업무할당과 동기부여

개인업무분장의 중요성

리더는 성과를 만들어내는 사람이다. 리더는 성과를 만들어내기 위한 다양한 의사결정을 해야한다. 

리더가 어떤 수준에서 팀원들과의 공감과 업무 수용성을 만들어내고 일을 추진하는가는 성과를 만들어 가는

과정에서 챙겨야 할 리더의 몫이다. 리더는 성과를 만들어내기 위해 필요한 의사결정을 하고 팀원들에게 일을 부여하고 독려하고 결과를 챙겨보겠지만 그 일이 추진되는 과정에서 팀원들이 갖는 생각과 얼마나 효과적으로 공감하고 때로는 설득하느냐에 따라 팀원의 사기와 성과는 달라지게 된다. 

팀원들이 리더에 대해 가장 많이 불만을 갖는 요소이면서 리더가 잘해야 할 일중 가장 우선순위가 높은 기대를 갖고있는 것이 업무분장-팀원 개개인이 맡아야 할 업무영역, 담당업무이다.

업무가 자신의 전공 또는 관심분야와 잘 안맞아서 고민하다가 조직을 떠나는  경우를 많이 보았다.  또한 리더가 당장 오늘, 내일의 급한 일에만 신경쓰느라 신입사원에게 부여해야 할 적절한 업무할당에 무관심하고 방치되어 신입사원이 조직을 떠나는 경우도 있다.

일이 너무 많아서,  관심분야와 맞지 않아서, 역량향상은 되지 않고 힘만들어서, 관련부서 동료들과의 관계가

힘들어서,  자신의 장기적인 Vision과 연계가 안되는 것 같아서,일의 결과에 대한 적절한 동기부여가 안되서 등 맡은 일에 만족하지 못하고 갈등을 하는 경우가 수없이 많다.

일에 흥미를 갖지 못하고 고민하는 이유는 그 외에도 많겠지만 적어도 조직내에서 리더가 관심과 배려로 어느

정도 해결해 주면서 중장기적인 목표를 갖고 일의 어려움을 극복해 낼 수 있도록 코치와 조정의 역할을 해 

준다면 팀원들 개개인의 갈등의 많은 부분을 완화시키거나 해소시킬 수 있다.  

그런 면에서 업무분장, 업무 할당은 단순히 일은 나누어 진행하는 것 이상의 중요한 의미를 갖는다.  

리더가 팀원들과 정기적으로 개별적으로 면담을 해서 개인의 기대와 관심 그리고 애로사항 등을 들어서 적절히 조율하고 코치하여 팀내 필요업무를 모두 배분하고 팀원들의 업무 수용성을 높이는 것이 업무 성과에도 대단히 중요하다.

모든 조직 구성원들은 자기 일에 대한 의미 부여를 하고싶어한다. 하루 하루의 밥벌이로 자기일을 치부하는 구성원은 없다. 남들이 볼 때는 아무리 하찮은 쉬운 일로 보일지라도 일을 맡고 있는 당사자 자신이 그 일이 어떤 의미를 갖고있는지 어떻게 인식하는가에 따라 일을 대하는 자세는 다르다. 소속팀원 뿐 아니라 우리팀과 협력해서 일하는 관련부서 인원, 심지어 파견직 인원이나 가끔 미팅에서 보게되는 협력회사의 직원까지도 그들이 우리와 함께하는 일에 대해 어떻게 이해하고 어떤 자세로 임하는 지가 우리 일의 효율과 성과로 직결될 수 있는 것이다.

팀원 개개인의 역량을 최대한 고려한 업무분장이 팀 전체의 업무분장 최적화와 같지 않다.  누구나 하고 싶어하는 일이 있는가하면 선호도가 다른 일도 있고 팀원 누구도 모두 꺼리는 일이 있을 수 있다. 리더는 팀 전체에 필요한 업무를 최적화해서 개개인의 업무분장을 하고 싶겠지만 팀원 각자의 기대나 역량의 Gap은 개인별 업무분장을 해결하기에 녹녹치 않다.

그래도 다행스러운 것은 함께 일하고 있는 팀원들은 대체로 리더의 입장을 이해하려고 노력하는 편이다. 일의 상황과 업무환경을 잘 설명하고 양해를 구하면  그리고 시간을 두고 대안을 제시하면 팀원들은 대부분 자기가 맡게되는 일을 수용하게 된다. 다만 대안은 없이 급한 일을 처리하는 방편으로 일을 맡긴다면 팀원은 자신의 존재 가치를 인정받지 못하는 것에 실망을 하게되고 일의 의욕과 책임감은 저하될 것이다.

조직생활에서 구성원들이 일에 대한 갖는 기대사항을 잘 이해하고 팀원들 개개인의 특성과 기대, 현재의 역량과 성장을 고려하면서 팀이 해야할 일을 놓치지 않고 채워가기 위한 리더의 고민이 대단히 중요하다. 

이러한 리더의 고민을 어떻게 풀어가야 할 것인가?

