시즌11. '상반된 성향 다루기' 후기
책 읽고 이야기 나누기
1. '둘의 힘'에서 인상적인 부분은?
P42 – 48 자석처럼 사람들을 끌어당기는 공간. 공통의 관심사나 열망을 지닌 사람들이 모이는 (온라인 또는 오프라인) 공간
(인상적인 이유) 공통의 가치나 관심사를 가진 사람들을 연결해 주는 공간을 설계하고 싶어서. 요즘 취향 커뮤니티가 붐인데, 이런 니즈를 반영하는 것이라 생각됨
P53 우리는 균형을 위해 유사성을 필요로 하며, 움직임을 위해 차이를 필요로 한다. … 능력의 유사성은 성취도를 높이지만 관계의 유사성은(배경, 경력 등) 투자의 성공가능성을 극적으로 감소시킨다.
(인상적인 이유) 나와 비슷하고 잘 맞는 사람과만 일하고 나와 다른 사람은 배척하려는 경향이 있었는데, 나와 다른 사람이 도움이 될 수도 있겠다 싶음
P65 사람들은 조화를 이루며 함께 일하는 팀이 그렇지 못한 팀보다 더 낫고 생산적이라고 생각한다. … 하지만 교향악단에 관한 연구를 통해 행복한 음악가들로 이루어진 오케스트라보다 불평이 가득한 오케스트라가 더 잘 연주한다는 사실을 알게 되었다. 인과관계는 대부분의 사람들이 믿는 것과는 반대이다. 다시 말해 우리가 생산적이며 뭔가 좋은 일을 함께 해냈을 때에야(그리고 그 일에 인정을 받았을 때), 우리는 비로소 만족감을 느낀다. 이 순서가 반대로 되는 법은 없다.
(인상적인 이유) 충돌이나 갈등이 생기면 일이 잘 안돼가는 신호라고 여겼는데, 그 반대일 수 있다는 얘기라서. 팀워크를 다질 때 무조건 화목하게 하는 것에만 치중하지 말고, 충돌도 감수하는 게 좋겠다
P89 안무가 발란친이 무리한 동작을 주문했을 때 발레리나 패럴의 대답 ‘음, 오늘 가능하지는 않지만, 그렇다고 해서 불가능한 것은 아니예요. 제가 한 번 연구해 볼께요’
(인상적인 이유) 두 사람이 합류하는 단계 중 마지막 단계인 ‘믿음’의 예시인데, 자신의 생각을 벗어나더라도 즉시 거부하지 않고, 상대의 말을 개방적으로 받아들여서 스스로를 넘어서려는 태도이다. 상사가 무리한 지시를 할 때, 부모가 선뜻 받아들이기 어려운 권고를 할 때, 아이가 이해 안 가는 요구를 할 때, 일단은 상대의 뜻을 존중해 주려고 해 보는 게 필요하겠다
P178 우리가 확실하게 이렇게 되는 것은, 다른 누군가가 확실하게 저렇게 될 것임을 알기 때문인것이다. 또 한편으로 역할의 과학은 이런 역할이 전반적으로 일관되지만 절대적인 것은 아님을 이해할 수 있게 한다… 우리는 유형의 고착화에 대해서는 반드시 저항해야만 한다. ... 파트너들은 명료한 역할 구분 덕분에 번창하지만, 정작 경직된 역할 구분 때문에 질식할 수도 있다.
(인상적인 이유) 자신의 역할이 마음에 들지 않을 때, 상대가 나에게 ‘확실히 저렇게 될 것’이라는 기대를 깨는 것도 방법일 수 있겠다. 이를테면 항상 상대는 뭔가를 요구하고 나는 그걸 맞춰주느라 전전긍긍했다면, 앞으로는 ‘내가 꼭 그걸 들어줄 필요는 없지’라는 태도로 대하던가 아니면 거꾸로 내가 상대에게 뭔가를 계속 요구하는 거다.
P182-3 이원론적 이분법, 연관된 대립자야말로 우리가 세계에 관해서 배우는 기본적인 방식이다.정신 대 육체, 자연 대 양육. 창조적 변증법에서도 마찬가지다… 이에 대한 도해로서 태극도를 생각해 보자. 여기서 음과 양에 대한 접근은 두 가지 기분 특성인 흑과 백이 각자 공간을 차지한 동시에 서로에게 깃들어 있는 것으로 시작된다. 하지만 흑과 백의 영역은 서로를 에워싸고 있다. 양쪽은 서로의 측면을 담고 있다. 하얀 부분 안에는 검은 점이 있고, 검은 부분 안에는 하얀 점이 있다.
