구조조정 이후 조직관리,
어떻게 해야 하나요?
남아 있는 직원들의 흔들림을 막아줄 조직관리 방법
01. 스타트업 CEO의 당면한 고민, 인력조정!
작년 겨울부터 지금까지, 스타트업 CEO와의 티타임 혹은 유선상담이 잦았다. 요즘 인기 있는 상담주제는 인력 및 조직관리이다. 런웨이에 맞는 인건비 절감, 즉 구조조정에 대한 내용이 90%가 넘는다. 미국은 조용한 해고에 이어 대량 해고가 이어지면서 그 여파(?)가 국내 기업에도 영향을 미치고 있다. 사업을 하려면 사람이 필요한데, 사람을 뽑으려면 자금여력이 있어야 한다. 최근 들어서는 인력에 대한 투자보다는 인력관리가 더욱 강조되는 느낌이다. 사업하기 힘든 시절이다.
https://www.hankyung.com/economy/article/2023032643901
02. 구조조정 이후 조직관리 방법, 회사마다 다르다
작년 말부터 이어진 구조조정이 경영상황 악화에 따른 후속조치라면, 최근의 구조조정은 위기위식에 따른 선제적인 인력조정의 느낌(?)이 강하다. 그래서 이번 편은 구조조정에 대한 언급보다는 남아있는 구성원들에 대한 조직관리 방법에 대해 이야기해보려고 한다.
https://view.asiae.co.kr/article/2023041007272052211
위 기사에서 언급되었지만, 최근 들어 '명성(네임밸류)' 보다는 '안정(매출, 지속가능성)'을 찾는 기술직 근로자들이 늘고 있다. 즉, 고용 안정성과 심리적 안전감이 다시금 부각되고 있다. 그렇다면 이런 시기에 HR담당자는 어떻게 일하는 것이 좋을까? 물론 정답은 없다. 회사마다 주어진 여건도 다르겠지만, HR담당자 입장에서 시도할 수 있는 일반적인 조직관리 방법부터 살펴보려고 한다.
① 우선 조직의 현황을 정확하게 파악한다 _ HR담당자는 남은 직원의 사기, 업무 강도, 조직분위기 등을 객관적으로 파악해야 한다. 이를 통해 개선이 필요한 영역을 식별할 수 있다. 아래 그림 1처럼 때로는 외부업체의 객관적인 진단과 결과분석이 필요할 수 있다. 왜냐하면 이런 시기일수록 내부구성원들은 보다 객관적이고 투명한 정보공개를 요구하기 때문이다.
[그림 1] A사의 전 직원 설문조사 결과와 타사(관련 업종) 비교② 건전한 커뮤니케이션 채널이 필요하다 _ 직원과 인사담당자, 직원과 경영진 간의 커뮤니케이션 활성화에 훨씬 더 많은 시간투자가 필요하다. 이를 통해 문제를 파악하고, 직원들의 우려를 표명할 수 있는 별도의 채널을 제공함으로써 커뮤니케이션에 회사가 신경 쓰고 있음을 구성원들에게 인식시키는 것도 중요하다. 심지어 대기업조차도 꽤 오랜 시간 동안 사내 익명게시판을 활용하고 있다는 점을 참고 바란다. 솔직히 블라인드(https://www.teamblind.com)에 게시되는 것보다는 내부에서 터지는 것이 낫지 않을까?
③ 일하는 방식에 맞게 원격근무 리부팅을 고민하다 _ 파타고니아, Zappos, Genentech 등은 해외기업들의 경우 구조조정 이후 직원들의 일과 삶의 균형을 지원하기 위해 원격근무와 유연한 업무배치 정책 등 다양한 프로그램을 시행했다. 물론 원격근무는 직원들의 사기를 높이고, 스트레스를 줄이는 데에 분명 큰 효과가 있다. 하지만, 협업 감소, 생산성 저하 등 부작용을 호소하는 기업들도 있다. 다만, 남아 있는 직원들의 업무 강도가 높아졌다면 이 문제를 해결하기 위해 원격근무의 부활이 필요할 수 있다. 이때 HR담당자는 우리 조직의 일하는 방식과 리더의 커뮤니케이션 스타일을 감안하되, 직원들의 기대와 경영진의 우려를 적절히 조율할 수 있는 보완장치(규정과 조건)를 만든 후 리부팅해야 한다. 직원들에게 근무형태의 변화는 직장 선택에 있어서도 굉장히 큰 결정요인이다. 만약 사무실, 원격근무, 하이브리드 등 근무형태를 결정할 때는 조직/직군별 업무특성과 일하는 방식, 그리고 성과관리제도를 충분히 감안하여 신중하게 결정하되, 구성원들과 충분히 소통해야 한다.
④ 조직개편과 리소스 재배치는 필수이다 _ 선택과 집중, 효율과 신속, 실행력 강화, 업무 슬림화 또는 외주화는 위기 상황에서 조직개편을 진행할 때 항상 등장하는 키워드이다. 하지만. 구조조정 이후에 등장하는 키워드는 다음과 같다.
팀제 변화 _ 5~6명 정도의 작은 팀 조직에서 10명 이상 규모의 대형 팀 조직으로 개편함으로써 구조조정에 따른 업무공백을 해소해야 한다. 2개의 작은 팀에서 1명씩 채용해야 할 때, 2개 작은 팀을 통합해 큰 팀에서 1명만 채용해서 업무공백을 해소하거나 팀장(보직)을 줄여 실무자(일할 사람)를 늘리는 형태로 활용하기도 한다.
