하는 사람들이기 때문에 이렇게 정해둔 로드맵은 자주 변한다. 개발 일정이 늦어질 수도 있고, 우리가 정한 액션이 고객에게 통하지 않을 수도 있다. 고객 반응이나 데이터가 어떻게 변하는지 충분히 설명하면서 팀의 몰입도를 유지시키면서 로드맵을 수정하게 된다. 이 과정에서 팀원들은 의사 결정 과정에 대해 트레이닝받게 되고, 애자일 조직의 리더로 성장하게 된다. 이런 방식은 PO가 리더로서 기획부터 실행 계획까지 모든 권한을 가지게 되는데, PO가 팀에서 가장 유능한 시니어이거나 신뢰를 받고 있을 때 행할 수 있는 전략이다.
반면 기획의 많은 영역을 팀원에게 이양하는 경우. 우리가 어떤 회사가 되고 싶은지 비전을 공유하고 얼라인 시키는 것이 PO의 주된 업무이다. 이들은 비전을 달성하기 위해 문제 정의, 아이디에이션, 개발, 회고를 반복하면서 알아서 문제를 해결해 나갈 것이다. 그리고 PO 한 명이 생각해서 실행하는 것보다 다른 구성원의 생각이 더해졌을 때 조직의 성공률은 더 높아질 수밖에 없으며, 직접 논의에 참여해서 만든 제품이기 때문에 더 높은 몰입도를 가지고 업무에 임하게 된다. 이런 장점 때문에 많은 스타트업이 구성원들에게 권한을 위임하려고 한다. 이런 비전 드리븐은 장점만 있는 것 같지만 구성원의 문제 해결 능력이 낮거나 잘못된 논의로 우선순위를 정확히 짚어낼 수 없으면 팀은 잘못된 문제만 해결하며 제자리를 빙빙 돌 수도 있다. 10명의 구성원이 있으면 10개의 아이디어가 있을 텐데, 이때 내용을 잘 취합해서 올바른 문제를 정하는 것이 PO의 역할이 된다.