최강MD를 위한 일잘러 지향점
우리가 결과보다 과정을 더 챙기는 이유.
MD팀,
새로 오신 분들이 기대 이상으로 기본 업무에 빨리 적응하셨고, 나름의 문제의식과, 내심 더 기대하시는 것 같아서 이 팀은 기어를 미리 바꾸어 봐도 되겠다는 생각이 듭니다. 역시 짬밥은 무시 못하네요.
다만 본인 생각엔 이제 충분히 적응했다 느끼셨더라도 일일 업무 외에, 10년간의 성장 과정, 문화 지향점에 대해 체감하고 공감하려면 시간이 생각보다 필요하고 깊이도 심오하니, 벌써 다 알겠다고 단정하지는 않으셨으면 합니다.
아래는 지난 10년간 이게 과연 맞을지 스스로 딜레마에도 빠지면서 다양한 구성원들과 테스트해 보았지만, 바뀌기는 커녕 계속 강화되어온 생각들입니다. 당연한 내용이지만 해보면 대단히 어려운 내용이기도 하고요. 최대한 솔직 담백하게 써 보겠습니다.
1. 가장 먼저, '목표'라는 것에 대하여
저는 학교이건 회사이건 전통적인 방식의 목표 및 KPI 하달과 목표대비 달성률(성적)을 바탕으로 개인과 팀의 성과를 평가하고 그걸 잘하는 걸 역량이라고 표현하는 것에 대해 반감을 가지고 있고, 아주 잘못되었다고 오랫동안 생각해 왔습니다. 적어도 ‘인재’라고 부를만한 사람들이 모인 곳이라면.
주어진 세부 목표가 없으면 방황하고, 달성하면 칭찬받고 못하면 혼나고, 그 우물 안에서 자기들끼리 우쭐해하고 좌절하고 경쟁하고 질투하고 치받고 싸우면서, 막말로 ‘가축처럼’ 길들여 지는 인재들을 수없이 봤습니다. 명확한 목표를 주지 않으면 불만을 터뜨리기도 하죠. 많은 고용주와 리더들은 이 목표를 ‘이용’해서 조직을 관리하는데(종종 이 방법밖에 모르기도 하고), 저는 이 방법이 정말 마음에 들지 않았습니다. ‘잠재’ 인재가 그냥 잠재로 끝나고, 기본은 똑똑한 사람들이 이 틀 안에서 살아남기 위한 방향으로만 고도로 발달하는 걸 보는게 아깝고요. 이렇게 평생 트레이닝이 되다가 생전 처음으로 남이 주는 목표와 달성률이 의미가 없는 환경에, 회사 간판과 시스템과 권한도 없이 던져지면 (예: 은퇴 후 자영업) 적응이 안되는 건 당연합니다.
전 어렸을 때부터 이게 한국 발전을 가장 크게 발목잡는 요소 중 중 하나라고 느꼈는데, 중학교때 영국에서 한국으로 전학 와서 입시 준비할 때, 대기업 다니다 미국에 MBA 갔을 때, 동서양 오가며 프로젝트를 다국적 군들과 하다 돌아왔을 때, 한국 사람만의 or 한국사람이 대부분인 or 한국사람이 소수인 or 외국인만의 환경에서 일했을 때의 비교 체험 등등. 매 순간 다시 지극히 한국적 시스템에 복귀를 하게 되었을 때 적응은 나름 잘 했지만 문제의식은 계속 높아지기만 했습니다.
대한민국은 이걸로 고속 성장한게 맞지만 이제는 국가적 차원으로 우리가 가진 포텐을 한참 못 뽑아내고 있습니다.
아래와 같은 구조에서 일해본 사람이라면 누구나 체감할 수 있는 흔한 예시 하나 들어봅니다.
“영업 담당자 A의 올해 매출 목표를 100억으로 주고 10억씩 초과 달성할 때마다 추가 인센티브를 약속합니다. 그리고 그는 110억을 달성합니다. 이에 110%의 달성에 따른 사전 약속된 인센티브를 지급합니다”
무엇이 문제일까요.
