R17-2. 피넛버터 위스키 Skrewball

모두가 비웃은 아이디어

"전 재산을 이런 말도 안 되는 아이디어에 쏟지 마세요"

2018년 초, 스티븐과 브리트니 옌 부부가 주류 업계 컨설턴트들을 만났을 때 돌아온 반응은 차갑기 그지없었습니다.

"위스키를 망치고 있군요." "땅콩버터를 망치고 있어요." "좋은 분들인 건 알겠지만, 이건 절대 안 됩니다."

심지어 한 컨설턴트는 단도직입적으로 말했습니다. "전 재산을 이런 말도 안 되는 아이디어에 쏟지 마세요. 1회용 신기한 장난감(novelty)으로나 끝날 겁니다."

위스키 업계는 보수적이기로 유명합니다. 수십 년, 때로는 수백 년의 전통을 자랑하는 증류소들이 지배하는 시장입니다. 스카치위스키는 최소 3년 이상 숙성해야 하고, 버번위스키는 엄격한 제조 규정을 따라야 합니다. 이런 업계에 '땅콩버터 맛 위스키'라는 개념은 그야말로 이단이었습니다.

은행도, 투자자도, R&D 회사도 문전박대

제품 개발을 위해 전문 R&D 회사들을 찾아갔지만, 대부분 프로젝트를 거절했습니다. 땅콩버터의 유지방 성분을 알코올과 안정적으로 결합시켜 장기간 보존 가능한 제품을 만드는 것은 기술적으로 매우 까다로운 작업이었습니다.

은행 대출도 불가능했습니다. 담보로 잡을 만한 자산도 없었고, 사업 계획서를 보는 대출 담당자들은 고개를 가로저었습니다. "땅콩버터 위스키를 사겠다는 사람이 있을까요?"

투자자들은 더욱 냉담했습니다. 벤처캐피털들은 관심조차 보이지 않았고, 엔젤 투자자들마저 "너무 위험하다"며 외면했습니다. 결국 부부는 평생 모은 저축과 레스토랑 수익을 모두 쏟아부을 수밖에 없었습니다.

집 차고가 연구실이 된 이유

전문 R&D 회사들이 거절한 프로젝트를 해결한 것은 브리트니의 집요함이었습니다. UC 샌디에이고에서 화학을 전공한 그녀는 집 차고를 임시 연구실로 만들고 밤낮으로 실험을 반복했습니다.

문제는 땅콩버터의 크리미 한 질감을 그대로 유지하면서도 위스키와 분리되지 않게 만드는 것이었습니다. 일반 땅콩버터를 그냥 섞으면 시간이 지나면서 기름이 분리되고 침전물이 생깁니다. 브리트니는 땅콩의 풍미는 살리되 질감은 투명하고 깔끔한 위스키로 만드는 독자적인 공정을 개발해 냈습니다.

"실제 땅콩을 사용한 자연스러운 고소함"이라는 제품의 핵심 강점은 바로 이 과정에서 탄생했습니다. 이것이 나중에 인공 향료를 사용한 경쟁 제품들과 스크루볼을 구별하는 결정적인 차이가 됩니다.

2019년, 파산 직전의 나날들

2019년 초는 부부에게 가장 암울한 시기였습니다. 제품은 만들었지만 유통망을 확보하지 못했습니다. 병을 제조할 업체를 찾기도 어려웠고, 라벨 인쇄도 소량으로는 비용이 너무 높았습니다.

설상가상으로 미국 연방정부 셧다운(업무 정지) 사태가 발생해 새로운 주류 라벨 승인이 수개월간 중단되었습니다. 승인 없이는 새로운 주에서 판매할 수 없었기에, 전국 확장 계획이 완전히 멈춰버렸습니다.

그해 말에는 병 공급업체가 계약을 파기하면서 생산 자체가 중단될 위기에 처했습니다. 원재료비도 치르지 못하는 상황이 이어졌습니다.

"집에 들어오면 전기가 끊겨서 불도 안 켜져 있었어요."

스티븐의 회고입니다. 2019년 어느 날, 부부의 은행 계좌에는 단 1,300달러만 남아있었습니다. 전기 요금을 내지 못해 집에 전기가 끊긴 채로 며칠을 보냈습니다.