(인상적인 이유) 상반된 사람에게도 나와 같은 면이 일부 있다는 것, 상반된 성향이 서로 보완한다는 것을 생각하면 반대 성향의 사람에게 좀 더 여유롭게 대할 수 있을 거 같음
P186 우리 자신의 어떤 측면이 표현되지 않으면 우리는 무의식적으로 대립자를 찾으며, 종종 관계를 통해서 그렇게 합니다. 달리 표현하자면, 우리는 스스로의 대립자를 다른 사람에게 투사하며, 바로 그 다른 사람과 관계함으로써 그 대립자와 우리 자신을 알게 되는 겁니다. 이것이야말로 대립자간 이끌림이라는 발상을 이론적으로 미화한 것입니다. 융은 균형이 그 이유라고 말했습니다. 우리는 온전해지기 위해서 애쓰며, 따라서 우리가 방어적으로 우리 자신으로부터 배제해 버린 뭔가를 가진 타자를 찾아내게 되는 겁니다.
(인상적인 이유) 서로 반대인 사람들이 친하게 지내는 게 안 어울린다고 생각했던 적이 있는데, 그 이유를 알게 되었음
P307 충돌은 보는 시각의 차이를 부각시킬 수 있다. 이것이야말로 해결이 필요한 문제를 발견하는 가장 빠른 방법일 수 있다.
(인상적인 이유) 충돌이 싫어서 문제를 키우는 경우가 있는데, 문제를 키우기 싫어서 충돌을 일찌감치 받아들이는 것으로 생각의 전환을 해야겠음
P345 ‘예를 들어 극도로 자발적이고 행동중심적인 여성이 한 명 있다고 가정해보죠. 그리고 그녀와 관련된 남성은 더 현실적이고 숙고하는 성격이라고 가정해보는 거예요. 이 때 활발한 사람은 이 관계가 확고한 중심을 갖고 있다고 여기고, 침착한 사람은 이 관계의 자극을 좋아하게 되죠. 하지만 시간이 흐르면서 더 침착한 사람은 즉흥성에 압도되는 느낌을 받고 자발적인 사람은 점점 더 속박되는 느낌을 받아요. 하지만 더 자발적인 사람은 자기 필요를 증폭하는 경향이 있고 더 침착한 사람은 자기 필요를 입 밖에 내지 않는 경향이 있죠. 이런 패턴이 형성되고 이 패턴은 점점 강화됩니다. 각자가 하는 행동 하나하나가, 대처하기 어려운 상황을 상대방에게서 더 많이 이끌어내는 거죠’. 이런 파괴적인 패턴에서 최악은 한 쌍의 각 사람이 이런 패턴을 패턴으로 파악하지 못하고 파트너의 탓으로 돌린다는 점이다. ‘기본적 귀인 오류와 같은 거죠. 관계가 좋지 않을 때에 사람들은 이렇게 말하죠. ‘우리한테는 근본적인 문제가 있어. 그건 바로 너야’
(인상적인 이유) 서로 반대 성향일 때 이런 식으로 갈라서는 경우가 많다. 이 때 서로 세상을 해석하고 대응하는 ‘패턴’이 다른 것일 뿐이라는 것을 이해하고, 같은 상황에 대해 서로 해석이 어떻게 다른지, 서로에 대한 잘못된 가정이 무엇인지, 서로 어떻게 하는 것이 좋을지에 대해 허심탄회하게 얘기해 보는 것이 필요하다 .
P375-6 자기들이 그 역학에 얼마나 기여했는지를 제대로 헤어지는 것이야말로 진정한 비극이예요. 뭔가를 배울 기회를 잃어버리기 때문이죠. 우리가 다른 누군가와 함께 벽에 부딪칠 경우란 아무도 가르쳐 줄 수 없는 것을 스스로 배울 기회이기도 하거든요. 어려움에 대해 대처하는 방법을 배우고 나면, 우리는 스스로를 변모시키고 성장하게 되고, 그러다가 갑자기 상황이 달라지니까요. 창조성에 있어서 오르지 못할 천장 노릇을 하던 것이, 거뜬히 올라설 수 있는 더 높은 바닥이 되는 거예요 .
