우리는 일을 통해 성장합니다.

시키지 마라 하게하라 중에서 

   

                   

후배육성을 잘하면 어떤 일, 어떤 상황, 어떤 상태가 될까요?     

- 후배육성을 잘하면 후배들이 성장합니다. 

       - 후배육성을 잘하면 결국 나중에 선배가 편해집니다.

       - 후배육성을 잘하면 비로소 진정한 선배(Manager, Leader)가 됩니다. 

       - 후배육성을 잘하면 선배가 또 다른 일을 할 수 있게 됩니다.

       - 후배육성을 잘하면 결국 선배가 성장합니다.           

후배육성을 잘 못하면 어떤 일, 어떤 상황, 어떤 상태가 될까요?     

       - 후배육성을 잘 못하면 후배들이 퇴사합니다.

       - 후배육성을 잘 못하면 결국 선배들이 불편해집니다.  

       - 후배육성을 잘 못하면 또 선배는 다시 육성활동을 무기한 해야 합니다.  

          (결국 후배가 잘 될 때까지 다시 해야 합니다.)          

이렇듯 제대로 된 업무 지시는 선배와 후배의 성장을 돕게 됩니다.      

후배 육성활동을 정의해 보면 

제대로 된 업무를 통해 그를 성장시키는 행위라고 볼 수 있습니다.      

전 세계적으로 유명한 교육훈련기관, 리더십 컨설팅 기관들의 대부분이 

제시하는 구성원 육성의 Golden Rule이 있습니다. 

바로 70:20:10 Rule입니다.            

             

70:20:10의 Rule은 

일을 주는 것, 즉 업무지시를 하는 선배의 모습이 

후배의 성장에 직결된다는 점과

그리고 그 업무지시와 수행과정이 아주 중요하다는 점을 

다시 한번 각인시켜주고 있습니다.       

             

좀 더 설명을 드려보겠습니다. 

70:20:10 는 이는 조직 내 구성원이 성장을 하게 되는 경로의 비중입니다. .      

먼저 조직 구성원의 성장을 하게 되는 경우 중 

가장 많은 비중을 차지하는 것은 ‘자신이 하는 일을 통한 성장’입니다. 

조직 구성원의 성장요인에 70퍼센트에 해당합니다.      

그리고 성장요인의 20 퍼센트는 

‘주변인에게 받는 직간접적인 코칭’입니다.      

 나머지 10 퍼센트의 성장요인은 

‘공식적인 교육과정의 참여’로 인해 발생합니다.           

 이런 말까지 있습니다.

“500만원짜리 외부위탁교육 보내주는 것보다 

  선배의 업무노하우를 전수해 주는 10분이 시간이 훨씬 값지다“     

     

이를 보면 후배의 성장을 넓혀주고 가속화 시켜주는 것은

선배가 후배에게 부여한 업무의 질적, 양적 수준과   

업무의 수행방식과 결과물에 대한 선배의 코칭과 직결됩니다.   

(조직 내에서 주니어인 후배들은 

자신이 스스로 일을 찾아하기 어려운 것이 사실입니다.

자신의 선배,리더가 부여하는 일들을 우선 수행하는 경우가 많습니다.)                                                       

따라서 

후배가‘일을 어떻게 받아들이는가’

그리고‘일을 어떻게 수행하는가’에 대한 

긍정적인 상황, 긍정적인 경험을 만드는 것이

좋은 선배가 집중하는 후배의 성장촉진 포인트입니다.     

이런 선배들이 나중에 고맙다는 소리 듣습니다. 

우리는 사람 좋은 선배가 아닌 고마운 선배가 되어야 합니다.     

                 

간혹 후배를 성장시키는 것을 두려워하는 선배들이 있습니다.

후배들에게 모든 것을 알려주면 

자신이 자리가 위협받지 않을까 하는 두려움을 가지고 있는 겁니다.

그래서 후배에게 가치있는 일을 시키지는 것까지 저어하고 심지어는 견제하게 됩니다.           

딱 잘라 말한다면, 이러한 사실(후배가 내 자리를 차지하게 될 것이라는 점)을 

아예 처음부터 숙명으로 받아들이는 것이 현명합니다.     

즉, 선배는 언제나 자신이 하는 업무영역에서 독보적일 것이고 

후배가 자신보다 높은 업무 전문성을 가질 수 없으며, 

그래서도 안 된다는 고정관념을 산산이 깨야 합니다.  

    

                                                                                      

사람들은 보통 조직 내에서 성장이 일어날 때 

이러한 경험을 하게 될 수 밖에 없습니다.      

하나의 직무에서 그 전문성이 최고조를 맞이하는 기간은 

업무에 대한 경력이 약 8~12년 정도 쯤이 되었을 때입니다.

이때가 되면 보통은 최고조의 전문성을 발휘하면서 일을 하게 됩니다.     

하지만 그 이후부터는 자신과 함께 하는 후배들에게 어떠한 영향력을 미치는 가가 

더 중요해지는 시점이 오게 됩니다.

       

드디어 진정한 리더로 변화해야 하는 데드라인이 온 겁니다. 

이 때 변화하지 못하면 선배는 반드시 도태됩니다.            

결국 우리는 후배들에게 전문성의 최고봉을 물려주고 나서야

그들을 진정으로 관리하고 이끄는 리더가 됩니다. 

더 넓게 보면 임원이 되는 것이지요.        

       

따라서 ‘선배’의 입장이 된다면, 

후배를 육성하는 행동이 자신에게 해가 될 것이고 

칼이 되어 나에게 돌아오지 않을까 하는 근시안적인 생각을 접어야 합니다.           

후배가 선배의 전문성을 뛰어넘는 지점이 반드시 발생합니다.  

이는 조직생활의 당연한 순리입니다. 

이를 의연하고 담담히 받아들이고 

새로운 역할로 탈바꿈 하는 것을 시작하여야 합니다.      

시야를 멀리보면  선배가 뛰어넘어야 하는 또 다른 큰 산이 저 앞에 있습니다.  

그 산을 넘어가면서 우리는 리더가 되어가는 것입니다.