* 110억보다 더 할 수 있었는데 이미 목표를 넘었으니 이만하면 됐다고 타협한 여지가 없을까.
* 110억이 무리한 목표였는데 달성을 위해 과정에서 부당한 사상자가 생긴 건 아닐까.
* 8월쯤 되어 보니 업황이 좋아지며 100억이 너무 쉬운 목표가 되어 버렸다. 그렇다고 이제 와서 목표를 높이겠다고 하면 난리가 날 것이다. 그런데 최소 50억은 쉽게 더 할 수 있을 거 같은데 이럼 지급해야 할 인센티브가 너무 과하다. 인센티브 Cap을 씌울까? 그럼 딱 거기까지만 하지 않을까?
* 영업담당자 B가 맡은 상품은 업황이 좋지 않아서 80억도 힘들 것 같고 인센티브는 커녕 승진 누락될 것 같다. 이게 B의 잘못이 맞나. 혹시 B였기 때문에 이만큼이라도 한 건 아닐까.
* 회사: 내년엔 어떤 목표를 찍어줘야 널럴하지 않을까?
* 직원: 내년엔 얼만큼 하겠다고 해야 회사에서 충분하다고 생각할까? 어차피 더 올리라고 할 테니 처음부터 높게 주진 말자.
이런 목표는 사업논리와 예측치로 정해지기 보다 조직을 ‘돌리기' 위해 Top down으로 무조건 "작년보다 X% 더"로 찍혀 내려가고 중도에 바꿔주지 않는 경우가 많습니다. 그리고 대다수의 구성원들은 이 방식을 수용하고 타협하고 순응합니다. 간판 좋고 복지 좋고 안정적이라는 대기업일수록 타협의 역치는 더 높게 발휘됩니다. 기업도 이걸 아니까 굳이 더 깊이 고민할 필요성을 못 느끼고요. 도달할 수 없는 목표치를 주고 채찍질을 하거나, 반대로 이걸 너그럽게 운영하는 회사는 신의 직장으로 소문나기도 합니다. (어떻게 일해도 무조건 나오는 인센티브가 그게 인센티브인가요) 강아지의 코앞에 맛난 거 달아놓고 저거 먹고 싶으면 뛰라고 하는 식의 단순한 인센티브는 '인재'에겐 적합하지 않습니다.
위에 언급한 ‘목표 100억’의 사례는 매출, 수익률, 출시한 상품 개수, 영업해온 채널 수, Claim 건수, 퇴사율 등 생각할 수 있는 모든 정량 KPI로 치환할 수 있습니다. 그런데 이런 단순목표 하달이 문제가 있다는 걸 알면서도 왜 오히려 더 구체적인 목표를 달라고 조르면서 스스로 '가축'이 되길 자초하고, 목표를 주지 않으면 방황하는가.
저는 운 좋게도 글로벌 손꼽히는 훌륭한 교육기관들과 골라 뽑은 인재들이 일하는 직장들을 경험해 볼 기회들이 있었는데요, 그 중에서도 가장 뛰어난 인재/팀/조직들에서 반복적으로 관찰되던 특성을 일부 서술하면:
1. 세부목표보다 대의와 그걸 구성하는 맥락을 더 중요시한다. 그렇기 때문에 회사의 목표가 곧 내 목표가 되고, 그런 회사를 선택하고 선택 후엔 그 방향을 지키고 있는지 그걸 위해 무엇을 하고 있는지를 가장 높은 사람에게부터 챌린지 한다. 그게 ‘내가 왜 이 일을 해야 하는지 이유를 알고 한다’는 것이고, (요즘 이게 변질되서 ‘사사건건 내가 왜 이걸 해야 하는지 납득시켜라’가 됐지만) 그리고 나선 후회없이 쏟아붇는다.
2. 목표라는 건 달성할만하면 목표점을 더 멀리 가져다 놓기 때문에 가까이 갈뿐 영원히 달성할 수는 없다는 스탠스를 가지고 있다. 이런 사람들에겐 세부적 목표가 방해가 되고, '목표를 달성했다'의 개념도 없다.
