6. 의도적으로 반대하기 : 레드팀
출처: 레드팀을 만들어라 (브라이스 호프먼)
개인이 많은 경험이나 정보를 접해도, 집단에 구성원이 많아도 판단이나 의사결정은 왜곡될 수 있다. 경험, 정보, 의견들을 왜곡하는 자기도 의식하지 못하는 다양한 편향이나 암묵적 가정, 무언의 압력 등이 작용하기 때문이다.
의식하지 못한 생각의 오류를 바로 잡기 위한 방법으로 조직차원에서 레드팀을 활용할 수 있다.레드팀은 쉽게 말해 조직에서 수립한 안에 대해 작정하고 반대하는 것이 임무인 팀이다. 이들은 반대를 위한 반대가 아니라 당연시하던 것의 허점을 철저히 파고들어 반대를 한다.
논의에 참여한 모든 사람들의 솔직하고 고른 의견 개진을 통해 가설을 검토하고 대안을 모색하고 결과를 예측한다. 또한, 이러한 과정 전반에 걸쳐 다양한 개인적, 집단적 판단 오류와 조직의 저항을 헤치고 가야 한다. 각각의 구성 요소에 대한 세부 사항 또는 도구는 다음과 같다.
이미지 출처 : 본인 작성
1. 판단 오류
개인차원에서 당연하다고 생각하지만 사실은 그렇지 않은 편향, 집단차원에서 무언의 압력이나 가정으로 인한 왜곡된 사고 방식, 서로 논박하는 과정에서 엉뚱한 것에 초점을 두는 논리 오류는 다양하다. 이 책에서 소개하는 목록도 꽤 많지만, 이것이 전부도 아니고 이런 목록들을 범주화 하는 시각도 다양하다.
가능한 한 많은 목록을 이해하는 것보다는 주변에서 일어나는 오류를 알아채는 연습을 하는 것이 더 중요하다. 오류의 뜻을 알고 있어도, 방금 전에 누군가가 말한 것이 그 오류에 해당하는 것임을 알아차리기는 쉽지 않다.
*편향 목록 : 감정 휴리스틱, 기준점 편향, 자동화의 편향, 가용성 휴리스틱, 밴드왜건 효과, 기저율의 오류, 클러스터 착각, 확증 편향, 지식의 저주, 프레이밍 효과, 도박사의 오류와 뜨거운 손 현상, 사후 과잉 확신 편향, 통제 착각, 손실 회피 편향, 부정 편향, 정상화 편향, 낙관주의 편향, 타조 효과, 결과 편향, 과잉 확신, 계획 오류, 회귀적 오류, 현상 유지 편향, 매몰비용 오류, 시간 할인
*집단 사고 목록 : 불패의 환상, 집단의 동기는 본질적으로 훌륭하다는 믿음, 합리화, 고정관념화, 자기검열,만장일치의 환상, 마인드가드, 동조, 에빌린 패러독스, 만족화
*논리 오류 목록 : 인신공격, 나이 또는 전통에 호소, 감정이나 두려움에 호소, 인기에 호소, 새로움에 호소, 의심스러운 권위에 호소, 조롱거리에 호소, 논점 흐리기, 편차표본, 원인과 결과의 혼동, 이름을 지목해 설명하기, 이분법의 오류, 잘못된 비유, 미사여구, 성급한 일반화, 유도 질문, 절충안, 공통 원인 무시, 지나친 단순화, 선행하는 것이 원인이라고 간주, 주의 전환의 오류, 미끄러운 경사면의 오류, 허수아비 논법, 부질없는 희망 사항
2. 솔직하고 고른 의견 개진
별다른 장치 없이 ‘자유롭게 생각나는 것을 말해주세요’라고 하면 집단역학이 작용하여 의견을 내지 않거나 왜곡된 방향으로 논의가 흘러갈 수 있다. 그래서 눈치보지 않고 자신의 의견을 충분히 말할 수 있는 방법을 사용한다.
생각-기록-공유 : 말하기 전에 우선 각자 생각하고, 생각한 것을 기록한 후 공유한다.
1-2-4-모두 : 개인별로 자기 생각을 기록한 후 2명씩 짝지어 논의하고, 그 다음엔 두 쌍씩, 마지막으로는 전체가 공유한다.
가중치 익명 피드백 : 각자의 의견을 카드에 쓴 후, 돌아가며 카드 뒷면에 동의하는 정도를 5점 척도로 표시한다. 총점이 높은 순으로 우선 순위를 정한다
도트 스티커 투표 : 여러 안의 목록을 작성한 후 각자에서 (목록 개수/2) +1개의 스티커를 나누어 주고 선호하는 목록에 하나 이상의 스티커를 붙인다. 총 개수가 놓은 순으로 우선 순위를 정한다
어항 기법 : 전문가들을 가운데에 동그랗게 앉도록 하고 레드팀 구성원은 바깥 쪽에 이들을 둘러싸고 앉는다. 전문가들이 주제에 대해 토론을 하도록 한 후, 토론이 끝나면 레드팀 구성원 쪽으로 돌아 앉아서 질의응답 시간을 갖는다
트리즈 : 계획이 실패할 수 있는 모든 방법을 목록화한다. 그리고 이 중 현재 조직이 하고 있는 것이 무엇인지 확인한다
네, 그런데…/순환응답 : 한 사람이 발언한 후 오른쪽에 있는 사람이 방금 전 말한 사람의 발언을 토대로 이를 확장하거나 보완한다. 이 과정을 레드팀 전체가 다 발언할 때까지 반복한다.
