brunch

라이킷 20 댓글

You can make anything
by writing

C.S.Lewis

계정을 잊어버리셨나요?

by 김길원 Feb 13. 2021

제로투원 책 요약 (full version)

경쟁하지 말고 독점하라.

가장 좋아하는 책 중 하나인 피터 틸의 Zero To One 책 요약 노트입니다.

사진 1

1. 미래를 향해 도전하라.

What is something you believe to be true that most people disagree with you?

대부분 사람들은 ***라고 믿지만, 당신만 알고 있는 정반대의 진실은 무엇인가?

피터 틸이 생각하는 진실은 다음과 같다.

"대부분의 사람들은 글로벌화가 전 세계의 미래를 결정할 거라고 생각하지만, 진실을 말하자면 기술이 더 중요하다."

0에서 1의 변화는 수직적 & 집중적 진보이며 기술이 핵심이다.

반대로 1에서 N의 변화는 수평적 & 확장적 진보이며 복제품과 글로벌화를 가져온다.

2. 과거에서 배워라.

다음의 질문에 먼저 답해보자.

남들이 대부분 동의하는 것은 무엇인가?

흔히들 믿고 있는 잘못된 믿음을 찾아낼 수 있다면 반대로 그 뒤에 숨겨진, 통념과는 다른 진실도 찾아낼 수 있을 것이다.

'회사는 돈을 벌기 위해 존재한다. 돈을 잃기 위해 존재하는 것이 아니다.' 누구나 동의할 지극히 당연한 주장이다. 하지만, 1990년대 말에는 그렇지가 않았다. 당시에는 손실만 없으면 '더 크고 밝은 미래를 위한 투자'라는 식으로 포장되어 있었다.

1985년에 가장 인기 있었던 전공이 컴퓨터 공학이 아니라 경제학이었다는 사실만 보더라도 많은 것이 짐작될 것이다.

*닷컴 붕괴가 남긴 교훈 (이것은 1990년대의 절대 원칙이었다)

1. 점진적 발전을 이뤄라.

원대한 비전은 버블만 키웠을 뿐이므로 받아주면 안 된다.

2. 가벼운 몸집에 유연한 조직을 유지하라.

모든 기업은 몸집이 가벼워야(lean) 한다. 즉, '아무 계획이 없어야 한다.'

3. 경쟁자들보다 조금 더 잘하라.

아직 시기상조인 새 시장을 개척하려고 애쓰지 마라. 사람들이 이미 아는 제품을 개선하는 방식으로 회사를 키워야 한다.

4. 판매가 아니라 제품에 초점을 맞춰라.

제품을 파는 데 광고나 세일즈맨이 필요하다면 제품이 충분히 훌륭하지 못한 것이다.

하지만, 정반대의 원칙이 현재는 유의미한 것 같다.

1. 사소한 것에 매달리는 것보다는 담대하게 위험을 감수하는 편이 낫다.

2. 나쁜 계획도 계획이 아예 없는 것보다는 낫다.

3. 경쟁이 심한 시장은 이윤을 파괴한다.

4. 판매 역시 제품만큼이나 중요하다.

우리는 이렇게 질문해봐야 한다. 비즈니스에 관해 우리가 알고 있는 것 중에서 과거의 실수에 대한 잘못된 반응은 얼마나 되는가? 진정으로 남들과 다른 사람은 다수에게 반대하는 사람이 아니라 스스로 생각하는 사람이다.

3. 행복한 회사는 모두 다르다.

1. 완전한 경쟁

1-1. 완전 경쟁 하에서는 '그 어느 회사도 경제적 이윤을 창출할 수 없다.'

1-2. 독점기업이 아닌 회사들은 정반대의 거짓말을 한다. 기업가들은 언제나 경쟁의 크기를 축소해서 말하는 경향이 있다.

2. 독점

2-1. 독점기업은 시장을 손에 쥐고 있으므로 스스로 가격을 결정할 수 있다.

2-2. 독점기업들은 스스로를 보호하기 위해서 거짓말을 한다. 구글은 자신들이 독점기업이라고 '주장'하지 않는다. 자신의 시장이 여러 대형 시장의 합집합이라고 말함으로써 독점 사실을 숨기려고 한다.

2-3. 독점기업은 경쟁을 걱정할 필요가 없기 때문에 자신의 직원들이나 제품에 더욱 정성을 쏟을 수 있다.

지속적인 가치를 창출하고 또 보유하고 싶다면, 차별화되지 않는 제품으로 회사를 차리지 마라.

