좋은 마케팅 조직의 특징 3
The ultimate marketing machine; HBR
하버드 비지니스 리뷰의 The ultimate marketing machine을 읽고, 해석한 글입니다. 원문 링크는 본문에 첨부합니다.
전통적인 마케팅 환경과 비교하여, 최근의 마케터들은 상상하기 힘들 정도로 많은 변화를 겪고 있다. 많은 마케터들은 기존의 조직을 뜯어 고쳐야 하고, CMO들은 기존의 조직도를 완전히 찢어버려야 한다는 것도 체감하고 있다.
하지만 그런 마케터와 CMO들은 정작, '어떻게 새로운 차트를 그릴지, 어떻게 이상적으로 보일만한 조직구조를 만들어낼지'를 고민하는데 머무르고 있는 것이 안타까운 현실이다.
마케팅 리더는 이런 고민보다 오히려,
"어떤 values와 goals이 우리 브랜드의 전략을 이끌어내는가, 어떤 능력이 우수한 마케팅을 이끌어내는가, 어떤 구조와 업무 방식이 조직원들의 효율적 업무를 지탱해주는가"
에 대한 고민에 치중하는 것이 낫다.
<Havard Business Review - The Ultimate Marketing Machine>
이 글은 마케팅 조직을 대상으로 한 분석을 바탕으로, 높은 성과형(high-performed)의 마케팅 조직과 그렇지 않은 조직간의 특징적인 차이를 보여주는 글이다. 여기서, 좋은 마케팅 조직의 자질들을 확인 할 수 있다.
High-performed 마케팅 조직의 성공적 자질
1. Big data, deep insight
: 이들은 소비자 행동 근거에 대한 데이터를 분해하고 통합하면서 그들을 분석하는데 능숙하다. 이를 통해 소비자 정보를 아주 작은 단위로까지 관리 및 접근하며, 개개인의 소비자에게 보다 정밀한 targeted messages로 어필 가능하다. 이러한 정밀한 소비자 관리를 통해 마케터는 소비자의 아주 기초적인 욕구를 파악하고 도달할 수 있다.
2. Purposeful positioning
: 브랜드 목적에 대한 정의, 표명에 매우 능하다. 브랜드의 목적은 크게 3가지 요소가 필수적인데, 브랜드가 전달하는 3가지 종류의 benefits 이라고 보면 된다. ①functional benefits, ②emotional benefits, ③societal benefits.
이런 명확한 브랜드 목적의 정의 및 표명, 그리고 공유의 능력은 사업 전략부터 실행까지 전 비지니스 영역에서 높은 마케팅 효과로 이어진다.
3. Total experience
: 상품의 가치는 고객 경험의 창출을 통해 상승한다. 고객 경험의 창출은 크게 기존 경험의 강화와 새로운 고객 경험으로의 확장으로 볼 수 있는데, 높은 성과의 마케팅 조직은 이 둘을 모두 한다. 다양한 채널에서 일관된 경험을 지속적으로 제공함으로써, 제품과 브랜드의 가치를 상승시킨다.
; 나는 위 3 자질은 독립적인 것이 아니라 상호 보완적인 자질들로 보고 있다.
Total brand(or project) manifesto의 깊은 공감과 공유, 이를 바탕으로 한 기획과 실행, 일관성 혹은 지속성이 가치있는 마케팅 실행의 필수 조건이라 생각하는데, 이를 위한 자질이 위 3가지라고 느껴진다.
High-performed 마케팅 조직을 구성하는 요소
: Connecting, Inspiring, Focusing, Organizing for agility, New marketing roles, The networked organization, Building capabilities 을 key 요소로 정의하고 있으며, 자세한 내용은 원문을 참고하는 것이 좋을 것 같다.
아래에는 원문 중 특별히 좋았던 부분을 발췌한다.
Marketing leaders instead must ask, “What values and goals guide our brand strategy, what capabilities drive marketing excellence, and what structures and ways of working will support them?” Structure must follow strategy—not the other way around.
Marketers today are awash in customer data, and most are finding narrow ways to use that information—to, say, improve the targeting of messages. Knowing what an individual consumer is doing where and when is now table stakes. High performers in our study are distinguished by their ability to integrate data on what consumers are doing with knowledge of why they’re doing it, which yields new insights into consumers’ needs and how to best meet them. These marketers understand consumers’ basic drives—such as the desire to achieve, to find a partner, and to nurture a child—motivations we call “universal human truths.”
Top brands excel at delivering all three manifestations of brand purpose—functional benefits, or the job the customer buys the brand to do (think of the pick-me-up Starbucks coffee provides); emotional benefits, or how it satisfies a customer’s emotional needs (drinking coffee is a social occasion); and societal benefits, such as sustainability (when coffee is sourced through fair trade).
Companies are increasingly enhancing the value of their products by creating customer experiences. Some deepen the customer relationship by leveraging what they know about a given customer to personalize offerings. Others focus on the breadth of the relationship by adding touchpoints. Our research shows that high-performing brands do both—providing what we call “total experience.” In fact, we believe that the most important marketing metric will soon change from “share of wallet” or “share of voice” to “share of experience.”
The leaders of high-performing companies connect marketing to the business strategy and to the rest of the organization; inspire their organizations by engaging all levels with the brand purpose; focus their people on a few key priorities; organize agile, cross-functional teams; and build the internal capabilities needed for success.
Their leaders excel at linking their departments to general management and other functions. They create a tight relationship with the CEO, making certain that marketing goals support company goals; bridge organizational silos by integrating marketing and other disciplines; and ensure that global, regional, and local marketing teams work interdependently.
Inspiration strengthens commitment, of course, but when it’s rooted in a respected brand purpose, all employees will be motivated by the same mission. This enhances collaboration and, as more and more employees come into contact with customers, also helps ensure consistent customer experiences. The payoff is that everyone in the company becomes a de facto member of the marketing team.
We have found it useful to categorize marketing roles not by title (as the variety seems infinite) but as belonging to one of three broad types: “think” marketers, who apply analytic capabilities to tasks like data mining, media-mix modeling, and ROI optimization; “do” marketers, who develop content and design and lead production; and “feel” marketers, who focus on consumer interaction and engagement in roles from customer service to social media and online communities.