"궁극적인 약자(Ultimate Underdog)"

주류 업계에서 스크루볼은 완전한 아웃사이더였습니다. 증류 경험도, 유통 네트워크도, 브랜드 인지도도 없었습니다. 있는 것이라고는 레스토랑에서 인기 있었던 샷 레시피와 차고에서 만든 시제품, 그리고 바닥난 통장뿐이었습니다.

업계 사람들은 그들을 "궁극적인 약자"라고 불렀습니다. 위스키 전문 매체들은 아예 다루지도 않았습니다. 대형 유통업체들은 미팅 요청 이메일에 답장조차 하지 않았습니다.

"모두가 우리를 비웃었습니다. 다들 이걸 신기한 한철 장난거리로만 봤죠."

하지만 스티븐에게 '약자'라는 표현은 낯설지 않았습니다. 난민 캠프에서 태어나고, 소아마비로 다리가 마비되고, 영어도 못하는 이민자로 미국에 왔던 그는 평생 약자였습니다. 그리고 그때마다 이겨냈습니다.

첫 번째 "예스"를 받기까지

2019년 중반, 상황은 절박했습니다. 더 이상 버틸 자금이 없었습니다. 스티븐은 마지막 시도로 샌디에이고 지역의 작은 주류 판매점들을 직접 찾아다니기 시작했습니다.

첫 번째 가게, 거절. 두 번째 가게, 거절. 세 번째, 네 번째, 다섯 번째... 모두 거절.

"땅콩버터 위스키? 농담이세요?" "이미 취급하는 위스키가 너무 많아요." "손님들이 살 것 같지 않은데요."

하지만 스티븐은 포기하지 않았습니다. 레스토랑에서 수백 명의 손님들이 열광했던 그 맛을 그는 믿었습니다. 문제는 사람들이 '맛보기 전'에는 이해하지 못한다는 것뿐이었습니다.

그래서 그는 전략을 바꿨습니다. 가게 주인에게 제품 설명을 하는 대신, 직접 시음을 권했습니다.

"한 모금만 드셔보세요. 마음에 안 드시면 그냥 가겠습니다."

드디어 오션 비치의 한 작은 주류점 주인이 시음에 동의했습니다. 한 모금 마시더니 표정이 바뀌었습니다.

"이거... 정말 독특한데요? 4 상자 주세요."

10분 만의 완판, 그리고 입소문

2019년 가을, 그 주류점에 납품한 4 상자는 10분 만에 완판 되었습니다. 손님들이 한 병씩 사가더니, 다시 와서 친구들 것까지 사갔습니다. 가게 주인은 급히 추가 주문을 했습니다.

"20 상자 더 갖다 주세요. 아니, 50 상자요!"

이것이 전환점이었습니다. 한 가게의 성공은 옆 가게로, 그다음 가게로 퍼져나갔습니다. 가게 주인들은 서로에게 물었습니다. "그 땅콩버터 위스키 갖다 놓았어? 우리 가게 손님들이 자꾸 찾는데."

샌디에이고 지역의 바텐더들 사이에서도 소문이 퍼졌습니다. 칵테일에 활용하면 독특한 풍미를 낼 수 있었고, 손님들의 반응이 폭발적이었습니다. 어떤 바에서는 스크루볼을 사용한 시그니처 칵테일이 베스트셀러가 되었습니다.

"맛을 보면 믿게 된다(Tasting is Believing)"

이 초기 성공에서 스크루볼의 핵심 마케팅 철학이 탄생합니다. "맛을 보면 믿게 된다(Tasting is Believing)."

사람들은 '땅콩버터 위스키'라는 개념을 들으면 고개를 갸웃거립니다. 하지만 한 번 맛보면 생각이 바뀝니다. 예상했던 것보다 훨씬 부드럽고, 달콤하지만 느끼하지 않고, 위스키의 깊이와 땅콩버터의 고소함이 놀랍도록 조화롭다는 것을 발견합니다.

부부는 이 철학을 전략의 중심에 놓았습니다. 광고비를 쓰는 대신, 매장에서 직접 시음회를 열었습니다. 바와 레스토랑을 찾아다니며 바텐더들에게 시음을 권했습니다. 지역 이벤트에 부스를 차리고 지나가는 사람들에게 한 모금씩 맛보게 했습니다.