3. 이 과정에서 에고와 자존심과 사적 감정이나 불편함은 사치이다. 배가 앞으로 가는데 방해가 된다 싶으면 터 놓고 이야기해서 해결하고 넘어가고, 누구든 찾아가서 묻고 배우고, 내가 바틀넥이 되는 걸 못 참는다.
4. 역량과 업무결과에 대한 챌린지를 하면 기분이 나빠서라도 다음에 무조건 더 잘해 오더라.
5. 스스로에게 대단히 야박해서 Not for one second(단 한순간도) 내가 충분하다고 생각하지 않는다. 자신감이 없다는 게 아니라 더 잘할 수만 있다면 모든 발전/성장 기회에 오픈되어 있다는 뜻.
6. 남과 환경 탓만 하는 건 루저들이라는 인식이 있다.
7. 리더가 나의 업무와 멘탈을 관리하는데 시간을 많이 쓰게 하는 건 내가 그만큼 부족하다는 이야기다.
이런 것들이 몸에 철저하게 밴 사람들과 조직이 경이적인 결과를 내는 걸 보고, 한국 회사들이 이걸 이해하지 못한 체 따라잡겠네 어쩌겠네 하는 건 그냥 희망사항에 불과하구나라고 망연자실 하기도 했습니다.
창업을 하게 된 이유의 가장 근본에는 이러한 걸 뿌리부터 건드려 보고 싶은 욕망과 기존 방식에 대한 반감에 가까운 문제의식이 있었고 제가 입버릇처럼 ‘가고 싶은 회사가 없어서 창업했다’라고 하는것도 그래서입니다.
그래서 우리는, 지난 10년간 팀원의 평가에서 정량적 KPI를 배제시키고 과정 평가에 집중했고 개별 KPI도 주지 않았습니다. 이건 제가 다녔던 컨설팅 회사들에서도 다 하는 방식입니다. 하지만 이에 공감 못하는 원성도 들었고 비효율도 있었습니다. 과정 평가는 조직이 작을때나 할 수 있는 거고 규모가 커지면 어쩔 수 없을거다라고들 말하기도 했고요. 하긴, 관료적이고 비효율적으로 보이는 회사들도 조단위의 매출도 하고 영업이익도 올리니까요. 그런데 더 이상적인 형태로 일 했다면 더 높은 매출이나 이익을 올렸을 여지는 언제나 존재하지 않나요 그리고 그게 그만큼 어려우니까 혁신인거고.
결론적으로 저는 목표 달성 여부 그 자체보다 과정의 질이 압도적으로 더 중요하다고 생각합니다. 과정의 합이 충분한 합리적/도전적임을 갖추었다면 그 결과치도 최선으로 나온다고 믿기 때문에 우리는 이 능력에 집중하고자 모든 인사평가에 있어 과정의 질을 평가해 왔고, 구성원들의 수준에 맞게 매년 Bar를 높이고 있습니다. '어떻게든 목표를 달성하는 사람' 보다 '매 순간 최선의 판단을 했을거라 신뢰할 수 있는 사람'.
과정의 질을 신뢰할 수 있으면 더 많은 것을 자율로 풀어놓을 수 있습니다. 과정에 대한 불신이 자율성 부여의 가장 큰 걸림돌이니까요. 높은 기준을 가진 회사가 인정하고 부여하는 높은 자율성. 저는 이게 ‘인정받고 있다는’ 것의 가장 상징적인 부분이자 가장 높은 수준의 오너십과 책임감 가지고 일하는 것의 방증이라고 생각합니다. 그리고 이게 곧 조직문화와 더 발전된 인사제도로 연결됩니다.
다만, 이조직문화와 인사제도는 해당 시기 구성원의 과반 이상이 동참해야만 가능성이 보이고 애초에 ‘그럴 수 있는 사람들’이 모여야 한다는 걸 깨달았습니다. 그래서 우리는 인재를 채용하고 평가할 때 우리의 조직문화에 부합하는 지를 업무 역량 만큼이나 중요하게 반영하고, 매해 그 Bar를 높여가고 있습니다. 덕분에 넥스트키친은 2-3년 단위로 완전히 다른 회사처럼 느껴질 정도로 성장해 왔다고 자부합니다. 지나 10년간 단 한 번도 후퇴한 적도 없습니다.