행복한 기업은 다들 독특한 문제를 해결해 독점을 구축했기 때문이다. 반면에 실패한 기업들은 한결같다. 경쟁을 벗어나지 못한 것이다.

사진 2

4. 경쟁 이데올로기

왜 사람들은 경쟁이 건강하다고 믿는 것일까? 우리 사회 구석구석에 침투해 있는 이데올로기가 우리의 사고를 왜곡하고 있다. 비즈니스에서 이런 논리는 곧 재앙이다.

5. 라스트 무버 어드밴티지

경쟁에서 벗어난다면 독점기업이 될 수 있겠지만, 독점기업도 미래까지 살아남았을 때만 위대한 기업이 될 수 있다. 위대한 기업을 결정하는 것은 '미래에 현금 흐름'을 창출할 수 있는 능력이다.

가까운 시일 내에 성장하는 데만 목숨을 건다면, 스스로 자문해봐야 할 가장 중요한 질문을 놓치게 된다. '앞으로 10년 후에도 이 회사가 존속할 것인가?' 답을 알고 싶다면 내가 하는 사업의 질적 특성을 비판적으로 생각해봐야 한다.

독점 기업의 특징

1. 독자 기술

대체 기술보다 중요한 부분에서 '10배'는 더 뛰어나야 진정한 독점적 우위를 확보할 수 있다.

2. 네트워크 효과

더 많은 사람들이 사용할수록 해당 제품을 더 유용하게 만들어 주는 것. 그러나 대규모에서만 효과가 있다면 문제가 있다. 역설적이지만 네트워크 효과가 필요한 사업들은 특히나 더 작은 시장에서 시작해야 한다.

3. 규모 경제

규모가 커질수록 더 강해진다. 판매량이 클수록 제품을 만드는 데 들어가는 고정비(설계, 관리, 사무공간 등)가 분산되기 때문이다. 서비스 회사는 독점기업이 되기 어렵다.

4. 브랜드 전략

브랜드 전략 하나만으로 일어설 수는 없다. 실질이 아닌 브랜드에서부터 시작하려는 것은 위험한 전략이다. 애플의 브랜드 전략이 독점을 효과적으로 강화할 수 있었던 것은 그 바탕에 이런 우위 요소들이 이미 자리 잡고 있기 때문이다.

모든 신생기업은 아주 작은 시장에서 시작해야 한다. 너무 작다 싶을 만큼 작게 시작하라. 틈새시장을 만들어내 지배하게 되었다면, 관련 있는 좀 더 넓은 시장으로 서서히 사업을 확장해야 한다. '아마존'은 용의주도하게도 '책'에서 그 작업을 시작했다. 그 후 아마존 앞에는 두 가지 선택이 있었다. 책 읽는 사람의 수를 늘리던지, 아니면 인접 시장으로 사업을 확장해야 했다.

인접 시장으로 사업을 확대할 계획이라면 시장을 파괴하지 마라. 할 수 있다면 경쟁은 피할수록 좋다. 페이팔은 그 어느 대형 경쟁 기업에게도 직접적으로 도전장을 내밀지 않았다. 결제 시장 전체를 확장시킴으로써 비자에서 가져온 것보다 더 많은 사업 기회를 비자에게 돌려주었다.

6. 스타트업은 로또가 아니다.

다른 사회적 시기와 배경은 자신들이 좋아하는 방식으로 성공을 설명한다. 그래서 큰 사회적 맥락을 보지 못하고 그들이 성공한 방법을 다음 세대에 강요한다.

1. 불명확한 비관주의

쇠퇴가 불가피하다고 생각하고 진행 속도에 관해서는 모른다. 그들은 먹고, 마시고, 즐기면서 쇠퇴가 진행되기를 기다릴 뿐. (유럽)

2. 명확한 비관주의

미래를 알 수 있다고 믿지만, 그 미래가 암울할 것이기 때문에 준비를 해야 한다고 생각한다. (중국)

3. 명확한 낙관주의

자신이 미래를 계획하고 더 나은 미래를 만들려고 노력한다면 더 나은 미래가 올 거라고 생각한다. (1950~1960년대 미국)

4. 불명확한 낙관주의

미래가 현재보다 더 좋아지리라 생각하지만, 정확히 어떻게 더 좋아지는지 모르기 때문에 그 어떤 구체적 계획도 세우지 않는다(1970~1982년대 미국). 미래에 이윤을 창출할 수 있을 거라고 생각하지만 구체적으로 미래를 디자인할 필요성은 느끼지 못한다.

위대한 기업가들은 모두 위대한 디자이너들이다. 잡스가 디자인한 가장 위대한 작품은 그의 사업이었다. 애플은 새로운 제품을 만들고, 그 제품을 효과적으로 유통시키기 위한 명확한 장기적 계획을 상상하고 실행했다.