프로젝트 그룹 신설 _ 프로젝트 단위로 일하는 조직에 추천하는 방법으로 여러 개의 기능조직을 통합해 부족한 리소스를 셰어 하는 형태로 운영이 가능하나, 일 잘하는 사람에게 프로젝트가 쏠리는 단점이 존재하지만, 그들을 프로젝트 그룹의 리더로 임명하여 임시조직을 관리할 수 있다.
관리조직 강화 _ 과거 대규모 구조조정 이후 불황기가 되면, CEO는 항상 경영관리 혹은 재무 출신이 선임되거나 관리조직의 비용통제 권한을 강화했다. 불필요한 지출을 줄이고, 해외법인/신사업을 축소하거나 폐지하는 것이 일반적인 수순이다.
⑤ 목표관리와 성과관리제도를 개선한다 _ 남은 직원들의 업무강도를 감안한 목표관리, 업무공백에 따른 조직 및 개인별 R&R 재정립 등 남은 구성원 중심으로 체계적인 일(성과/업무) 관리가 필요하다. 게다가 일 잘하는 사람에게 일만 몰리는 구조가 아니라 일 잘하는 사람이 조직에서 인정받고, 합리적인 보상을 받을 수 있도록 인사제도를 개선하고 정기적으로 업데이트해야 한다. 또한 개선된 제도는 투명하게 공개되고, 공정한 절차 속에서 운영되어햐 한다.
⑥ 조직문화 관련 개선 노력도 중요하다 _ 정기적인 설문 혹은 진단을 통해 직원들의 피드백을 수집하고, 우려사항을 적시에 해결하려는 노력이 필요하다. 또한, 정기적인 타운홀 미팅을 통해 회사의 실적과 현황을 투명하게 공개하여 회사에 대한 불신과 불안을 해소하려는 시도가 필요하며, 회사 만족도를 높일 수 있는 다양한 직원 참여 프로그램을 운영한다. 이런 시기일수록 사내 커뮤니케이션은 의도적으로 늘릴 것을 추천한다.
⑦ 적합한 후보자 채용, 꼭 필요하다 _ 기업이 급격히 성장하던 시기의 채용방식과 생존기에 채용방식은 분명히 다르다. 회사의 최고복지는 훌륭한 동료이다. 구글이 회사의 면접과정을 혁신하는 것이 직원들의 동기부여와 만족도에 직접적인 영향을 준다고 했던 것처럼 말이다. 게다가 급성장기에 필요한 인재와 위기상황에서 필요한 인재는 분명히 다르기 때문이다.
03. 회사마다 조직관리에 대한 고민이 필요하다
과거 조직관리는 HR의 고유 역할(Role)이었다. 부서 간 R&R 변화에 따른 조직개편을 추진하기 위해서는 업무분장이 명확해야 하는데, 여기에는 항상 실적에 따른 이해관계 상충으로 HR의 중재(?)가 필요했다. 또한, 조직개편에 있어서 CEO의 의지를 피력하거나 관철시키는 것도 HR의 역할이었다.
하지만 급성장하는 스타트업들이 과거 몇 년간 보여준 R&R에서 조직관리는 HR의 역할이 아닌 경우가 많았다. 특히, 매출 성장 없이 투자와 R&D만으로 성장하는 스타트업은 프로젝트 단위의 업무만 있을 뿐 조직이란 개념이 기존 기업과는 달랐다. 기존 기업에 있어서 실적은 최소한 조직 단위에까지 할당되어 있었으나, 스타트업에서는 회사 단위에 머물러 있는 경우가 많았다.
하지만, 이제는 성장보다는 생존이다. 역할에 따른 책임이 명확해져야 하는 시점이다. 게다가 코로나 이후 원격근무가 종식되면서 구성원들이 사무실로 돌아왔고 이슈와 갈등도 조금씩 증가하고 있다. 물론 일하는 과정에서 갈등이 생기는 것은 당연하다. 결국 일(업무)은 사람이 하는 것이며, 혼자 할 수는 없기에 조직화해서 실적을 관리한다. 실적관리의 최소단위를 조직이라고 가정했을 때, 조직관리는 회사가 가장 신경 써야 하는 일 중 하나이다. 조직관리를 고민하는 주체는 CEO가 맞지만, 이 고민거리를 주도적으로 맡아줄 담당자는 반드시 있어야 한다.
"회사 전체의 실적관리를 위한 최소한의 단위조직을 팀이라고 가정했을 때, 지금 우리 회사는 팀에 대한 실적을 제대로 관리하고 있는가? 팀장(조직장)은 실적달성을 위해 주도적인 노력을 하고 있는가? 혹시 그냥 기능적으로 분리하기 위한 팀(개발, 영업, 사업, 지원 등)으로 조직이 구성되어 있는가? 우리 팀장(조직장)은 조직관리를 하는 사람인가? 팀에 대한 실적관리조차 제대로 못하는 기업이 개인의 업무, 과연 잘 관리할 수 있을까? 왜 팀 내 조직구성원들만 평가받아야 하나? 그렇다면 팀장 평가는 실적에 따라 명확히 차등되는가? 등"
지금 우리 회사의 조직관리는 어떤 수준일까???
#필자가 HR Insight 3월호에 기고한 글을 기반으로 재작성하였습니다. 감사합니다.