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비즈니스에서의 목표와 타겟은 늘 살아 움직입니다(Moving Target). 도중에 바람의 세기 방향, 기후도 시시각각 변하고, 과녁의 크기도 커졌다 작아지고, 모양이 바뀌기도 하고 과녁 자체가 갑자기 없어지기도 합니다. 이런 환경에서 회사는 장기간의 환경 변화와 세대교체를 거치면서도 매번 스스로 진단하고 상처를 째고 수술할 수 있는 체질과 능력을 만들어 놔야 지속가능한데 이것의 근간에는, 전체의 맥락을 명확히 이해한 상태에서 스스로 목표 설정을 하고 변화에 따른 새로운 최대치로 목표를 수정하고 그에 맞추어 능숙하게 공수전환을 하는 능력을 가진 경영진과 구성원들이 있습니다.
그래서 어떤 목표를 달성하고 다같이 축하하고 박수치고 기념하는 것도 좋지만, 제가 생각하는 우리의 진정한 달성은 ‘현재, 오늘, 우리의 일하는 모습과 수준이 그래서 어디까지 왔는가’ 입니다. 그래서 모든 것은 지금까지의 경험을 바탕으로 오늘 다시 0에서 시작합니다. 저는 일하는 수준이 발전하지 않으면 회사가 어떠한 지표나 목표를 달성하고 주변과 기사에서 잘했다고 떠들어도 피부에 와닿지 않습니다.
그래서 회사의 최전방을 맡고 있는 MD라는 직무와 역량에 대해 우리는 남들과 아예 다르게 정의하고 설계해 가고 있습니다. 팀의 유일한 정량적 KPI는 전사의 최대 매출과 수익이고, 정성적 KPI는 회사의 최전방으로서 걸맞는 지적 탁월함과 업무역량에 대해 대내외로 리스펙을 받는 팀입니다.
우리 팀원들의 기본 베이스에는 아래와 같은 마음가짐이 있으면 좋겠습니다. 이건 부탁이 아니라 요구입니다.
1. 마음이 맞는 사람과 팀을 이루는 게 아니라, 누구 하고도 맞추어 일할 수 있는 법을 아는 사람들이어야 합니다. 탁월한 팀은 대의를 중심으로 Professional한 합을 맞추는 것이지 취향과 성향이 맞는 사람들만으로 팀을 구성할 수 없습니다.
2. Likable personality & presence: 상대가 같이 일하고 싶은 매력을 느끼고 동시에 무시할 수 없는 존재감을 갖추어야 합니다. 그러기 위해 강압적이지 않으면서도 논리적인 영향력을 행사할 수 있어야 합니다.
3. 동료는 나의 뒤를 봐주고, 나도 동료의 뒤를 봐 준다는 신뢰로 한 팀을 이루는데, 자연스럽게 신뢰가 쌓일 때까지 기다릴 수 없기에 일단 신뢰하고 문제가 생기면 피드백합니다. 그리고 이걸 지원하기 위해 인사제도가 존재합니다.
4. 가장 높은 전사 매출과 수익에 기여할 수 있는 방법을 스스로 찾아 내고, 프로젝트화 하고, 단기 목표를 제안합니다. 계속 제안하고 의견을 내고 그걸 챌린지를 받을 용기를 내십시오. 여러분을 충분히 빠르게 성장시켜줄 다른 방법은 딱히 존재하지 않습니다.
5. 옆 사람이 하고 있는 방법 중 Best Practice라 생각되면 즉시 나도 해 볼 방법을 궁리하고 조언을 구합니다. 옆 사람이 하는 조언이나 제안을 간섭이라 생각하지 않습니다. 내가 맡은 상품을 우리 팀에서 젤 잘하는 저 사람이 맡았다면 얼마나 더 잘했을까?는 너무나 당연히 스스로 생각해야 하는 자극입니다.
내가 이것에 충실하게 하려고 하는데 누군가 이것을 방해하거나 협조하지 않으면 인사제도가 거르겠습니다.