창업자는 회사에 대해 더 이상 구체적인 비전이 그려지지 않을 때 오직 그때만 회사를 판다. 명확하게 대담한 계획을 가진 창업자는 회사를 팔지 않는다.

7. 돈의 흐름을 좇아라.

벤처기업의 수익은 전체적으로 정규분포를 따르지 않는다. 벤처기업의 수익은 오히려 거듭제곱법칙을 따른다. 벤처캐피털은 아주 이상한 두 가지 원칙을 따라야 한다.

1. 잠재적으로 펀드 전체의 가치에 맞먹는 수익을 올릴 가능성이 있는 회사에만 투자하라. 이렇게 되면 투자 가능한 기업의 대부분을 제거해야 한다.

2. 첫 번째 원칙 때문에 제약이 너무 많이 생기므로 다른 원칙은 있을 수 없다.

벤처캐피털이라면 성공적으로 0에서 1이 될 수 있는 몇 안 되는 회사를 찾아내어 모든 자원을 동원해 아낌없이 지원해야 한다. '기업의 본질'에 초점을 맞추는 것이 아니라 '다각화된 위험분산 전략에 적합한 회사인가'라는 금융 질문으로 넘어가는 순간, 벤처 투자는 복권을 사는 것과 비슷한 모양새가 되고 만다.

거듭제곱법칙을 이해하는 투자자들은 될 수 있는 한 적은 곳에 투자하려고 애를 쓴다. 학교 교육은 획일화된 일반적 지식을 퍼 나르느라 바쁘다. 거듭제곱법칙대로 생각하지 않도록 배운다. 이런 사고는 완전히 잘못된 생각이다. 우리는 한눈 팔지 않고 오로지 '잘하는 것'에 집중해야 한다. 다만 그전에 반드시 그 일이 미래에 가치 있는 일이 될 것인지를 먼저 치열하게 고민해봐야 한다.

아무리 뛰어난 재능을 가진 사람이라도 꼭 자기 회사를 차릴 필요는 없다. 미래에 가치가 있는 스타트업에 들어가는 것도 투자이다.

사진 3

8. 발견하지 못한 비밀

정말 중요한 진실인데 남들이 당신한테 동의해주지 않는 것은 무엇인가?

사람들은 왜 숨겨진 비밀을 찾아 나서지 않는가?

1. 점진주의

새로운 영역을 개척하기보다는 별 중요하지 않은 논문을 많이 발표함

2. 위엄 회피

혼자 틀리는 것을 견딜 수 없음

3. 무사 안일주의

엘리트 코스를 밟으면 평생 보장된다고 믿음

4. 평평화(Flatness)

글로벌화가 진행되면서 사람들은 지레 숨겨진 비밀을 찾아 나설 생각조차 하지 않게 된다. 세상은 어느 개인이 독특한 무언가를 공헌하기에는 너무 큰 곳처럼 보이기 때문에.

아무도 미처 발견하지 못한 숨겨진 비밀을 발견할 때 위대한 기업이 만들어질 수 있다(에어비앤비, 우버, 리프트). 중요하지만 아직 표준화되거나 제도화되지 않은 분야는 없을까?

9. 기초를 튼튼히 하라.

1. 결혼과 비슷한 공동 창업자 찾기

공동 창업자들이 서로를 얼마나 잘 알고 잘 협업하는가는 중요하다. 일하는 스타일과 방식이 다르면 회사는 공중분해된다.

2. 소유권, 점유권, 통제권

2-1. 소유권

법적으로 회사의 자산을 소유한 사람이 누구인가? 창업자와 직원, 투자자

2-2. 점유권

실제로 매일 회사를 운영하는 사람이 누구인가? 경영자와 직원

2-3. 통제권

공식적으로 회사에 생긴 일들을 통제하는 사람이 누구인가? 투자자, 이사회

3. 탈 것이냐, 내릴 것이냐

회사에 참여할 사람은 풀타임으로 시간제 직원은 소용이 없다. 원격근무도 피해야 한다. 같은 날, 같은 장소에서 종일 함께 있지 않으면 생각의 차이가 조금씩 벌어질 수 있다.

4. 현금이 다가 아니다.

자금 지원을 받는 초기 단계의 스타트업이라면 어떤 경우에도 CEO가 15만 달러(약 1억 6천만 원) 이상의 연봉을 받아서는 안 된다. 그는 월급과 함께 현 상태를 방어하려는 동기가 생기기 때문이다. 반면 현금이 부족한 경영자는 전체 회사의 가치를 높이는 데 집중하게 된다. 또한 CEO의 연봉이 낮으면 다른 사람들에게도 본보기가 된다.