스티븐은 직접 차를 몰고 남부 캘리포니아의 구석구석을 찾아다녔습니다. 장애가 있는 다리로 하루에 10군데 이상의 가게와 바를 방문했습니다. 어떤 날은 20시간 이상 운전하며 영업을 했습니다.

코로나19, 그리고 역발상

2020년 초, 전국 확장의 기회가 보이기 시작했습니다. 샌디에이고를 넘어 캘리포니아 전역으로, 그리고 인근 주들로 유통이 확대되고 있었습니다. 그런데 3월, 코로나19 팬데믹이 터졌습니다.

모든 바와 레스토랑이 문을 닫았습니다. 주류 산업은 직격탄을 맞았습니다. 대형 주류 회사들은 마케팅 예산을 삭감하고 신제품 출시를 연기했습니다. 업계 전체가 움츠러들었습니다.

하지만 스티븐은 정반대로 움직였습니다.

그는 방역 수칙을 철저히 지키면서 직접 차를 몰고 영업을 계속했습니다. 테이크아웃만 하는 바와 레스토랑들을 찾아다니며, 힘겹게 영업 중인 업소들에게 스크루볼을 소개했습니다.

"대형 주류 공급사들이 다 움츠러든 사이, 저는 도로 위에서 지냈어요. 힘겹게 영업 중인 술집들을 찾아다니며 우리 제품을 알렸죠."

동시에 부부는 어려움에 처한 업계 종사자들을 돕기 시작했습니다. 'SKREW COVID-19' 캠페인을 시작해 해시태그 공유마다 1달러씩 기부하는 행사를 열었고, 미국 바텐더 긴급 구호기금에 25만 달러를 기부했습니다. 레스토랑 직원 자녀 지원 단체에 추가로 20만 달러를 쾌척했습니다.

샌디에이고 지역의 1,200명이 넘는 주민들에게는 생필품과 식료품이 담긴 구호 꾸러미를 직접 전달했습니다. 증류 설비를 활용해 손 소독제를 만들어 의료기관에 공급하기도 했습니다.

위기가 만든 기회

아이러니하게도 팬데믹은 스크루볼에게 기회가 되었습니다.

첫째, 집에서 술을 마시는 사람들이 늘면서 리테일(소매점) 판매가 급증했습니다. 사람들은 집에서 새로운 술을 시도해보고 싶어 했고, 독특한 스크루볼이 그들의 호기심을 자극했습니다.

둘째, 경쟁사들이 마케팅을 중단한 사이 스크루볼의 입지가 더욱 강화되었습니다. 적극적인 현장 영업과 지역사회 기여 활동은 브랜드 충성도를 크게 높였습니다.

셋째, 2019년 말에 무리해서 확보해 둔 병과 원부자재 재고가 빛을 발했습니다. 글로벌 공급망 대란으로 대부분의 업체들이 생산에 차질을 빚었지만, 스크루볼은 지속적으로 제품을 공급할 수 있었습니다.

2020년 1월, 드디어 이룬 전국 유통

파산 직전까지 갔던 회사가 2020년 1월, 마침내 미국 50개 주 전역에 유통망을 확보했습니다. 창업 후 단 2년 만의 일이었습니다.

업계 전문가들은 "20달러 이상 가격대의 주류 브랜드 중 역사상 가장 빠르게 100만 케이스 판매를 달성한 기록"이라고 평가했습니다. 회의론자들이 '한철 장난감'이라고 비웃던 제품이 전국구 브랜드가 된 것입니다.

하지만 이것은 시작에 불과했습니다. 진짜 폭발적인 성장은 이제부터였습니다.

다음 편에서는 스크루볼이 '검은 양'이라는 정체성을 무기로 어떻게 시장을 석권했는지, 그리고 경쟁자들의 거센 추격 속에서도 압도적인 1위를 유지할 수 있었던 비결을 다루겠습니다.

※ 이 글은 Google Gemini, Chatgpt, Perplexity, Claude 등 인공지능과 함께 작성하였습니다.