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더불어, 아시다시피 우리의 평가제도엔 '공통역량'과 '직무역량'이 있는데, 직무역량을 잘 하려면 결국 공통역량이 뛰어나야 한다는 건 수없이 반복검증되었습니다. 그래서 저는 우리 팀의 직무역량을 평가하기 전에 공통역량을 가장 중요하게 평가하고자 합니다. 이걸 흔히 사람의 Intrinsic Value라고도 부르는데 말 뜻인즉 타고나야 할 정도로 학습하기가 어려운 영역이란 의미입니다.
아시다시피 우리의 공통역량은 크게 4가지 영역이죠.
1. 문제 해결력/분석적 사고
2. 데이터 리터러시
3. 논리적 커뮤니케이션
4. 조직 이해도
저는 여기에 더해 MD의 공통역량에 더해, 매일 벌어지는 실무에서 아래를 챌린지 합니다.
* 과정의 질 = 어떻게 했는지를 집중적으로 팝니다. 매사의 논리적 완결성, 따져볼 것을 충분히 따져보고 알아봐야 할 것을 충분히 알아보았고 물어봐야 할 것을 충분히 물어보았는지에 대한 챌린지. 대부분의 사람들은 자기가 논리적이라고 생각하는데 실상은 그렇지 않습니다.
* 순간순간의 판단력과 의사결정력의 타당성을 요구합니다. 더 할 수 있는/해볼 수 있는 일을 스스로 판단해서 제안, 협의나 승인이 필요한 사안을 적절한 사람에게 escalation하는 판단력, 협의와 조율을 통해 최종 "D"(Decision Making)를 수행할 수 있는 의사결정력과 그 결정의 타당성.
* 위 사항을 팀 내, 팀 밖의 사람들과 소통하고 협의하고 이끌어내는 과정. 상대가 부족해도 그들을 이끌고 일을 되게 만드는 Leadership.
* 일을 해내기 위해 모든 사람들과 환경을 마찰 없이 한 방향으로 조율하는 것.(Stream-lining everyone/environment to get things done)
즉 우리 팀은, 여러분이 혼자 있을 때도 충분히 합리적인 판단과 의사결정을 할 수 있는 지에 대해 얼마나 신뢰할 수 있는지를 가장 중요하게 봅니다. 그리고 같은 시선으로 동료와 주변 팀에게도 여러분을 바라보고 평가해 주길 요구할 것입니다. 저와 티키타카를 하면서 물어볼법한 한 것을 충분히 생각해 오는지도 트레이닝 하는 과정인데, 챌린지에 뚫리면 부끄럽다고 생각하고 다음에 더 잘 해 와야 합니다. 그렇게 배운 여러분이 리더로서 다음 사람을 그렇게 이끌 수 있게 되길 바랍니다.
한편 우리는 그 과정에서 서로 부족한 부분들을 인정하기에 이를 채우기 위한 협동이라는 것을 하는데요, 그렇다고 ‘누구도 완벽하지 않아’, ‘이 정도도 썩 나쁘지 않아’라는 것을 스스로의 위안으로 삼거나 힘을 뺄 구실로 삼지 말길 바랍니다. 우리의 평가표에 직무역량이 존재하긴 하지만, 이 직무역량을 잘할 수 있으려면 결국 공통역량이 뛰어나야 한다는 건 반복증명 되어 왔는데, 이 공통역량은 힘을 빼고 얻을 수 있는 역량이 아닙니다.
지금까지 업계와 주변에서 본 어떠한 '잘한다'는 것도 벤치마크하지 마십시오. 우린 지향점이 더 높습니다. 대신 한 번 그런 환경에서 국대끼리 호흡 맞추어 노 젓는 경험을 맛 보고 나면 그 이하는 성에 차지 않아 답답하실거라 생각합니다.
이것에 가까워진다면 우린 MD의 역량이라는 것을 다시 정의할 수 있고, 이게 이 회사가 스타트업으로서 남기길 바라는 가장 큰 임팩트이자 우리가 지속가능하기 위한 핵심경쟁력 중 하나입니다.
위의 내용은 저부터 실천하고 모범이 될 수 있도록 하겠습니다.
감사합니다.
콜린 드림
