일의 격
배민 김범준 대표님이 리더분들에게 추천한 책이라 듣고
호기심이 생겨 읽어봤는데 너무 너무 좋은 책..!
직장생활을 하면서 다양한 상황, 사람을 만나고 WHY? 라는 물음표가 뭉개뭉개 생기다가
레퍼런스를 좀 쌓으며 나만의 결론을 찾는 과정을 겪고 있는데...
대기업, 스타트업, 중견 기업, 창업, 코칭 등 다양한 커리어와 포지션을 거치신 분이
방대한 레퍼런스를 가지고 간단명료한 결론을 딱 말씀해주시니까 굉장히 명쾌했다.
다음과 같은 프로세스가 계속 일어났다.
- 내가 너무 적은 레퍼런스를 가지고 잘못 결론을 도출했나?
-> (책을 읽으며) 내가 생각한게 맞구나!
- 이건 정말 어쩔 수 없는걸까?
-> (책을 읽으며) 어쩔 수 없는게 맞군..
- 흘러가는 대로 살면 되지 왜 그렇게 생각이 많은 것인가..?
-> (책을 읽으며) 나같은 사람의 장단점 / 갖춰야될 마인드와 태도를 짚어주셔서 좋다..
- 한 방향으로만 생각했던 것
-> (책을 읽으며) 오.. 이건 이렇게 다른 관점으로 생각할 수 있네
좋은 부분이 너무 많아서 다 정리를 할 수가 없다,,, @_@
글로는 적당히 정리하고 책을 보고 다시 기억하도록 하자,,
1. 축적 후 발산
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"같은 연차에도 격차가 큰 것은 왜그럴까? 그동안 축적해온 시간의 양과 질이 다르기 때문이다." 라고 생각하는데, 책에서도 '축적' 이란 키워드가 많이 나왔다.
2. 전략적 무능
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한정된 시간을 살아가는 나의 생존스킬(?) 인데
이렇게 멋진 말로 표현할 수 있다니.
3. Context를 보지 않고 멋있어 보이는 Text만 보면 고생한다.
ㄴ 대부분의 실리콘밸리 기업이 자율을 추구할 수 있는 이유는 구성원들의 역량이 있기 때문이다.
ㄴ 완전한 자율과 위임은 구성원들의 역량이 있고 목표가 명확할 때 가능하다.
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'문화가 조직을 만든다' 라고 과거에 생각했다가
요즘은 조직에 맞게 문화가 조율되어야한다고 생각한다.
또한 마이크로 매니징의 이미지와 필요성도 조금씩 다르게 다가오는 중이다. (feat. 마이크로 매니징은 잘못된 것이 아닙니다. )
"리더도 마이크로 매니징 안하고 싶을꺼야.." 라고 말했다가
옛 시대 리더들은 구성원이 마이크로 매니징이 필요없는데도 마이크로 매니징 자체를 즐기는 분도 있다고 (?) 하는 의견을 들었다. 일반화의 오류를 경계해야함을 느꼈다.
4. 동기부여는 개인의 문제
ㄴ 인텔의 CEO였던 앤디 그로브 "누군가 동기부여를 위해 회사나 상사의 도움이 필요하다면 그 사람은 프로가 아니다. 프로는 스스로 동기부여를 한다. 리더는 진심으로 설명하되 그래도 구성원이 스스로 동기를 못 찾으면 어쩔 수 없다. 동기부여는 상사와 회사의 문제가 아니라 개인이 문제이다."
ㄴ 리더의 역할은 동기를 불어넣는 것이 아니다. 구성원의 이야기를 경청하고 사실을 진실되게 이야기하고, 그가 스스로 자신의 내면에 있는 다른 깊은 동기들은 발견할 수 있도록 도울 뿐이다. 그래도 발견하지 못하면 기다리거나 그의 동기에 맞는 곳으로 보낼 수 밖에 없다.
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어렵다어려워.. 조금만 연료가 들어와도 활활타는 열정파에 속하는 사람들은
동기부여 낮은 사람의 심정을 잘 헤아리지 못할 수 있다.
그래서 조심스러운 영역이라는 생각이 든다.
하지만 직접 하지 않은 동기부여는 유효기간이 짧을 것이라는 생각은 든다.
5. 자리는 사람을 드러낸다
ㄴ 자리가 사람을 만드는가? 사람이 자리를 만드는가?
ㄴ 그리스 철학자 "환경이 사람을 만드는게 아니다. 환경은 그가 어떤 사람인지 드러낼 뿐이다."
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이거다..
