5. 호기심으로 이끌기
이미지 출처 : 게티 이미지 뱅크 ⌜잘나가는 조직은 무엇이 다를까?⌟ 5장을 읽으면서 인상깊은 구절들을 정리해봤습니다. 더 자세한 내용을 보시기 원하면 책을 구매해서 읽어주세요. 토막토막 발췌한 글이라 이해가 어려울 수 있습니다.
직원들이 호기심을 추구하도록 돕지 않는 것은 성장을 멈추라고 이야기하는 것과 같다.
우리는 이미 배가 부르다고 느낀다. 매일 어느 정도의 소셜 미디어를 확인하거나 생활의 배경 음악이 된 24시간 케이블 뉴스를 보기만 해도 정보에 대한 갈망이 충족되기 때문이다. 언제든 구글 검색을 할 수 있기에 다른 사람에게서 답을 얻고자 하는 욕구가 무디어졌을 수도 있다.
“집단 구성원들의 호기심을 북돋우면 구성원들이 다른 사람의 처지에서 생각하고, 자신의 관심에만 집중하기보다 타인의 아이디어에도 관심을 갖게 된다는 사실을 발견했다.”
지노의 연구는 또한 호기심 있는 직원들이 더 개방적이고 효과적으로 경청하며, 어려운 상황에 직면했을 때 꿋꿋한 태도를 유지하고 창의적인 해결책을 모색하는 경향이 있다는 사실을 밝혀냈다.
지각적 호기심은 “불확실성으로 인해 생긴 격차를 느끼고 그 불쾌한 감각을 덜어줄 새로운 통찰을 추구하고자 할 때” 생긴다.
이에 반해 인식적 호기심은 예술과 과학을 탐구하고 발견과 혁신을 통해 인류를 하나로 연결하는 호기심으로서 “즐거운 상태, 즉 보상을 기대하는 상태”를 불러일으킨다.
1. 호기심은 인간의 진화에 도움이 된다. : 호기심을 발휘하지 않았다면 인간은 아직도 불 없이 동굴에 살았을지도 모른다. 탐구하려는 열망과 새로운 것을 추구하고자 하는 욕구는 진화에 중요한 역할을 하며, 인간에게는 그러한 본능이 있다.
2. 호기심은 업무 성과를 높인다.
3. 호기심은 공감의 범위를 넓힐 수 있다. : 공감 능력이 뛰어난 사람들은 낯선 사람에 대해 끝없는 호기심이 있다. 그들은 자기 자신보다 남에게 더 흥미를 느끼지만 심문하듯 대하지는 않는다. 호기심은 리더들에게도 유익하다. 행복 연구자 마틴 셀리그먼은 호기심을 삶의 만족도를 높이는 중요한 성격적 강점으로 규정했다.
4. 호기심은 다른 사람들을 더 건강하게 만든다. : 의사들이 환자의 견해를 진심으로 궁금해하면 의사와 환자 모두 화를 내거나 좌절감을 겪는 빈도가 낮아지고 더 나은 결정을 내리게 되어 궁극적으로 치료 효과가 상승한다고 설명했다.
5. 호기심은 스트레스를 낮춘다.
‘왜?’라는 의문을 멈추는 순간 우리는 정체되고 주변 세계에 덜 민감해지게 됩니다. 아니면 예전만큼 많은 질문을 하지 않게 되죠.
발견과 혁신의 문화를 조성하려면 진심으로 궁금해하고, 답을 찾아서 내면을 들여다보아야 한다. 우리는 함께 일하는 사람들을 알고 싶어 하고 그들이 건강하고 행복한 상태인지 확인해야 한다. 만약 그렇지 못하다면 이유를 묻고 그렇게 알게 된 내용을 바탕으로 기존의 관행과 정책을 중단해야 한다.
생산성이나 몰입도만 측정할 때보다도 누군가가 가방에 매달고 다니는 배지나 책상에 붙여둔 사진 한 장에서 그 사람에게 동기를 부여하는 것이 무엇인지 더 많이 알 수 있다. 대규모 측정은 직원들이 어떻게 일하고 있는지를 말해주지만, 사소한 데이터는 직원들이 어떻게 느끼는지를 말해준다.
코드명 ‘아리스토텔레스 프로젝트'라는 연구팀은 여러 해 걸쳐 상위 100개 정도의 고성과 팀을 분석해 그들의 문화 레시피를 찾아냈다.
첫째, 고성과 팀의 구성원들은 회의 중 고르게 발언했다. “대화 순서의 평등한 분배”라고 표현했다. 어느 한 사람 혹은 몇몇 사람들만 계속 말을 한 팀은 집단 지성이 떨어졌다.”라고 했다.
둘째, 고성과 팀들은 모두 ‘평균 사회적 감수성'이 높았다. 다른 사람의 신체 언어, 기호 체계, 어조, 표정이나 다른 비언어적 신호를 바탕으로 기분 상태를 파악하는 능력이 아주 뛰어나다는 말을 학문적으로 표현한 것이다.
“아리스토텔레스 프로젝트는 기업들이 업무와 관련된 모든 것을 최적화하고자 하지만, 정작 성공은 최적화하기 어려운 경험에 달려 있다는 사실을 되새겨준다. 이를테면 정서적 상호작용이나 어떤 사람이 되고 싶고 팀원들로 인해 어떤 기분이 드는지와 같은 복잡한 대화나 토론은 사실상 최적화가 불가능하다.”
내가 만약 “회사에서 최고의 성과를 내는 팀들의 정서적 원동력은 무엇입니까?”라고 묻는다면 당신은 뭐라고 대답할 수 있는가?