(인상적인 이유) 연인간에, 그리고 직장을 떠나고자 할 때도 적용됨. 같은 상황에서 관계를 지속하는 사람이 있을 수 있다면 자신 또한 미숙한 점이 있는 것이니까.
2. 나의 대립자는 무엇이며, 어떤 방식으로 그것을 보완하고 있나?
1) 선 vs 악 : 도고마성(도가 높아지면 마귀가 날뛴다는 뜻)처럼 선과 악이 대립. 나쁜 일을 했다 싶으면 착한 일을 하는 것으로 상쇄함.
*면허 효과 licensing effect
도덕적 면허 moral licensing https://news.joins.com/article/23566176
2) 소통 잘 안 됨 vs 소통 : 소통 잘 되는 사람을 주변에 둠
3) 몽상가 vs 행동가 : 몽상가와 친하게 지냄
4) 배려 vs 자기주장 : 자기주장 강한 사람을 설득하려고 함. (보완보다는 투쟁)
5) 혼자 vs 사회적 관계 : 낯선 사람들과의 모임을 가짐. 학교, 직장과 같은 정해진 틀에서의 친밀한 관계는 부담스러우므로.
3. 친밀한 사람과의 관계에서 ‘친밀함’, ‘거리’, ‘경쟁’, ‘협력’ 중 잘 되고 있는 것은 무엇이고, 잘 안되고 있는 것은 무엇인가?
- 친밀 > 거리 : 친하게 지내다보면 거리를 두기 어려움
- 친밀 < 거리 : 항상 일정한 거리를 두는 편. 특별한 용건 없는 잡담식 대화 잘 못함
- 경쟁 > 협력 : 경쟁심이 강하고 밀당에 민감함.
- 경쟁 < 협력 : 충돌 싫어해서 무시만 안 하면 협력하는 편.
4. 관계를 위태롭게 했던/하는 것은 비틀거림과 쐐기 중 어디에 가깝나?
- 비틀거림 :
> 자유로와서 좋았는데 나중에는 불성실해서 깨짐
> 말하지 않은 것도 알아주는 세심함이 좋았는데 나중에는 말 해 주지도 않고 삐져서 깨짐.
> 시원시원해서 좋았는데 나중에는 무심함에 서운해져서 깨짐
- 쐐기 (환경변화, 제 3자 등장) :
> 성공해서 변한 친구를 대하기가 편하지 않아서 관계가 끊어짐
> 좋은 사람들이 꽤 있었는데 다른 업종으로 이직을 하면서 관계가 끊어짐
> 현역-재수, 원하는 대학에 감-그렇지 못함 등 사회적 여건의 차이로 인해 서먹해 짐
5. '스타일 스위칭'에서 인상적인 부분은?
P25 사람들의 가치관이나 문화가 다양하다 보니 서로의 행동을 보고 보이지 않는 부분에 대한 평가까지 자신의 기준에 근거하여 하게 되는 것이다. 그러다 보면 서로가 원하는 행동에 대한 기대치에 차이가 생길 수밖에 없다
(인상적인 이유) 타인을 판단할 때 ‘이럴 것이다’고 가정하고 그것과 충돌하는 다른 신호를 무시해서 엉뚱하게 해석하는 때가 있음
P48-49 독립적인 사람과 상호의존적인 사람의 이메일 차이. 독립적인 사람은 용건만 간단히, 액션을 취할 필요가 있는 직접관련 있는 사람에게만 참조. 반면 상호의존적인 사람은 배경에 대해 상세하게 설명하고 굳이 액션을 취하지 않더라도 알고 있으면 좋을만한 사람들을 폭넓게 참조
(인상적인 이유) 나는 독립적인 스타일이어서 평소 이메일 보낼 때 사족이 많이 붙고 액션을 취할 필요가 없는 사람까지 우루루 참조로 넣는 걸 싫어했었다. 이 예시가 독립적인 사람과 상호의존적인 사람 간의 차이의 한 단면을 잘 포착함
P51 독립적인 사람과 상호의존적인 사람은 역량 평가도 다르게 함. ‘책임감’의 경우 독립적인 사람은 본인이 맡은 업무를 완벽히 하는 것이지만 상호의존적인 사람은 팀 전체의 업무가 모두 완벽하게 끝나야 함. ‘주도성’의 경우 독립적인 사람은 본인의 업무성과를 높이기 위해 주도적으로 나서는 것이지만 상호의존적인 사람에게 이런 행동은 이기적으로 보일 수 있음
(인상적인 이유) 어떤 사람의 역량을 평가할 때도 자신의 스타일이 작용하지 않은 지 돌아볼 필요가 있고, 거꾸로 내가 인정을 받지 못할 때 그것이 상사의 스타일 때문일 수도 있어서.