6. 잘 맞는 사람 = 당신이 개인 에너지를 많이 쓰지 않는 사람
벤쳐 CEO - "어떤 구성원이 저와 잘 맞고 오래 같이 갈 수 있는 사람일까요?"
"당신이 개인 에너지를 많이 쓰지 않는 사람"
ㄴ 잘맞는 인재는 리더가 에너지를 많이 쓰게 하지 않는다. 능동적으로 움직인다.
ㄴ 리더라면 에너지를 누구에게 과도하게 많이 쓰고 있는지 생각해라. 에너지를 줄일 방법을 찾으면 더 많은 일을 할 수 있다.
ㄴ 역으로도 동일하다. 리더도 직원의 에너지를 덜 쓰게 하거나 오히려 에너지를 주는 사람이 되라.
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에너지로 생각해보는 거 좋은 발상!
7. 피드포워드
ㄴ 피드백(feedback) 이 아니라 피드포워드(feedforward)를 하라. 피드백이 바꿀 수 없는 과거에 초점을 맞추는 것이라면 피드포워드는 바꿀 수 있는 미래에 에너지를 집중하는 것이다.
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단어가 좋군
8. 좋은 회사란?
ㄴ 아마존에서 10년이상 근무한 청년 "성장할 수 있지만 버티기 힘든 회사. 감사하지만 힘든 곳, 괴롭지만 배울 곳이 있는 곳, 행복하지 않은 곳, 다시 돌아가고 싶지는 않은 곳"
아마존이라는 선입관이 없이 평만 본다면 '직원들의 행복이 회사의 성장의 필요조건이다.' 라고 주장하는 많은 리더십 학자들이 부정적으로만 평가할 것이다.
성공에 이르는 길은 다양하다. 구글, 아마존, 애플, 알리바바, 삼성의 문화가 다 다르다.
무엇이 더 좋은 문화라고 단정할 수 없다. 단지 어떤 문화는 분명한 '철학' 에 기반할 필요가 있다.
9. 훌륭한 리더란?
ㄴ 와튼스쿨 교수들 > 훌륭한 리더들의 공통점을 찾으러 했지만 많지 않았다.
ㄴ 한가지 발견한 것은 '끈질김'
ㄴ 흔히 우리는 부드러운 리더들이 훌륭하고 뛰어난 리더일 것이라고 생각한다. 괴팍함에도 불구하고 뛰어난 리더들이 많은 사람의 존경을 받는 이유는 큰 꿈을 쫓는 데 있어서, 원칙과 가치에 대한 자신의 엄격한 기대수준을 가지고 전전하는데 있어 끈질겼기 때문
(ex. 잡스는 단순함의 원칙, 앤디 그로브는 최고의 품질, 베조스는 고객중심의 원칙에 끈질겼다)
10. 직언은 상대의 이익을 섞어서 하기
ㄴ 상사에게 직언을 할때는 상사의 이익을 섞어야한다.
11. 체크의 강도를 높이지 말고 역으로.
ㄴ 어려운 새 조직을 맡으면 마이크로 매니징을 한다. 그러다가 직원들의 역량과 의욕에 따라 점점 이를 완화한다.
ㄴ 역량은 부족한데 의욕만 가득한 직원, 역량과 의욕 두가지 다 있는 직원, 의욕이 부족한 직원, 둘 다 없는 직원을 구분하여 다르게 모니터링하고 체크하고 코칭한다. 이러면 개인도 성장하고 성과도 오른다.
13. 타인의 실패경험 + 자신의 성공경험 이 도움이 된다는 연구
ㄴ 당신이 실패가 많다면? 당신은 성공하지 못했을 지라도 타인을 도울 자료가 많아진 것이니 실망하지 마시라.
14. 있을때는 영원히 있을 것 처럼
ㄴ 설령 이후 커리어를 고민하고 있을지라도, 있을 때는 영원히 있을 것처럼 일하라.
15. '즐긴다'는 말의 허상
ㄴ 서장훈 "나는 '즐겨라. 즐기는 자를 못따라간다' 라는 조언을 하는 사람들을 제일싫어한다. 즐겨서는 최고의 결과를 얻을 수 없다. 목뼈가 나가고 코뼈가 부러졌다. 이를 악물고 하지 않았으면 이런 결과를 낼 수 없었다. 물론 취미로 했으면 즐길 수 있었겠지만 최고가 되려고 하면 그 과정을 즐길 수 없다."
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즐기는 자 못따라간다는 생각을 가지고 살았는데
이렇게 생각할 수 있는게 새로웠다.
