실패한 제품, 당신의 해결책은 무엇입니까
디멘드 리뷰
'세상의 수요를 미리 알아챈 사람들' 이라는 부제목으로 출간된 '디멘드' 책에 대한 리뷰입니다.
책을 모두 다 읽고 책 소개를 보니 아주 정확한 소개는 아닌 것 같습니다. '수요를 알아 챘다는 것'이 핵심이 아니라 '어떻게 수요를 충족시키는 제품/서비스를 만들었느냐'가 핵심인 책입니다.
다시 말해 제품과 서비스를 만들 때 무엇을 고려해야 하는가에 대한 질문을 던지고 그 답으로 '모든 수단과 방법을 동원하여 고객의 진짜 문제를 해결하라' 라는 답이 나옵니다. 물론 뻔한 이야기처럼 들리지요?
그래서 이 책은 똑똑하게도 우리가 알고 있는 것에서 좀 더 나아가 지금은 성공한 기업이 당시에 처했던 문제들을 해결했던 과정을 자세히 서술하고 있습니다. 아래 글을 읽을 때 당신이라면 어떻게 했을 지 함께 생각해 보세요.
넷플릭스 케이스
2001년, 온라인 DVD 사업을 펼치는 넷플릭스는 아직까지 회원의 수가 50만 명 밖에 되지 않았다. 더 큰 성장을 위해 데이터를 살펴보니 유독 샌프란시스코의 침투율이 2.6%가 넘는다. 영화종사자가 많아서? 첨단기술자들이 많아서? 상대적으로 부유한 동네이므로? 어떤 이유에서일까?
샌프란시스코의 고객들을 만나보며 조사한 결과 그들은 '빨리' 영화를 받아 보는 것에 대하여 크게 만족하고 있었다. 하지만 다른 곳은 그 반대의 결과가 나타났다.
샌프란시스코에 DVD가 빠르게 가는 이유는 단지 DVD 유통센터가 샌프란시스코 지역에 있었기 때문이다. 샌프란시스코는 통상 48시간 내에 DVD가 도착하였고 다른 곳은 통상 5일이 걸렸는데 이는 자신이 주문한 영화를 잊어버릴 수도 있는 시간이었다.
2010년 말까지 넷플릭스는 56개의 유통센터를 운영하였고 당시 회원 수는 2,000만 명으로 늘어났다.
*참고 : 2010년 이후 넷플릭스는 더 빠른 컨텐츠 전달을 위해 스트리밍 방식으로 비즈니스 모델을 변경함(Pivot)
네스프레소 케이스
80년대 중반, 네슬리는 네스프레소(Nespresso)라는 새로운 머신을 출시한다. 약 10년 간의 R&D로 완성된 이 제품은 전문가와 일반인의 호평을 받지만 이후 10년간 수요가 거의 없어 네스프레소 사업은 소명되기 직전이다. 어떤 해결책이 필요할까
B2B 회사인 네슬리는 가정용 시장에 네스프레소를 판매하기 위해 각종 소매점에 입점을 시켰지만 소매점들은 능숙하게 기계를 사용하지 못했으며 캡슐을 잘 들여 놓지도 않았다. 이에 커피팟의 신선도는 계속 떨어지고 있어 구매자들의 불만이 이어지고 있었다.
결국 네슬리는 역사상 처음으로 고객이 직접 캡슐을 전화하여 주문하여 우편으로 발송하는 B2C를 도입하게 되고 이를 '네스프레소 클럽'으로 만들었다. 정기구독형 서비스는 고객의 패턴을 파악할 수 있는 소중한 데이터가 되는 동시에 중간상을 없애 수익률을 크게 높일 수 있었다.
그 뒤 수요를 촉진하기 위한 테스트 결과 네스프레소 머신에서 추출한 커피를 잠재고객에게 제공하여 직접 체험시킬 경우 매출이 6배가 높다는 사실을 발견하였고 곧 화장품 업체의 전략을 모방하여 전 세계 200개 도시의 번화가에서 네스프레소 부티크를 여는 것으로 확장되었다.
집카 케이스
99년에서 03년 사이, 소셜쉐어링 자동차 회사인 Zipcar(국내의 쏘카가 이를 벤치마킹)의 고객들은 잠깐 사용한 뒤 더 이상 사용하지 않는 패턴을 보이고 있다. 무엇이 문제일까
문제는 수요의 밀도였다. 집카를 빌리기 위해 걸어가는 시간이 10분 이상인 도시에서는 어김없이 사용의 하락이 나타났다. 집카는 우선 케임브리지에 집중하여 집카까지 평균 10분이 걸리는 시간을 평균 2분으로 단축시켰다.
각 도시별 '임계질량' 이 도달한 뒤에야 다른 도시로 확장하여 성공할 수 있었으며 결국 이 10분이 수요의 방아쇠가 되었다.
