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by Exodus Jan 31. 2020

게리 해멀의 관점에서 바라본 조직의 리더

게리 해멀의 관점에서 바라본 조직의 리더

: 조직의 지속 성장을 이끄는 변화와 혁신을 위해 리더는 조직에서 무엇을 해야만 하는가?

핵심 역량 개념을 만든 경영학자 게리해멀의 2007년 저서 <경영의 미래: The Future of Management/아마존에서 발표한 2007년 최고의 경영서(Best Business Book of 2007)로 선정>는 기업의 지속 성장과혁신의 원동력을 높이기 위한 게리 해멀의 고뇌를 담고 있다고 본다. 게리 해멀은 임직원의 자율성을확대하고, '격자형' 조직 구조를 활용, 참여 기회 확장 등 기업의 관리 활동 전반을 변화시킴으로써 조직 구성원의 창조성을 향상시키고 구성원전원을 혁신활동에 참여시키는 이른바 '관리 혁신(Management Innovation)'이 필요하다고 주장한다. 이러한 게리 해멀의 관점에서 변화와혁신을 위해 조직 내 리더는 무엇을 해야만 하는가? 라는 질문을 스스로에게 던져보며 그에 대한 답을 전개해보고자 한다.

먼저 리더는 누구인가를 정의하고자한다. 첫째, <어제와다른 리더십>의 표현을 인용하면, 리더는 팔로워인 동시에 리더: ‘단지 자신의 판단에 따라 조직원들을 이끌기만 하는 존재가 아니라 동시에 조직원의 의견을 따를 줄 아는 사람’'이다.

둘째, 게리해멀은 구성원 전원을 혁신활동에 참여시키는 것을 주장한 바, 리더는 일련의 직위에 오른 사람만을 이야기하는것이 아니라, 각 구성원이 맡게 되는 직무 별, 사원도 사원이맡은 직무를 조직이 추구하는 비전, 미션, 핵심가치를 토대로 한 방향으로의 가이드라인 안에서 만큼은 해당 직무를 주도적으로 수행할 수 있다는 측면에서, 신입 사원도 리더라 바라볼 수 있다. 그러므로 이 글에서는 리더를 팔로워인 동시에 리더로 바라보며 조직의CEO를 포함한 모든 구성원으로 정의한다.

조직의 지속 성장을이끄는 변화와 혁신을 위해 조직 내 리더는 무엇을 해야만 하는가에 대해 개인레벨(차원), 팀레벨(차원), 그리고 조직 레벨(차원)의 프로세스로 전개하고, 각 레벨(차원)별 전략 및 해법을 논의해보고자 한다. 개인레벨을 먼저 언급한 배경은 Top-Down 방식에서 벗어나 Bottom Up에서의 리더 모습부터 바라보고자 함에 기인한다.

즉, 각 개개인의 개인레벨에서의 문제제기나 액션은 팀레벨로 영향을 줄 수 있으며,팀레벨의 문제제기나 액션은 또다시 상위로서의 전체를 포괄하는 레벨인 조직 레벨을 향해 팀레벨의 영향력이 전파될 가능성이 다분하다. 다시 돌아와, 변화와 혁신을 위해 리더는 개인레벨에서 무엇을 해야만하는가? 혹은 무엇을 할 수 있는가? 역으로 말하면, 무엇을 하지 말아야 하는가? 리더는 앞서 제시한 질문에서 시작해야할 것이다. 개인레벨에서 나(=리더)는 무엇을 해야만 하는가라는 질문이 그것이다.

게리 해멀은 <경영의 미래>에서 관습과 싸울 것을 충고한다. ‘출발하려면 혁신의 최대 강적인 검정되지도 않고, 현상유지만을 하게 만드는 편견과 싸워야 한다’는 것이다. 사람들 누구나 다른 이들의 격언에 길들여져 있기 때문에 우리 리더는 자신의 고유한 능력조차 잊기 쉽다는 얘기다. 관습과 싸우려면, 관습 혹은 조직내 구태의연해온 편견들이 무엇이었는지를 알기 위해 그것들이 무엇이었는지 스스로 질문을 하는 것에서 비로소 출발할 수 있다. Brooks & John (2018)은 조직 내 리더가 하는 질문의 효과성에 대해 이렇게 정리한다.

