사업 전략과 Corporate Strategy

사업을 성장시키는 전략은 크게 두 가닥으로 나뉜다. 

하나는 단일 사업의 성장에 대한 것으로 

- 인사 및 조직, IT, 구매, 생산, 물류 같은 기업의 내부 운영/기능별 전략, 

- 중단기 매출 확대를 위한 영업과 마케팅 전략, 

- 신기술 등을 개발하기 위한 R&D 전략, 그리고 

- 신제품 개발 전략 등이 이 범주에 들어온다. 

대기업 입장에서는 단일 사업부의 사업 전략이며, 스타트업 입장에서는 성장 전략 자체가 된다. 보통 한 두 시장에서 경쟁사를 이기기 위한 전략이 되기 때문에 경쟁 전략이라고도 부른다. 

2개 이상의 복수의 사업으로 성장을 노리는 경우에는 추가적인 복잡한 요소들이 나타난다. 보통 대기업 전략 또는 Corporate Strategy 라고 부르는 항목들이다. 

- 가장 대표적인 multiple business 전략인 해외 사업 전략 

- 연관 시장 진출 전략

- 비연관 시장 진출 전략 등이 사업 확대 전략의 1차적인 요소들이고, 

이를 씨줄로 하고 날줄들로는 

- 시장 진입 전략 (Mode of entry) 

- Financing & Governance

- Portfolio & 조직 전략 

등이 거론된다. 

Corporate strategy 에 대해서는 이 여러 사업의 '본사'라는 사령부가 과연 가치를 창출하느냐에 대한 이야기가 핵심이 된다. 여러 사업간에 자원을 배분하는 일을 하는 사령부가 기업 집단 전체의 성장을 만들어야 여러 사업체가 한 조직 밑에 있는 것이 말이 되기 때문이다. 

하이브와 어도어의 시끄러운 사안도 본사와 계열 사업부 사이의 관계와 의사결정 구조, 그리고 성장에 대한 기여와 보상의 분배 등을 다루는 governance에 대한 이슈다. 

요 근래 삼성전자의 부실한 사업 전략이 계속 도마에 오르는 것 역시 이 범주다. 만약 삼성의 자체 모바일 반도체 설계 능력이 업계 1등인 애플이나 퀄컴의 수준과 유사했다면 지금의 사업 포트폴리오가 말이 될 여지가 있다. 혹은 GPU 같은 것을 엔비디아만큼은 아니더라도 유사한 수준이었다면 역시 현재의 메모리-시스템LSI-파운드리의 구조가 말이 될 것이다. 애초에 설계 능력이 그렇게 좋지 못했다면 그간 자랑해왔던 '대량 제조 능력'을 수요가 몰리는 파운드리 사업에서  보여줬다면 역시 지금과 다른 상황일 것이다. 그렇다고 메모리에서 고객들과 더 밀착해서 HBM 같은 영역에서 리더십을 발휘했다면 역시 현재와 같은 위기였을까

이런 상황에서 삼전이 메모리-시스템LSI-파운드리를 모두 삼성전자라는 우산 밑에 놔두면 어떤 이득이 있을까? 

Corporate strategy는 이런 의문을 답하는 것이다.