P137~160 직접적 vs 간접적 커뮤니케이션.
(인상적인 이유) 상대의 기분을 상하지 않게 하기 위해 간접적 커뮤니케이션이 당연한 거라고 생각 했었음. 그런데 사람에 따라 간접적 커뮤니케이션이 맞지 않을 수도 있다는 걸 알게 됨
P179~181 업무 중심 vs 관계 중심 사례 중, 타부서에서 전입해 왔는데 승진 대상자임에도 불구하고 승진이 되지 않은 사례. 주인공은 업무 중심적이어서 말하지 않아도 상사가 자신이 승진대상자임을 알고 있을 거라 생각했지만, 상사에게 말했더니 전입해 온 지 얼마 안 되서 생각도 못했다고 미안해했다는 사례.
(인상적인 이유) 굳이 말하지 않아도 일을 열심히, 잘하면 알아주겠지 생각하다가 그렇지 않은 현실을 접하고 상처받는 경우가 많음. 이런 현상을 잘못된 것으로 간주하지 말고, 평가자는 자신 이외에도 복잡하고 다양한 상황을 다루기 때문에 인지적으로 한계가 있으며, 자신에게 잘하는 사람을 좋게 평가하는 성향은 보편적인 편향이라는 것을 인정할 필요가 있음
6. 5가지 중 가장 갈등이 많은 차원과 대처 방법
1) 업무 중심 vs 관계 중심
(상황1) 나는 업무가 제대로 처리하지 않는 사람과는 친밀한 관계를 갖지 못하고, 부하는 친밀하지 않으면 일을 할 의욕을 잃는 스타일이었음. 나는 부하의 계속되는 실수와 부주의를 직설적으로 나무라고 부하는 나의 말에 모욕감을 느껴서 갈등이 생김
(상황2) 나는 늦게 일을 마치고 바로 집에 갔는데, 나중에 보니 상사는 같이 맥주라도 한 잔 하기를 원했었음
(상황3) 친한 사람들과의 모임이지만 모임을 운영하는 데 따른 업무가 발생함. 업무를 강조하니관계가 중요하다고 생각하는 멤버들이 반발함
(상황4) 업무 상 거래처와의 관계 관리가 중요하지만, 비공식 교류나 사적 얘기를 즐기지 않아서 관계가 부드럽지 않음
(대처 방법) 메시지만 생각하지 말고 상대의 감정을 고려하여 전달방식에도 신경 쓰기(예: 질책보다는 코칭), 내게 불편하지 않은 방식으로 업무 외적인 소통을 할 수 있는 방법 찾기
2) 평등적 vs 위계적
(상황1) 상사는 위계적 스타일이면서 부하 직원에게는 창의적 아이디어 안 낸다고 성화
(상황2) 위계적 상사가 비합리적인 지시를 함. 반대 의견을 말하면 자신을 무시했다고 해석함
(대처 방법) 면전에서 반대하지 않고, 중간자에게 말함. 일단 알았다고 하고 업무 처리는 절충해서 함. 꼬박꼬박 사전 승인은 받지 않더라도 사후 업무 보고는 착실히 함
3) 직접적 vs 간접적
(상황1) 상사가 의중을 내비치지 않음. 하고 싶은 대로 하라고 하고는 나중에 다른 사람에게 불만을 토로함
(대처 방법) 간접적 커뮤니케이션 스타일의 특성 상 표면의 말과 이면의 의미가 다르다는 것을염두에 두기. 이들에게 긍정 반응은 ‘아직 딱히 반대할 근거를 못 찾겠다’는 정도의 의미일 수 있으니 비언어적 신호나 제 3자 등 다양한 채널을 통해 확인하기.