5. 주식이라는 보상

신생기업들이 높은 연봉을 줄 필요가 없는 이유. 주식이라는 형태의 보상은 사람들이 미래의 가치를 창조하도록 방향을 잡아주는 데 효과가 있다. 하지만 사람마다 재능과 책임이 다르고 기회비용도 다르기 때문에 똑같은 지분을 주는 것은 불공평한 처사다.

10. 마피아를 만들어라.

이상적인 기업 문화란 직원들이 자기 일을 사랑해야 한다? 공식적인 근무 시간이라는 것은 더 이상 의미가 없고 아무도 시계를 보지 않아야 한다? 책상마다 구획이 나뉜 것이 아니라 뻥 뚫려 있고 직원들은 사무실에서 편안함을 느껴야 한다?

같은 목표를 가진 사람들이 하나의 팀으로 뭉친 것이다. 훌륭한 기업 문화란 그것이 회사 내에서 드러난 모습일 뿐이다.

1. 전문성을 넘어

동료들이 발 벗고 나서서 서로 도움을 주기 때문에 '페이팔 마피아'라고 불린다.

일론 머스크 - 테슬라

레이드 호프먼 - 링크드인

스티브 첸 & 채드 헐리 & 자위드 카림 - 유튜브

제러미 스토플런 & 러셀 시먼스 - 옐프

데이비드 색스 - 야머

피터 틸 - 팰런티어

사진 4

장기적인 미래를 함께 그려가지 않는 사람들과 일하며, 가장 소중한 자산인 시간을 써버리는 것은 이상한 일이다. 직장에서 소중한 시간을 보내고 지속되는 관계가 남지 않는다면 결코 시간을 잘 투자한 것이 아니다.

2. 작당 공모자 모집

회사의 미션에 관해 이야기하거나 우리 팀에 관해 이야기하는가? 아무도 하지 않고 있는 중요한 일을 왜 우리가 하고 있는지 설명할 수 있어야 한다. 채용만큼은 절대로 아웃 소싱해서는 안 된다. 채용된 후에 응집력 있게 협업할 수 있는 사람을 뽑아야 한다.

3. 한 명당 한 가지 책임

업무 분배가 단순히 직원과 업무 사이의 관계가 아니라 직원과 직원 사이의 관계이기도 하다. 경영자로서 페이팔에서 내가 가장 잘한 일은 모든 사람이 오로지 한 가지 일에만 책임을 지게 한 것이었다. 모든 직원은 내가 그 한 가지 만을 기준으로 자신을 평가할 것이라는 사실을 알고 있었다. 경쟁을 제거하면 모든 사람이 단순한 직업 관계를 넘어 장기적인 관계를 형성하기 쉬워진다. 스타트업은 내과 관계가 평화롭지 않으면 아예 살아남을 수가 없다.

11. 회사를 세운다고 고객이 올까?

효과적으로 팔 수 있는 방법을 발명하지 못했다면 사업성은 형편없는 것이다. 제품이 아무리 좋아도 소용없다.

1. 제품을 어떻게 팔 것인가?

뛰어난 세일즈오 유통은 그 자체로 독점을 만들어낼 수 있다.

제품이 아무리 강력해도 강력한 유통 계획으로 뒷받침 해줘야 한다.

1-1. 복합판매 전략 (거래 규모가 100만~1억 달러 사이일 때)

딜이 커서 매년 두세 개의 계약만 따내면 됨.

세일즈맨이 필요 없다. 대신 CEO가 뛰어다님.

스페이스X가 나사의 계약을 따낸 규모 정도의 사업.

10년간 매년 50~100%의 성장을 보인다면 성공.

1-2. 대인판매 전략 (거래 규모가 1만~10만 달러 사이일 때)

CEO가 직접 모든 판매를 하고 다닐 필요는 없다. 판매 사원 필요.

작닥(ZocDoc)은 자신들의 예약망에 포함시켜주는 대가로 매달 의사들로부터 몇백 달러씩을 받는다.

1-3. 마케팅과 광고 전략

대중에게 호소력이 있지만 특별한 바이럴 마케팅 수단이 부족한 비죠적 저가의 제품에 효과가 있다. 새로운 고객 한 명을 확보하는 데 수십 달러밖에 쓸 수 없다면 제일 큰 확성기를 사용해야 할 것이다. 신생기업이라면 광고를 통해 대형 회사들과 끝없이 경쟁하고 싶은 유혹을 물리쳐야 한다.

