인구 고령화에 대응하는 작은 슈퍼
마켓
日, まいばすけっと [마이 바스켓, MyBasket]
일본에서 빠른 성장 중인 まいばすけっと [이하 마이 바스켓]에 대하여 소개하고자 한다.■ 일본의 인구는 줄어든다.
일본의 인구는 12년째 지속적으로 감소하고 있다. 작년에는 만 70세 이상의 인구 구성비가 20%(20.7%)를 넘어섰다. 단카이 세대(2차 대전 종전 이후 1947년~1949년 사이에 베이비붐 세대)가 이제 70대에 접어들었다. 일본의 출산율(16년 기준, 1.44名)을 고려했을 때, 지속적인 인구 감소가 예측된다. 이러한 인구 구조의 변화에서 일본에 발생한 상황은 '도심 회귀'라는 현상이 생겨났다.
도심 회귀란 인구가 다시 도시로 돌아오는 것을 의미한다. 대게 오래된 도시를 가지고 있는 선진국이 고령화 사회에 진입하면서 빈번하게 나타나고 있다.
■ 도심 회귀의 진행 과정
과거 도심지의 주택난 해소를 위해 신도시를 개발하고 인구 분산을 유도
도심지의 주택 가격은 소폭 하락 (인구 분산의 효과)
자연스럽게 인구가 감소하며 외곽 지역의 인구 감소 *고령화 사회! 자연 감소
외곽 지역의 사회 기반 인프라 시설 열악 (유통업체 철수, 교통편 축소 등)
일부 인구가 도심지로 회귀
외곽 도심의 몰락 가속화 (급격한 인구감소)
도심지 고령화 인구 증가에 따라 고령화 사회에 맞는 사업 형태 출현
■ 도심지 곳곳에 퍼져있는 마이 바스켓
앞선 도심 회귀 현상에 대응하여 탄생한 마이 바스켓은 AEON 그룹의 소형 포맷의 유통기업이다. 2005년 12월 요코하마에 1호점을 출점했다. 당시에는 Aeon Retail의 실험적인 매장으로(약 50평 규모의 작은 슈퍼마켓) 출점했다. 현재 이 매장은 폐점되었으나, 당시의 실험이 좋은 결과가 있었는지 2011년 마이 바스켓 주식회사가 설립되고(Aeon Retail의 자회사로 설립함), 12년 1월에 Aeon Retail에서 분사하면서 본격적인 사업 영역을 확대하기 시작한다.
2018년 결산 기준(제8기 결산) 매출액 140,303백만 엔, 영업이익 1,595백만 엔으로 준수한 실적을 보이고 있다. 마이 바스켓은 지속적으로 외형을 키우고 있는데, 19년 3월 기준으로 811점포(평균 점포 당 50평 규모)를 일본에서 운영 중이다. 최근 19년의 출점 속도는 한 달에 약 10-20개 매장을 출점하고 있는 것으로 보인다. (주 4-5개 점포씩 출점 中) 마이 바스켓의 공격적인 출점 전략은 Aeon의 도시 점유율 확대에 큰 기여를 하고 있다. 마이 바스켓 측은 자신들의 특징으로 '가깝고, 저렴하고, 깨끗하고, 친절하다'을 말한다.
마이 바스켓 점포(2019년 3월 말 기준) : 811점포 (도쿄도 528, 가나가와 247, 홋카이도 36)
단, 마이 바스켓 홋카이도는 마이 바스켓 주식회사가 아닌 이온 홋카이도 주식회사에서 운영함.
■ 가까이에 있습니다.
기본적으로 근거리를 주 상권으로 한다. 점포를 중심으로 500m 내 거주인구를 주 고객으로 한다. 심지어 특정 지역에는 500m 안에 동일한 마이 바스켓 점포가 3개가 있는 기이한 모습을 볼 수 있다.
중앙의 점포 주위에 250m, 153m에 점포가 있다. [출처 : Google MAP]이는 앞서 말한 인구통계학적 변화에 발생한 소비자에 대한 대응이다. 도심 회귀 현상으로 도심지의 상권이 재편성되었다. 이를 빠르게 선점하는 전략과 함께 온라인 쇼핑이 다소 불편한 고령화 세대에게 맞는 오프라인 채널로 자리 잡은 것이다. 물론 모든 소비자를 고령층을 대상으로 하는 것은 아닌 것(트렌디한 상품도 많다.)으로 보이나 대체적으로 인구변화에 대응하는 것으로 보인다. 고령층의 단순한 식료품 소비를 위한 장거리 쇼핑은 다소 불편할 수 있다.