4) 모험지향 vs 확실성 지향
(상황1) 시간이 급한데, 상사가 이런저런 트집을 잡으며 결제를 빨리 해 주지 않음. 특히 기존과 다른 안을 내면 이런 시간이 길어지기 때문에 웬만하면 기존대로 처리함
(대처 방법) 다양한 시나리오를 준비하고, ‘검증된’ 것이라는 인상을 주도록 관련 사례를 제시
5) 독립적 vs 상호의존적/ 업무 중심 vs 관계 중심
(상황1) 독보적인 업무 역량을 가진 상사. 회사에 이 역량이 매우 중요함. 그런데 일하기 싫어해서 자기가 할 일도 부하에게 하라고 함(예: 거래처 임원과의 소통도 일반 직원에게 맡김)
(대처 방법) 타인과의 관계나 시선을 의식하지 않는 스타일이므로 직접 말하지 않으면 힘든 상황을 짐작하지 못함. 따라서 도전적인 업무를 하게 돼서 좋기도 하지만, 거래처에서 불편하게 생각할 수도 있다고 직접적으로 말하기
7. 5가지 중 ‘둘의 힘’에서처럼 상호 보완하고 싶은 차원 & 방법
1) 업무 중심 vs 관계 중심 : 관계 중심적인 사람들이 너무 많다 보니 일이 잘 진행되지 않음.업무 중심적인 사람 추가, 업무 관리 툴 사용, 업무 관리 방법 학습 등 필요
2) 모험지향 vs 확실성 지향 :
- 생각은 많은데 확실성을 추구하다 보니 실행으로 옮기지 못함 -> 모험적 성향이 강한 사람들과 교류를 늘림, 모험적 성향이 강한 사람과 역할을 배분함 (기획-실행)
- 상사는 벤치마킹 자료를 종합하여 검증된 것 중에서 안을 만드는 것을 선호함. 반면 나는 어떤 일을 할 때 일단 회의부터 소집함. 조직에서 상사 스타일의 안이 채택되는 경우가 많음 -> 자료 분석을 잘하는 후배와 협업
상반된 성향 다루기
매회 두 번째 책에서 소개된 상반된 성향 중 하나를 선정하여 함께 이야기를 나누었습니다.
1. 직접적 커뮤니케이션 vs 간접적 커뮤니케이션
직접적 커뮤니케이터가 간접적 커뮤니케이터를 대하기
[관련 상황들]
- 회의를 할 필요 없는 상황에도 회의를 장시간 진행. 회의 시 상사가 주제와 관련 없는 본인의 신념을 이야기하면서 간접적인 피드백을 진행함. 그로 인해 회의 결과는 나오지 않고, 좀 더 생각해보고 보고 하라는 걸로 회의가 마무리될 때가 많다. 직접적인 부하직원 입장에서는 답답
- 간접적 커뮤니케이션을 하는 클라이언트. 원하는 것을 감추고 에둘러서 얘기함.
예1) 뜬금없이 여행가서 값비싼 물건을 잃어버렸다는 얘기를 함. “속 상하시겠네요”하고 대꾸했는데, 나중에알고 보니 경쟁사는 그 물건 값에 해당하는 돈을 담당자에게 은밀히 주고 결국 그 건을 수주함
예2) 실무에 적용하기 위한 목적으로 프로젝트를 한다고 하고는 일반적인 보고서와는 다른 형식을 요구함. 최종 보고서를 제출한 직후에도 별 말 없다가 구체적이지 않은 이유로 이런 저런 트집을 잡음. 나중에 알고 보니 학회에 논문을 제출하려는 것이었음
- 간접적 커뮤니케이션을 하는 상사가 부하에게 “그거에 대해 생각해봐”라고 함. 부하는 상사가 보고서 제출하라고 한 게 아니라서 시간 날 때 조금씩 관련 자료를 찾아보기만 했음. 일주일쯤 지나도 그 건에 대해 보고를 하지 않자 상사는 답답해 함
[간접적 커뮤니케이션 이유]
- 직접 말하면 문제가 생길 수 있음
- 상대가 자신의 말을 분명히 알아 듣지 않았다고 여겨서, 좀 더 많은 말을 에둘러서 함
- 간접적으로 말하는 것이 상대를 배려하고 예의에 맞다고 생각
- 명료하게 말할 만큼 생각이 정리가 안 되어 있음
- 특히 상사의 경우, 부하보다 훨씬 큰 범위의 사안들을 다루기 때문에 구체적인 사안에 대해서는 생각을 못함
[적용 포인트]
1) 안건, 진행 규칙을 정한다 : ‘배려’에 대한 해석이 다르므로 이에 대해 합의하기 위함
2) 사전/사후 작업을 한다 : 간접 커뮤니케이터는 회의에서 결론이 나지 않을 수 있으므로
3) 제 3자를 활용한다 : 간접 커뮤니케이터는 당사자와 직접 얘기하는 것을 꺼려하므로
4) 상담의 반영 기법을 사용한다 : 상대가 말하려는 바를 다른 말로 명료하게 재진술. 상대가 자신의 말을 이해하지 못했다는 생각에 간접적인 말을 더 많이 하는 것일 수 있으므로.