심리적 안전감은 모든 조직에 꼭 필요한 요소지만 다양한 형태와 리더십 스타일로 나타날 수 있다. 구글은 이 사실을 스스로 입증했지만 모든 문화는 고유하므로 조직마다 자체 버전의 아리스토텔레스 프로젝트를 개시해야한다.
흥미롭게도 구글은 점심 배식 속도를 조금 늦추면 ‘긍정적인 충돌'이 더 많이 일어난다는 사실을 데이터를 통해 깨달았다. 줄을 서서 기다리는 시간이 조금씩 늘어나면 사람들이 서로 대화를 시작해서 그런 게 아닐까 하는 추론이었다.
소규모 팀일수록 성과가 좋아진다는 수많은 연구 결과가 있지만 번아웃을 예방하는 효과는 어떨까? 피드백 강화와 커뮤니케이션 개선 면에서도 소규모 팀이 유리하다는 증거가 계속 나오고 있으며, 이 두 가지는 효과적으로 작동할 경우 번아웃 감소와도 밀접한 상관 관계를 보인다.
큰 그룹이 상호의존적인 작업을 함께 진행하면 불행히도 예기치 못한 문제가 발생한다. 연구자들은 많은 사람이 함께 일할수록 커뮤니케이션 비용이 커지고 호기심을 느낄 기회도 줄어든다는 사실을 알게 되었다.
“늘어난 인원수만큼 전달되어야 할 정보가 많아지는 반면 그룹 내에서 실제로 전달되는 정보는 상대적으로 줄어든다. 극단적인 경우, 커뮤니케이션과 조율에 그룹의 거의 모든 자원이 소모된 나머지 생산적인 일을 할 시간이 거의 남지 않는다.”
그룹의 규모가 커지면 각 개인의 상대적 기여가 줄어든다고 주장했다. 그것은 마치 군중 속에서 익명성을 얻듯 사람들이 일하지 않고 뒤에 숨어서 책임을 덜 지려 하는 상황이다. 심리학자 앨런 잉엄은 1970년대에 ‘사회적 태만'이라는 개념을 제안했다.
사회적 태만은 구태여 다른 구성원의 일을 덜어주려고 하지 않는 소극적인 태도라고 설명할 수 있다.
“다섯 명이 넘는 팀은 개인 성과가 떨어지기 시작하고, 다섯 명 미만의 팀은 어색한 팀 역학과 기능 격차를 겪을 수 있다.”
하지만 전문가들은 (팀 규모가 크더라도) 기존 팀에서 사람들을 무조건 잘라내는 것은 답이 아니라고 조언한다. 직장 내 그룹이 개개인으로 촘촘히 연결되어 있을 때 타당한 이유 없이 그 관계를 끊는 것은 집단 전체의 업무 경험에 부정적인 영향을 끼칠 수 있다. 또한 건강한 관계는 번아웃을 막는 데 중요한 역할을 하므로, 팀원들이 이직이나 승진 혹은 새로운 내부 기회를 모색하는 일에 관심을 보일 때처럼 적절한 시기를 틈타 그룹의 인원을 줄이는 것이 가장 바람직하다.
웰빙과 행복에는 다섯 가지 중요한 구성요소, 이른바 PERMA가 있다.
- 긍정 정서 : 기분 좋은 상태
- 몰입 : 활동에 완전히 빠져듦
- 관계 : 타인과 진정으로 연결됨
- 의미 : 존재의 목적
- 성취 : 성취와 성공의 느낌
‘동료들의 안부를 묻기만 해도 생기는 놀라운 효과’에서 “사람들이 직장에 소속감을 느끼면 생산성, 동기 수준, 열의가 높아지고 잠재력을 최대한 발휘할 가능성이 3.5배 높다"라고 주장했다.
예를 들어 친밀감 없는 분위기에서 고위 경영진과 일대일로 대면한다거나, 고위급 리더들이 주최하는 대규모 행사나 외부 이벤트 혹은 발표에 초대를 받는다거나 이메일에 참조로 이름이 들어가는 경우는 별로 연결된 느낌을 주지 못했다.
배려하라 : 진심이 전달되려면 상대방이 선호하는 소통 방식이 무엇인지 알아야한다. 사람들이 그 어느 때보다 줌 번아웃에 시달리는 시대에 또 다른 영상 회의에 들어오라고 요구하는 것은 무신경해보일 수 있다.
진정성을 가져라 : 친구나 동료와 진정성 있는 관계를 쌓으려고 노력하라. 어떻게 지내는지 묻고 잘 지낸다는 대답에서 대화를 끝내서는 안 된다. 구체적인 관심을 보여라. 깊이 파고들어라. 건성으로 안부를 묻는 대신 진행되고 있는 프로젝트에 관해 질문하라.
주변 사람들이 하는 행동을 분석하고 거기에 동화되어라. 그들의 행동을 당연하게 받아들이지 말라.
루마 바테자는 호기심 많은 사람들을 채용하기 위한 몇 가지 전략을 제시했다.
1. 인터뷰 중 지원자에게 해결해야 할 과제를 부여하라.
2. 새로운 것을 배우는 데 관심이 있는지 확인하라.
3. 지원자에게 업무 외적 관심사에 대해 질문하되 구체적인 내용을 요구하라. : 지원자의 취미에 대해 물어본다. 그는 업무 외적 관심사를 통해 인생에 관한 어떤 새로운 점을 배웠는가? 지원하는 업무나 역할에 그 관심사를 적용할 수 있는가? 또는 읽은 책이나 관람한 영화에 관해 물어보라.
4. 호기심 많은 사람은 더 나은 질문을 한다.
오늘 딱 한 사람에게 “왜?”라고 묻는 것으로 시작해보라.