1-4. 바이럴 마케팅 전략

새로운 이용자 한 명이 한 명 이상의 다른 이용자를 끌어오면서 기하급수적인 연쇄반응을 일으킬 수 있다. 페이팔은 회원가입을 하면 현금을 지급하고, 친구들을 소개하면 추가 현금을 주는 방식을 사용했다. 이 전략은 고객당 20달러의 비용이 드는 대신 매일 7%의 성장을 이끌어냈다. 페이팔의 사용자는 열흘마다 2배가 되었다.

2. 유통에서 거듭제곱 법칙

유통 역시 자체적으로 거듭제곱법칙을 따른다. 유통 채널 하나만 효과적으로 운영하더라도 사업성은 밝다. 거듭제곱법칙을 따르는 한 가지 유통 채널은 무엇인가?

3. 제품 이외에 팔아야 하는 것들

우리는 회사를 직원과 투자자에게 팔아야 한다. 회사를 미디어에 파는 것은 꼭 필요한 부분이다. 유통 전략 없이 제품의 장점에만 기대어 사람들이 뛰어나 제품을 사가기를 기대할 수는 없는 것처럼, 홍보 전략 없이 사람들이 우리 회사를 칭찬해줄 거라고 생각해서는 안 된다. 언론은 투자자와 직원들을 끌어 모으는 데 도움이 될 수 있다. 포털에서 회사를 검색했을 때 무엇을 발견했는지, 혹은 못했는지는 회사가 성공하는 데 결정적으로 중요한 요소이다.

12. 사람과 기계, 무엇이 중요한가?

사람들은 일자리와 자원을 놓고 경쟁하지만, 컴퓨터는 그 어느 것도 우리와 경쟁하지 않는다. 인간과 컴퓨터는 질적으로 서로 완전히 다른 존재다. 사람은 '의도'라는 것이 있어서 계획을 세우고 복잡한 상황에서 결정을 내린다. 컴퓨터는 데이터를 효율적으로 처리하는 데 뛰어나지만 인간이라면 아주 간단히 내릴 수 있는 기본적인 판단조차 하지 못해 쩔쩔맨다. 컴퓨터는 도구일 뿐 경쟁자가 아니다. 점점 더 강력해질수록 컴퓨터는 인간을 대체하는 것이 아니라 보완할 것이다. 미래에 가장 가치 있는 기업들은 컴퓨터 혼자서 무엇을 해결할 수 있을지 묻지는 않을 것이다. 오히려 그들은 '어떻게 하면 인간이 어려운 문제를 해결할 수 있도록 컴퓨터가 도울 수 있을까?' 물을 것이다.

13. 테슬라의 성공

Next Big Thing은 청정 기술이라는 데 다들 동의했다. 그러나 대부분의 청정기술 기업들은 비슷한 재앙으로 끝이 났다. 대부분의 청정기술 기업이 도산한 이유는, 모든 기업이 반드시 답해봐야 할 일곱 가지 질문 중 한 가지 이상을 소홀히 했기 때문이다.

1. 기술 - 점진적 개선이 아닌 획기적 기술을 만들어낼 수 있는가? 위대한 기술 기업은 가장 가까운 대체 기술보다 10배는 뛰어난 독자 기술을 갖고 있어야 한다. 새 제품이 10배가 훌륭할 때만 고객에게도 제품이 명백히 우월하다는 주장을 펼칠 수 있다.

2. 시기 - 이 사업을 시작하기에 지금이 적기인가? 기하급수적으로 자랄 수 있는가?

3. 독점 - 작은 시장에서 큰 점유율을 가지고 시작하는가?

4. 사람 - 제대로 된 팀을 갖고 있는가? 기술을 제대로 잘 아는 사람인가?

5. 유통 - 제품을 단지 만들기만 하는 것이 아니라 전할 방법을 갖고 있는가? 어떻게 고객에게 제품을 전달할 것인가?

6. 존속성 - 시장에서의 현재 위치를 향후 10년, 20년간 방어할 수 있는가?

7. 숨겨진 비밀 - 다른 사람들은 보지 못하는 독특한 기회를 포착했는가?

7가지 질문에 빗대어 보면 테슬라는 7점 만점에 7점이다.

사회를 위해서 정말로 좋은 일은 뭔가 남들과 '다른' 일을 하는 것이다. 그렇게 하는 것이야말로 기업이 새로운 시장을 독점해 이윤을 만드는 방법이기도 하다. 최고의 프로젝트는 다들 떠들어대는 것이 아니라 남들에게 간과되고 있을 가능성이 크다.