[적용 방법]
1) 안건, 진행 규칙 정하기 : 발언자, 순서, 발언 내용을 미리 정해서 공지함
1)+3) 제 3자를 활용해서 진행 규칙 정하기 : 회의 문화 개선의 효과, 회의 진행 기법, 타사 우수 사례 등에 대한 자료를 공유하고, 회의 진행 규칙에 대해 논의함(메타 커뮤니케이션)
2) 사전/사후 작업을 한다
- 관련 내용 사전 공유
- 회의 후속 조치의 진행 상황 공유 (가능하면 도식화하기)
- 중요 인물(회의 흐름을 방해할 가능성이 있는 사람, 의사결정자)에 미리 양해와 협조 구하기
4) 반영 기법을 사용한다 : 간접 커뮤니케이터의 평소 & 회의에서의 주요 관심사를 파악해서, 보다 명료한 표현으로 재진술하거나 좀 더 앞서가는 발언하기.
5) 기타 : 뭘 원하는지 모르겠고, 질문이 불쾌하게 비치는 상황이 아니라면 질문이 효과적
2. 업무 중심 vs 관계 중심
업무 중심인 사람이 관계 중심인 사람 대하기
[관련 상황들]
- 상사가 인간관계는 원만한데 일의 성과는 떨어짐. 업무 중심 부하입장에서는 일에 도움이 안 되서 답답
- 업무 중심인 상사입장에서 일에 집중하지 않고 실수를 연발하는 부하가 못마땅함. 반복되는 부주의함과 실수에 대해 점점 심하게 나무람. 한편 부하는 인간적인 따스함이 없는 상사가 시키는 일을 성심껏 하고픈 마음이 내키지 않음.
- 업무 중심적이어서 회의 때 사적인 이야기나 잡담을 하는 것, 회식 등이 불편함. 그러다보니 주변 사람들과 관계가 소원해 짐. 좀 더 친밀한 관계를 갖고 싶지만 딱히 용건이 없어서 연락하기도 애매함. 반대로, 뭔가 부탁하고 싶은 용건이 생기면 그간 연락이 뜸했다가 갑자기 연락하는 게 불편해서 망설임
- 학생 중 공부에 신경쓰기 보다는 교수와 관계를 친하게 하려고 애쓰는 사람이 있는데 마음에 들지 않음
[관계 중심 이유]
- 관계가 업무의 선행 조건이라고 봄
- 업무의 부족한 부분을 관계가 만회해준다고 여김
- 타인에게 불편한 감정을 느끼게 하는 것을 부담스러워 함
- 업무 과정에서의 부정적 피드백을 ‘그 일’이 아니라 ‘자신’에 대한 공격으로 받아들임
[적용 포인트]
1) 비공식 교류 : 인간적인 친밀함을 느낄 수 있게
2) 시간/안건에 유연 : 인간 중심인 사람은 small talk를 즐기므로
3) 업무 전 관계 형성 : 인간 중심인 사람은 업무가 전부가 아니라고 생각하므로
4) 감정 중요 : 인간 중심인 사람은 자신 및 타인의 감정에 예민함
[적용 방법]
1) 비공식 교류 & 3) 업무 전 관계 형성
- 경조사, 명절과 같은 사적인 이벤트 챙기기.
- 일과 관련된 용건이 없는 상태에서의 대화를 시도하기
2) 시간/안건에 유연
- 회의 때 잡담이 나올 때 안건에 집착해서 불편해하지 말기
- 적극적으로 참여할 수 있는 small talk 준비하기
4) 감정 중요
- 소소한 배려에 대해서도 답례 챙기기(예: 커피 한 잔)
- 말할 때 메시지만 생각하지 말고 상대가 느끼는 감정을 고려해서 말하고, 비언어적 단서를 살펴서 상대의 감정을 파악하기