왕도는 없다고 본다. 소통으로 그들의 의견과 기대사항을 듣고 팀의 성과에 큰 영향이 없는 한 수용할 수 있는 것은 최대한 반영해주고 기대사항이 중복되거나 기피되는 일에 대해서는 합리적인 논리와 대안으로 설득해서 분담시켜야 한다. 핵심적인 해결방안은 합리적 설득 논리와 대안을 마련하는 것이다. 현시점에서 당장 기대사항을 모두 수용할 수 없다는 현실은 팀원들도 상식적으로 이해한다. 그러나 6개월뒤, 1년뒤의 업무분장 변경이나 다음 기회-내년도 혹은 다음 프로젝트의 업무분장에서 기회부여, 배려에 대한 대안을 함께 제시할 수 있어야 한다. 또한 그러한 기대수용과 배려를 위해서 사전에 필요한 역량확보나 직무경험의 조건을 함께 요구할 수 있다. 그런 중장기적인 관점의 직무경험, 역량향상목표를 팀원과 함께 논의하고 해결방안을 함께 고민해주는 리더에게 팀원들은 신뢰를 갖고 합리적 이유를 갖는 왠만한 업무분장이나 수시업무 할당도 수용할 것이다. 

상호 신뢰형성을 위해서 그리고 구체적인 기대사항을 듣기 위해서 리더는 팀원과의 정기적인 면담을 통해

 (1)현직무 만족도, (2)장기적인 성장목표 & 전문성 확보방법, (3)직무변경 또는 확대에 대한 기대와 사유에 

대해 확인하고 기대사항이 타당하다고 판단되면 반영할 방안, 시기 등에 대해 의견을 나누고 때로는 선배로서 적절한 코치를 통해 다시 고민하게 하거나 대안을 제시할 수 있어야 한다. 적어도 일년에 두 번이상은 위의 세 가지를 반복적으로 묻고 확인해야 한다. 

[업무분장과 관련된 면담/결정시 고려사항들]

-현재의 직무에 대해 만족하는가?  

-부여된 일에 대한 관심과 흥미는? 

-직무수행에서 어려운 점은 ? 

-다른 팀원과의 업무량 안배, 본인 역량수준에 업무량은 적절한가?

-현재의 역량이 그 일을 담당하기에 적합한 수준인가 ?

-일을 효과적으로 배우기 적합한 직무경험 경로인가 ?

-주요업무 이외 팀 공통의 부가적인 서비스 업무는 적절히 순환하고 있는가?

-핵심인재라면 적절한 도전적인 과제를 부여하고 있는가 ?

리더가 팀원 업무분장에서 팀원들의 불만을 사는 나쁜 사례들은 팀원들과 소통하지않고 일방적으로 기존에 하던 방식대로 해오던 일을 계속 시키는 것이다. 그리고 새로 발생한 Issue나 Task를 업무Load상 여유가 있다고 판단되는 사람에게 던지는 것이다. 그런 스타일로 업무할당을 하는 리더에게는 일을 수행하는 사람은 보이지 않고 일의 결과만 보이는 것이다. 단기적으로 일만 바라보고 달리는 리더는 일의 결과로 단기적 성과를 만들 수는 있을 것이나 팀원들의 사기나 조직의 미래는 없다. 

수시로 발생할 수 있는 팀의 인적구성 변화(진급, 퇴직/전출 & 신입/전입)로 인해 조정이 필요한 업무분장은  리더가 팀성과를 위해 최우선적으로 고려해야 할  또한 가장 민감해야 할 팀장의 숙제이다

팀원들에게 일은 완료시켜야 할 과제이며 목표이기도 하지만 그 일은 자기 실력을 쌓고 전문성을 높이는 과정

이고 학습과 문제해결의 동기가 되어야 하며 매일 매일 호기심과 작은 보람을 가져다 주는 동기이어야 한다.

구성원 각자에게 부여되는 일은 수행되어야 하고 완료시켜야 할 과제 목표로서의 의미보다 더 중요한 그의 존재이유이고 자아 실현이다. 그런 의미가 퇴색되거나 인정할 수 없게 되면 그에게 일은 더 이상 의미없는 피치 못할 밥벌이일 뿐이다. 

어떤 일이든 크든 작든 그가 지금 그 일을 맡아야 할 필요성과 당위성과 의미부여가 되어야 한다. 

업무분장은 개인의 업무성과 팀의 업무성과 뿐 아니라  팀원 개개인의 일을 통한 성장과 비전과의 연계성을 

인식하는 직무만족도에 중요한 영향을 미친다.  따라서 리더는 개개인의 업무분장, 업무할당에 관해서는 소통을 통해  예민하고 용의 주도하게 설계하고 합리적으로 설득하고 팀원들의 기대를 어느정도 충족시켜야 한다. 

군대와 관련한 농담으로 “전투에 실패한 리더는 용서해도 배식에 실패한 리더는 용서가 안된다”는 말이 있다. 그만큼 병사들에게 예민한 사항이라는 말로 이해된다.

비유하자면 “목표달성에 실패한 리더는 용서해도 업무분장에 실패한 리더는 용서가 안된다”라고 하고 싶다