제프 베조스가 했던 말 중에
유독 오래 남는 이야기가 있다.
두 판의 피자로 배부를 수 없는 팀은 크다는 말.
그 말을 처음 들었을 때
나는 고개를 끄덕였다.
이론적으로 맞는 말이라고 생각했다.
그런데 회사를 운영해보니
그 말은 전략이라기보다
현실에 대한 관찰에 가깝다는 걸 알게 됐다.
우리 회사는 여섯 명이다.
이 숫자는 우연이 아니다.
사람이 늘어날수록
업무량보다 먼저 늘어나는 게 있다.
바로 커뮤니케이션 비용이다.
회의가 많아지고,
설명이 길어지고,
“이건 누가 결정하는 거죠?”라는 질문이 생긴다.
여섯 명일 때는 다르다.
누가 무엇을 하는지 대부분 알고 있고,
결정은 빠르며,
문제는 바로 옆에서 해결된다.
나는 여섯 명을
하나의 덩어리로 보지 않는다.
형식적인 조직도는 없지만
일의 성격에 따라
자연스럽게 크기가 나뉜다.
어떤 일은
다섯 명이 함께 고민하고,
어떤 일은 네 명이 집중해서 처리한다.
세 명이 움직이는 프로젝트도 있고,
둘이 빠르게 결정하는 일도 있다.
때로는 혼자서 끝내는 일이 더 나을 때도 있다.
중요한 건
항상 같은 방식으로 움직이지 않는다는 점이다.
이런 구조가 가능한 이유는
규모가 작기 때문이다.
여덟 명을 넘기기 시작하면
이 유연함은 급격히 줄어든다.
사람을 나누는 순간
‘조직’이 아니라 ‘부서’가 된다.
그래서 나는
회사의 적정 규모를 묻는다면
망설임 없이 말한다.
여섯 명에서 여덟 명.
그 이상은 전혀 다른 게임이다.
많은 사람들이
소규모 회사는
“그냥 사람이 적은 회사”라고 생각한다.
하지만 실제로는 정반대다.
소규모 조직을 잘 운영하려면
대기업과는 완전히 다른 생각과 전략이 필요하다.
대기업의 방식을
작은 회사에 그대로 가져오면
그 순간부터 비효율이 시작된다.
우리가 쓰는 전략은
‘확장’을 전제로 하지 않는다.
대신 ‘명확함’을 전제로 한다.
누가 결정하는지,
누가 책임지는지,
누가 지금 이 일에 가장 적합한지.
이 질문에
빠르게 답할 수 있는 구조.
그게 여섯 명 조직의 힘이다.
우리는
작아서 빠른 게 아니다.
작게 일하도록 설계했기 때문에 빠른 것이다.
그리고 이 방식은
규모가 커질수록 유지하기 어렵다.
그래서 더더욱
이 숫자를 함부로 늘리지 않으려 한다.
여섯 명으로 일하는 건
타협이 아니라
선택이다