첫째, 질문은 회사의 잠자고 있던 역량을 끌어낼 수 있는 강력한 수단이다; 둘째, 질문으로인해 아이디어 교류가 활발해지고 학습능률이 나아져 업무성과가 높아지고 혁신에도 탄력이 붙는다; 셋째, 구성원간 친밀감과 신뢰가 강해진다; 넷째, 예상치 못한 함정과 위험을 찾을 수 있어 사업에 수반되는 리스크를 줄일 수 있다. 이렇게 강력한 힘을 가진 질문은 과거에는 진실이었을 것들이 옳지 않았음을 깨닫게 해주며 각 개인 레벨에서 관습과 싸울 수 있는 리더의 첫 발걸음이자 시작이 될 수 있다.

팀레벨에서, 리더들은 무엇을 해야만 하는가? 게리 해멀은 새로운 가능성에 대한리더 자신과 동료의 안목을 가리우는 진리로 믿어왔던 정설을 체계적으로 분석해야 한다고 말한다. 이에 대한 출발점으로, 게리 해멀은 다음과 같은 방법을 제안한다. ‘1. 변화, 혁신, 직원 참여의식과 같은 경영에관련한 문제를 선택하고, 10명에서 20명 정도의 동료 모으기. 2. 각자에게 선택한 문제에 대해 자신이 믿는 열가지를 쓰라고 요청. 3. 각자의생각을 포스트잍에 기입. 4. 포스트잍을 벽에 붙이고 비슷한 생각끼리 분류. 5. 그룹으로 분류할 수 없는 생각이 있다면 잠시 따로 떼어놓기. 이과정을 통해 가장 면밀하게 조사할 대상은, 고정 관념이 무엇인지 알아보는 것에서 시작’할 것을 설명한다.

그러나 문제는 고정 관념이 경험상 문제가전혀 없어 보인다는 딜레마를 갖게 될 수도 있다는 점이다. 마치 ‘1+1=2’라는 명제가 정말 사실인지 또는 우리의 굳어버린 관습에 지나지 않는지 답변해보라고 하는 듯한 기분이 드는 것처럼 말이다. 게리 해멀은 이 문제에 대해 관습적 사고방식의 속박에서 벗어나려면 ‘있는 그대로의 세상을 설명하는 개념과 영원히 존속해야 하는 세상을 설명하는 개념을 구분할수 있어야 한다’고 본다. 이를 테면, 에디슨이 전기를 발명할 당시에는, 인간은 캄캄한 밤에도 환하게 비출밝은 빛을 가질 수 없다는 말은 맞는 말이었지만, 50년 뒤 미래에도 마찬가지로 결코 인간은 전기를 통해 빛을 가지지 못할 것이라고 말하는 것은 다른 차원의 틀린 명제이기 때문에 그러하다. 인간을 어두컴컴한 곳에 오랫동안 갇혀 지내게 한 것은 그 문제를 해결하고자 하려는 도전에 기초한 창조성 혹은 창의성 부족 때문이었지, 관습이나 케케묵은 고정 관념 때문이 아니었다.

게리 해멀은 이러한 창의적 접근 부재에 따라, ‘경영의 속도와 범위를 제한하는 것은 인간의 본성이 아니라 검증되지 않은 편견’이라 말한다. 해멀은 팀레벨에서 리더들은 물론 위험이 따르겠지만, ‘미래에 대한 믿음만으로도 변화와 혁신에 도전할 가치가 있는지 각자 서로에게 질문’하며, 치명적인 위험 없이도 방향을 돌린 기업들의 사례가 있어왔는지에 대한 명확한 답을 할 수 없는 그 순간, 그때가 바로 변화할 시점이라는 것을 팀레벨에서의 리더들은 인지 및 인식하고 변화와 혁신을 위해 자신과 동료들의 눈을 멀게 했던 조직 내 진부하고 낡은 담론에 대항하는 액션을 취할 필요가 있다.

조직레벨에서 조직의 Sustainability를 위해 리더들은 무엇을 해야만 하는가? 게리해멀은 ‘전략의 수명이 점점 줄어드는오늘날, 혁신은 회사의 성공을 유지하고 글로벌 무한경쟁에서 살아남을 수 있는 유일한 방법’이라 말한다. 2016년 대한상공회의소의 국내 2천 4백여 개 제조업체를 대상으로 한 <저성장시대에 대한 기업인식과 대응전략 조사>에 따르면, 응답기업의 절반 가량(49.9%)이 현재 수익원은 사양화 단계라 입을 모았다. 이어 ‘대내외 환경변화에 대처하지 않으면 귀사의생명력은 얼마나 유지될까’라는 물음에 평균 8.4년이라고 응답했으며, 실제로 ‘대내외적 시장환경의 변화속도를 100km라 할 때, 귀사의 적응속도는 어느 정도인가’라는 물음에 74km에 불과하다고 응답했다.