16. Yes를 Yes라 No를 No라 명확히 못하는 사람은 마음이 여린 사람 X. 자기중심적인 사람
ㄴ 그게 마음이 여리고 약한게 아니다. 오히려 그런 어중간한 상태를 별다른 문제없이 지탱할 수 있기 때문에 그런 것이다. 나는 그런 상황이 너무 힘들어 심적으로 감당할 수 없기에 명확히 하는 것이다.
누가 더 마음이 여린것인가?
17. 마태의 법칙
ㄴ 흥미롭게도 자기성찰이나 공부가 그리 필요없는 분들은 과도하고, 막상 필요한 사람은 안한다.
ㄴ 법, 양심에 예민하지 않아도 될 사람들은 노심초사하는데 막상 예민해야할 사람은 안그런다.
ㄴ 아이러니하지만 이것이 벌어지는 현실이다. 단 하나의 빛만으로도 어둠을 밝힌다. 그 수가 적더라도 빛이 반짝거린다면 세상은 아름다워질 수 있다.
ㄴ 다른 사람의 변화를 기대하기보다, 우리 스스로를 더 단련하여 자신의 희미한 빛을 더 강하게 하자.
그것이 세상을 변화시키는 길이다.
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선생님,, 결론이 너무 좋습니다,,
18. 전문가일 수록 자신의 영역에서의 일상이 피곤하고 까칠하다.
ㄴ 일반인과 전문가의 차이는 좋은 것과 더 좋은 것의 차이를 구별할 줄 안다는 것이다. 그런데, 이 능력은 때로는 삶을 피곤하게 하고 돈도 많이 들게 한다.
ㄴ 미묘한 차이를 알아내는 전문가들이 있음으로, 어떤 영역이든 품질이 한 단계 발전한다.
그러나 전문가의 단점은 그 미세한 차이를 알기에 일반인은 아무렇지도 않게 여기는 영역에서 돈도 많이 쓰게 되고 삶이 까다로워지고 까칠하거나 피곤해지기도 한다.
ㄴ 남들이 못 보는 것을 본다는 것은 장점과 단점을 모두 가지고 있다. 이는 전문가가 됨에 따라 나타나는 당연한 현상이다. 단지 이를 분별하여 예민함을 조절하고, 때로 상황에 따라 일부러 둔감해지는 연습도 할 필요가 있을 뿐이다.
19. 전문가와 리더는 다르다
ㄴ 많은 기업이 자주 실수하는 것 중 하나가 '전문가' 를 '리더' 로 쓰려는 것이다. 그러나 대개 실패한다. 이후 '그 사람 진짜 전문가야?' 또는 '전문가도 별수없네' 라는 평을 한다.
ㄴ 전문가는 자신이 움직이고 리더는 타인을 움직인다. 전문가들은 대개 자신이 스스로 뛰어난 아이디어를 내고 직접 구현하는데 익순하다. 혼자 움직이거나 작고 빠른 조직을 이끄는데 효과적이다. 그러나 큰 조직을 이끌거나 큰 사업을 맡는 다는 것은 다르다. 자신이 스스로 할 수 있는 것이 별로 없다. 여기에서의 핵심은 비전을 제시하며 다른 사람들을 움직여야한다는 것이다.
ㄴ 엘런 머스크 "나는 하버드를 안나왔지만 하버드 나온 사람들이 나를 위해 일한다." 리더는 전문가가 그 역량을 마음껏 발휘하도록 판을 깔아준다.
20. 무거워서 힘든게 아니다.
ㄴ 한 강사가 청중들 앞에서 앞에 있는 물컵을 들고 물었다. "이 물컵이 가벼운가요?" 청중들은 가볍다고 했다. "만일 이 물컵을 1시간 동안 들 수 있을까요?" 청중들은 30분 이상은 힘들다고 했다.
그는 다시 물었다. "그러면 힘들 때마다 내렸다가 다시 들면 어떨까요?" 그랬더니 청중들은 하루종일이라도 들 수 있다고 답했다.
ㄴ 가벼워도 힘든 이유는 틈틈이 내려놓지 않아서이고, 무거워도 힘들지 않는 이유는 틈틈이 내려놓기 때문이다.
ㄴ 그러므로 자신이 힘든 것은 '무게' 와 상관이 없다. '내려놓음' 과 상관이 있다.
- 그게 다다
- 더 많이 행동하면 더 행복해진다.
- 변화가 많은 삶을 살 수록 인생이 더 길어진다.
- 결핍이 우리를 강하게 만든다.
- worker vs player
- '업무의 신' 이 집에 가서는 인정받지 못하는 이유 (Dual mode. 퇴근 후는 Smart -> Dumb 모드로)
등등 ..