3. 가설 검증
문제 재진술 : 문제를 진술하는 방식이 결정을 내리는 기본 틀이 된다. 따라서, 너무 광범위한 문제, 너무 제한적인 문제, 내재적 가정을 포함하는 문제, 예상 해결책을 포함한 문제를 바꿔 표현한다.
거미줄 차트 : 각 안에 대해 가정, 의존성(핵심 또는 선결 조건), 직접 효과, 간접 효과를 기술한다.
이해관계자 매핑 : 이해관계자들을 나열하고 각 안에 대한 찬성과 반대 여부를 표시한다.
경쟁가설분석 ACH : 여러 가설을 지지 또는 반대하는 증거를 모은 후, 가설별로 증거 합치 여부를 표시한다.
4. 대안 모색
4가지 관점 : 조하리의 창을 전략에 적용한 것. X가 X를 보는 방식, Y가 Y를 보는 방식, Y가 X를 보는 방식, X가 Y를 보는 방식을 4사분면에 정리한다.
입장 바꿔 생각하기 : 큰 영역에서 작은 영역으로 생각을 좁혀간다. 사회적/경제적/정치적/환경적 요인과 같은 거시 관점에서의 영향 요인 → 조직이 영향력을 발휘할 수 있는 영역 (예: 고객, 협력업체 등) → 이해관계자가 문제에 영향을 미칠 수 있는 방법 → 당면 문제 해결방안 의 순서로 정리한다.
대안미래분석 : 해당 안을 실행하는 데 영향을 미칠 수 있는 핵심 변수 2개와 각각의 양극단을 도출한다(예: 속도 – 신속한 출시 vs 신중한 출시, 인증 – 완전한 인증 vs 제한적 인증) → 이에 따라 사분면을 만든다 → 각 사분면에 대해 어떤 결과가 발생할 지 구체적으로 기술한다
사전검시분석 : 계획이 실패했다고 상상하고 가능한 실패 원인을 모두 나열한다 → 가장 가능성이 높은 원인을 3개 선택한다 → 개선안을 도출한다
강적 되기 기법 : 경쟁자 또는 적대적 상대방 입장에서 우리를 무력화 시킬 계획을 수립한다
SWOT : 4사분면에 각각 강점, 약점, 기회, 위협 요인을 기술한다
5whys : 5번의 ‘왜?’라는 질문을 통해 전략적 문제의 근본 원인을 파악한다
5. 결과 예측
what-if 분석 : 레드팀이 검토 중인 계획이나 전략에 중대한 영향을 미칠 수 있는 사건 → 그 사건이 영향을 미칠 수 있는 방법 → 그 사건이 발생할 수 있는 상황→ 사건의 전개되는 양상을 바꿀 수 있는 요인 → 바람직한 결과를 유도하거나 부정적 결과를 피할 수 있는 방법 순으로 기술한다
우리 vs 그들 (블루팀 vs 레드팀) : 경합하는 안 각각에 대해 인원을 배분한다 → 각자의 안에 대한 타당성을 주장하도록 한다 → 가장 설득력 있는 안을 선택한다
악마의 변호인 : 기존안을 수립하는 데 사용한 데이터를 검토한다 → 기존 안과 모순된 주장을 도출한다→ 이를 뒷받침할 증거를 찾는다
6. 조직의 저항
레드팀이 성공적으로 기능하려면 다음과 같은 요인을 극복해야 한다.
오만함 (→ 겸손) : 레드팀이 실패하는 가장 큰 요인이 ‘잘난 척 하기’이다. 이를 극복하려면 문제의 일부가 아니라 해결책의 일부가 되도록 노력해야 하고, 상대의 기분이 상하지 않게 이의를 제기하는 방법을 배워야 한다. 또한 전면적 혁신을 추구하기 보다는 15%정도 개선하겠다는 겸허한 마음으로 임하는 것이 좋다
리더의 무관심 (→ 리더의 지원과 참여) : 최상부의 보호막이 없으면 자신의 경력을 위험에 빠뜨리는 반란자 집단에 지나지 않게 된다
구성원 저항 (→ 마케팅 역량 확보) : 레드팀의 결과 및 기여를 구성원이 관심을 갖고 이해할 수 있게 제시해야 한다. 레드팀의 필요성이나 하는 일이 무엇인지 이해하지 못하는 사람들이 가장 반발이 심하다
실효성 없는 과제 (→ 선택과 집중) : 파기될 과제, 요구 범위 이상, 지나치게 세부적인 사항까지 분석하면 조직에 가치를 제공할 수 없다. 전략적으로 중요한 과제에 선택적으로 활용해야 한다
이미지 출처 : 레드팀을 만들어라