이를 토대로 불 보듯 뻔할 수 있는 조직에 대한 전망은, 한 조직이 타깃 시장 진입 시 직면할 진입장벽이 점차 붕괴되고, 일련의 시장에 대한 탁월한 경쟁업체들이 넘쳐나며, 제품 및 서비스에 대한 고객의 피드백과 힘의 영향력은 점점 더 거대해질 가운데 조직의 수익은 점점 더 줄어들 형국에 놓이게 될 것이라는 점이다. 이런 상황 가운데 조직레벨에서의 리더들이 조직레벨에서 전사적으로 혁신을 꾀해야 할 운명에 놓이게 되는 것은 필연이다. 그럼에도 불구하고 조직레벨에서의 리더들은 어떻게 반응하고 있는가? 게리 해멀은 혁신에 대해, ‘조직 한구석에 있는 신상품 개발부서나 연구 개발부서와 같이 특정부서만의 책임이라고 치부되고 있는 것이 현실’이라고 꼬집으며, 오늘날 모두가 혁신을 말하고 있지만, 말과 현실 사이에 커다란 간극이 있음을 적시한다. 게리 해멀은 이러한 간극 발생의 원인으로 리더들의 타고난 창의성을 연습할 시간과 환경이 조성되어 있지 않음으로 인해 창의성을 발휘할 책임도 주어지지 않는다고 본다.

2018년 5월 대한상공회의소와 McKinsey& Company의 <한국기업문화의 근본적 혁신을 위한 제언> 연구 보고서에 따르면, 조직 내 수 많은 개선 활동들이 실질적인 문제나 성과와는 연결되지 않은 ‘헛구호’에 그치고 있다는 의견이 다수로, 구조적 변화 없이 ‘무늬만 혁신’인 경우가 빈번하며, 오히려 형식적인 혁신 과제들로 인해 업무만 늘어나거나, 혁신에 대한 피로감을 가중시킨다는 비판적인 의견이 있었다. 이러한 문제의 원인으로는 상위 리더에 대한 권한의 독점이라는 구조적 문제와 맞물려, 구성원들이 자발적으로 업무나 조직 개선 활동을 추진하기 위한 동기부여가 전혀 이루어지지 못하고, 경영진 역시 미래의 먹거리가 불투명해지는 불확실성 속에서 뚜렷한 방향을 제시하지 못해 불안감이 가중되면서 구성원들이 인지하는 조직 경쟁력은 더욱 저하되고 있는 것으로 나타났다.

종합하면, 조직레벨에서 리더들은 근본적인 혁신을 이루어 내기 위해 조직의 비전 공유를 바탕으로 한 방향으로의 전진에 대한 구성원들의 참여를 이끌어 내야 한다. 조직레벨에서 리더들은 조직 내 모든 구성원, 리더들의 참여하고자 하는 의식, 조직을 향한 의견, 아이디어, 창의력을 차별하지 않고 적극 경청하고 수렴할 자세를 갖춰야 할 것이다.

게리 해멀의 관점을 차용하여 조직의 지속 성장을 이끄는 변화와 혁신을 위해 조직내 리더는 무엇을 해야만 하는가? 라는 질문을 스스로에게 던지고 개인레벨, 팀레벨, 조직레벨로 나누어 그에 대한 해답을 찾아보려 했다.

앞서 제시한 각 레벨의 리더들이 해야만 할 액션 외 수많은 전략과 해법이 존재할 것이나, 현대 조직이 처한 상황을 바탕으로 각 레벨 환경 안에서 리더들이 지금 하지 않으면 안되는 선제적으로 고려해야할 핵심 액션은 무엇이 될지에 초점을 맞췄다. 조직 내 구성원들은 조직이라는 프레임 안에서 모두 팔로워인 동시에 리더이며 또 리더가 되야 하고, 그 리더가 개인레벨에서, 팀레벨에서, 조직레벨에서 스스로 그리고 실재하는 동료들과 함께 첫째, 올바른 질문, 둘째, 낡은 관념에 대한 대항, 셋째, 창의력을 차별하지 않는 경청의 자세를 취할 때 조직의 딥 체인지는 가능하며,이를 통해 조직의 지속성장을 이끄는 변화와 혁신을 창출할 수 있을 것이라 생각한다.

[본고는 본 작가가 직접 작성한 글입니다. 인용시 출처표시는 기본 매너 입니다.]

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