brunch

매거진 스타트업 인사 HR 탐험기

라이킷 16 댓글

You can make anything
by writing

C.S.Lewis

계정을 잊어버리셨나요?

by by LIM Mar 13. 2024

스타트업단상_조직문화는 왜 만들기어려울까? "

스타트업 인사 HR 탐험기

조직문화는 왜 만들기 어려운가?

실내에서 신발을 벗게 하는 방법

어느날 대표님이 우리 회사는 기본이 잘 지켜지는 조직문화를 만들고 싶다고 말했다.

그때부터 조직문화를 만들기 위해 기본은 무엇인지 정의하기 시작했다.

그러다 미국 일부 가정에서 한국식으로 실내에서 신발을 벗는 문화가 생겼다는 기사를 접했다. 그 기사를 보는 순간 조직문화를 만드는 과정이 “실내에서 신발을 벗게 하는 방법”과 비슷하지 않을까 생각했다.

회사는 조직문화 부서가 있든 없든 보이지 않더라도 존재하는 문화가 있다. 그것을 규정하고 정의하지 않았을 뿐 회사설립과 함께 존재해 왔다. 그래서 “회사의 조직문화가 없어요”라는 말은 사실 조직문화가 아직 정의되지 않았다. 라는 말에 더 가깝다.

그래서 가장 먼저 조직문화가 현재 어떻게 산재하여 있는지 확인하는 것이 가장 먼저 할 일이다.

조직문화라는 단어 자체가 막연한데 그것을 어떻게 정의할 수 있나요? 라는 질문을 받으면 그때 가장 많이 하는 대답은 “회사 회의실 의자가 알고 있는 것”이라고 말한다.

회사 회의실 의자가 알고 있는 것 하면 쉽게 떠오르는 것들이 있다. 회의의 주체가 누구인지, 누가 많이 발언하는지, 회의가 많은지 적은지, 회의 후 그 결과가 어떻게 마무리되는지 일련의 과정들을 보면 회사의 조직문화를 쉽게 표면화할 수 있다.

그 다음은 회사의 사무실 책상이 될 수도 있고, 회사의 복합기가 될 수도 있다. 회사의 공간을 대상화하여 바라보면 누가 자주 방문하는지, 부서간 소통은 누가 하는지 혹은 너무 소통이 없는지 확인할 수도 있다.

그렇게 회사의 조직문화를 하나씩 파악하다 보면, 보이지 않는 분위기 혹은 룰을 확인하게 된다.

현상을 파악했다면 문제점들이 보이기 시작한다. 그 문제점을 해결하기 위해 회사의 방향에 맞추어 이식하고 싶은 원칙들이 생겨난다.

우리가 많이 간과하는 것은 문제해결을 위해 원칙을 세우고 그게 끝인 경우가 많다. 문제를 알고 해결 방법도 알았는데 현실에서 문제는 해결되지 않는다.

왜일까? 왜 원칙들은 이식되지 않을까? 그래서 “조직문화가 어렵다.”라는 말이 나오게 된다.

우리는 대게 현상 파악만 하다가 끝나거나, 현상 파악 후 문제해결책을 찾는 것이 조직문화의 완성처럼 생각한다. 하지만 현실은 한번 만들어진 문화는 바꾸기 매우 어렵다는 사실이다.

문화를 바꾸려면 다음의 노력이 필요하다.

미국에 이민을 간 한국의 가정이라고 가정해 보자. 우리는 알고 있다. 밖에서 활동했던 신발을 신고 실내에 들어오면 집안을 청소하기가 어렵고, 청결한 상태를 유지하는 것이 어렵다는 것을 말이다. 하지만 미국의 대다수 가정에서는 신발을 벗는 행위가 이상한 일이다.

내가 아무리 실내에서 신발을 벗는 것이 더 좋다고 설명해도 유난스러운 사람 한 명 만 될 뿐이다. 실내에서 신발을 신는 것이 당연한 곳에서 신발을 자연스럽게 문화적으로 벗기는 것이 얼마나 어려운 일인지 알고 있지만, 그것이 조직문화로 대입하면 쉽지 않을 것이라 생각하면서도 결과는 빠를 것이라 쉬운 착각에 빠진다.

그렇다면 어떻게 해야 신발을 벗게 할 수 있을까? 그 과정을 만들다 보면 조직문화를 어떻게 계획해야 하는지 실마리가 될 것이다.

1. 우리집에서는 실내에서 신발을 벗는 것이 규정이라고 발표한다.

이때 우리는 규정을 만들면서 경영진들과 토론을 통해서 규정이 만들어진 과정과 만들어진 규정이 필요한 이유에 대해 충분히 알려야 한다. 더불어 경영진들과 규정에 대한 제1원칙을 대해 충분한 공감을 만들어야 한다. 그리고 제1원칙은 예외를 두지 않는다는 것이며 원칙에 타협하지 않겠다는 강력한 의지를 담보 받아야 한다.

2. 실내에서 신발을 벗는 것에 예외는 없다. (대표도 포함된다)

모든 규정에는 경영진도 포함된다는 사실을 명확하게 한다. 대부분 조직문화 규정이 쉽게 신뢰받지 못하는 이유가 경영진은 예외라는 암묵적인 경우가 많다 보니 실현되지 않는 경우를 많이 만나게 된다. 그래서 모든 규정에서 대표님을 포함한 경영진까지도 예외 없다는 것을 명확하게 해야 한다.

3. 실내에서 신발을 벗기 위해 신발장을 현관에 만들어 둔다.

규정이 잘 지켜지기 위해서 도움을 줄 수 있는 것이 무엇인지 살펴봐야 한다. 그것이 시스템일 수도 있고, 인원일 수도 있다. 실내에서 신발을 벗기 위해서 필요한 것은 현관에 신발장을 준비해 두어야 한다는 것이다. 사람들은 현관을 출입하면서 신발장에 대한 용도를 고민할 것이고 자연스럽게 신발을 넣게 된다.

4. 실내에서 신발을 벗은 사람에게는 실내화를 지급해 준다.

규정을 만들고 신발장을 준비했다면 아주 잘 준비되고 있는 것이다. 조금더 조직문화에 잘 안착하기를 바란다면, 실내에서 신발을 벗은 사람들을 위한 보상을 준비하는 것도 좋다.

잘 지키는 사람에 대한 보상을 통해 이것을 지키는 것이 나에게 이점이 있다고 생각하게 된다면 선순환 구조가 작동하게 된다.

5. 실내에서 신발을 벗는 것을 새로 오는 모든 사람에게 공유한다.

모든 경험자가 실내에서 신발을 벗고 생활했을 때 그 이점을 확실하게 느낀다면 사람들은 변한다. 그리고 스스로 전파합니다. 그렇기 때문에 미국에서도 신발을 벗는 가구수가 증가하고 있다고 한다. 그래서 새로운 조직원에게 교육을 통해서 조직문화를 설명하고 새로운 환경에서도 스스로 작동할 수 있도록 교육하고 공유한다. 자연스럽게 조직문화는 완숙한 문화로 자리 잡게 된다.

이러한 과정을 거쳐야 하나의 원칙이 드디어 정착하게 된다. 그렇기 때문에 조직문화가 어렵다 고 말하는 이유이다.

지난한 과정 끝에 완성되는 조직문화를 만들어가 가는 HR담당자들의 여정에 조금이나마 도움이 되길 바랍니다.

keyword