유로스타 케이스
당신은 런던-파리를 잇는 유로스타는 95년 개통 당시 첫 해 1,500만 명의 승객을 예측하였지만 판매된 티켓은 고작 300만 장에 불과했다. 문제는 무엇이고 어떤 해결책이 있을까
분석 결과 매출의 가장 큰 비중은 비즈니스 고객이었고 그들이 겪는 문제점을 해결하기 위해 노력하였다. 예산에 민감한 비즈니스맨들을 위한 110파운드의 이코노미 티켓, 그리고 기업 임원들을 위해 10분 내 체크인, 택시 서비스, 라운지가 있는 175파운드의 비즈니스 티켓을 새롭게 만들었고 이후 95년 당시 300만 명의 승객은 2000년 710만이 되었다.
하지만 99년까지 승객 1인당 10파운드의 손해를 보고 있었고 이후 2002년에는 비즈니스를 위한 유로스타에 집중하여 '15분 내 체크인 완료' 를 제공하는 비즈니스 전용창구를 만들었다.
이후 가장 핵심적인 '총 소요시간' 을 줄이기 위해 2007년, 하이스피드 1 노선을 개통한 결과 런던-파리 구간은 3시간에서 2시간 15분으로 줄어들었고 워털루 역을 세인트 팽크라스로 이전하면서 수요를 확대할 수 있었다.
미국의 교향악단 케이스
2008년 중반, 미국의 9개 교향악단이 모여 관객의 55%가 다음 년도에 이탈하는 문제를 해결하기 위해 모였다. 그들은 젊은 신규 고객들이 계속 늘어나지 않는 문제에 직면해 있다.
한 번 교향악을 보고 다시 오지 않는 사람의 비율은 91%에 달한다. 그들을 분석한 결과 재방문에 가장 큰 영향을 끼치는 것은 명성, 연주실력이 아닌 주차공간 이었다. 이외에도 곡에 대한 해설, 티켓 환불 가능성과 같이 예상과 다른 요인들이 가장 중요한 요소들이었다.
동시에 시애틀 오케스트라는 미래의 수요를 위해 학교에 방문하여 오페라를 교육하여 잠재 수요를 만들었으며 '오페라가 학교에 간다' 프로그램에 참석한 아이와 부모는 이후 꾸준한 관객이 되었으며 그 결과 시애틀 오페라단은 예산을 9배 이상 증액할 수 있었다.
웨그먼스 케이스
지역 할인점인 웨그먼스는 월마트의 진출에 따른 고객 감소를 막아야 한다. 상대적으로 작고 유명하지도 않았던 웨그먼스는 어떤 방법이 필요할까
웨그먼스가 집중한 것중 하나는 '계산을 위해 길게 늘어선 줄' 이었고 이와 같이 고객이 갖고 있는 고충에 집중하여 대부분의 문제를 풀고 있다. 예를 들어 아이가 있는 부모들은 계산대에서 아이들이 사탕을 사달라고 하는 것을 싫어하는 것을 깨닫고 '사탕은 안 돼요' 라는 표시가 있는 계산대를 설치하거나 오픈 첫날의 중요성을 깨닫고 개점 6주 전부터 교육을 시작한다.
정답은 없다.
위의 다양한 사례들은 당시의 문제를 해결한 것이고 실제로는 제품, 사람, 프로세스, 학습, 환경 등 모든 요소들을 종합하여 성공을 이끈 이야기의 단면입니다. 이러한 단편적인 이야기를 귀납적으로 종합해 보면 몇 가지로 해석할 수는 있습니다.
상품과 서비스 자체의 매력도, 고객의 고충지도, 배경스토리, 수요의 트리거, 궤도에 오른 뒤 가속하는 방법, 다변화, 포트폴리오 전략 등.
하지만 이 모든 것은 안다고 넷플릭스, 집카, 네스프레소, 아마존을 만들 수는 없습니다. 중요한 것은 어떤 Framework에 맞춰 사업을 펼치는 것이 아니라 '고객이 갖고 있는 문제는 무엇이고 우리는 그것을 어떻게 해결할 수 있을까' 라는 본질적인 질문에 충실하는 것이지요.
모든 케이스는 콜롬버스이 달걀처럼 읽고 나면 너무나 당연한 이야기들이다. 하지만 우리가 겪고 있는 문제들도 생각해보면 굉장히 당연한 문제들입니다.
이런 문제들을 '원래 그런거야' 라는 마음으로 그냥 지나치는 것과 '무슨 문제지' 라고 질문하고 탐구하며 해결책을 끊임없이 제시하는 과정이 중요한 것이라 생각합니다.
스마트폰의 배터리는 '원래' 오래가지 않는 것이고
자동차는 '원래' 비싼 것이고
집은 '원래' 불편한 것이고
결혼식은 '원래' 예식장에서 하는 것이고
회사는 '원래' 출퇴근 시간이 정해져 있는 것이지요.
'원래' 라는 말을 어떻게 바꿀 수 있을지에 집중하는 것이 흔히 말하는 Growth Hacking의 핵심이라 생각합니다.