■ 저렴하고, 합리적인 가격
전체적인 상품의 가격 책정은 "편의점보다 저렴하게"라는 콘셉트에 충실하다. 일반적인 일본의 슈퍼마켓과 편의점 사이에 자리 잡은 형태로 편의점보다 많은 상품을 편의점보다 저렴하게 판매한다. 실제로 일부 고객의 의견에 따르면 주거지 근처에 마이 바스켓이 출점하면 대체적으로 환영하는 분위기다. 편의점 대비해서 저렴하고 기존의 일본 내 대형 유통사인 Aeon의 고객 멤버스를 적용할 수 있기 때문이다. 이러한 저렴한 가격은 모회사인 Aeon의 공급망을 활용하고, 톱 밸류(Aeon의 PB 브랜드) 상품을 운영함으로써 비용과 이익을 최대화하는 전략이다. 특히, Aeon이 종종 실시하는 포인트 5배 적립(Aeon의 유통 채널에서 동시해 종종 진행하는 프로모션이다.) 프로모션에서는 고객이 크게 증가한다.
신선식품도 저렴하게 판다. (일반 슈퍼마켓 / 마트 수준)■ 대형 유통사에서 운영함으로써 깨끗한 이미지를 준다.
도심지에 위치한 오래된 개인 슈퍼마켓, HDS(Hard Discount Store, 유럽의 알디나 리들과 다르게 일본에서는 작은 규모의 HDS가 많이 있다.)라 불리는 저렴한 마켓, 식자재 채널 등이 대체적으로 난잡하고 노후화된 모습을 보이지만 마이 바스켓은 통일되고 정갈한 이미지가 있다. 마지막으로 그들이 말하는 '친절함'은 다소 이해할 수 없는데 분위기상 집 근처에 있으므로서 느껴지는 이웃 같은 '친근함', '친구 같은' 표현이라고 보인다. 딱히 서비스 차원에서의 특별함은 없었다.
■ 마이 바스켓의 Hidden Value
마이 바스켓의 숨겨진 가치는 운영 방식에 있다. 마이 바스켓의 인력 운영은 극도의 효율화 프로세스를 통하여 이익을 추구한다. 일반적으로 유사한 채널의 슈퍼마켓에서는 점장과 직원 및 아르바이트로 구성하는데 마이 바스켓은 과감하게 점포를 묶어서 하나의 UNIT(2-3점포)으로 관리한다. 또, 이러한 UNIT을 묶어 '지역'(10점)으로 관리하며 지역을 묶어 '영역'(약 100-110점)으로 관리한다. 영업의 체계가 피라미드 형태로 묶여 명확하게 관리한다. 정규직은 '점포-UNIT-지역-영역'으로 이루어진 조직 체계에서 관리직 역할을 수행하며 주로 탄력적인 인력 운영에 초점을 맞춘다. 이는 일본의 아르바이트 시장이 발달되어 최소 2시간 단위로 아르바이트를 고용하는 경우가 많아 더욱 용이해 보인다.
예를 들자면, 고객이 없을 것으로 추정되는 시간대에는 최소 인원인 1명만 배치한다. 고객이 장을 보러 몰리는 시간대(장타임, 식사시간 2-3시간 전)에는 2-3명을 배치하는 식으로 운영한다. 이외에도 매장 내에서 처리하는 업무들을 쉽게 처리할 수 있도록 소형 포맷에 적합한 집기들을 운영한다.
마이 바스켓은 모두 직영점으로 운영한다. (추후 가맹사업을 시작할까?)
마이 바스켓의 18년 말 직원 수는 17,189名 (아르바이트 포함)
■ 한국에도 이러한 소형 슈퍼마켓이 필요할까?
마이 바스켓의 규모보단 크지만 기존 SSM 사업자들의 콤팩트 한 매장이나 편의점 사업자들의 큰 편의점들이 있다. 지금까지 이러한 포맷이 크게 성장하지 못했는데 빠르게 인구 고령화가 진행되는 시점에 우리도 고민해야 할 문제라고 생각된다. 향후 인구 소멸이 예상되는 지역에서는 일부 인구가 인근 도심지로 이동할 것이고, 일본과 유사한 소비자가 될 수 있다. 단, 현재 한국의 부동산은 지속적으로 상승하는 추세로 고령화된 인구가 회귀하는 것은 어려울 것으로 보는 전문가가 많다.
편의점은 젊은 세대를 주 소비층으로 타깃하고 있는데, 고령화 사회에 시대에 맞는 유통 포맷의 개발은 필요하지 않을까? 온라인 시대에 오프라인 유통 채널이 살아남을 수 있는 방법 중 하나라고 생각된다.
최근 일본 불매 운동과 무관하게 세계 여러 나라의 유통산업을 공부 중에 있습니다. 이는 향후 변화하는 우리나라의 유통산업의 미래를 그려보고, 새로운 인사이트를 발견하기 위함입니다. 일본의 경우 많은 부분에서 한국과 비슷한 경제, 인구 구조를 가지고 있습니다. 이러한 일본의 사례가 국내 유통산업에 시사하는 바가 있으리라고 생각합니다.
