제프 베조스의 생각 엿보기
<제프 베조스, 발명과 방황> 서평
베조스나 아마존을 다룬 책은 많지만 이 책은 유일하게 그가 집필한 책이다. 목차를 보니 2부 주주서한이 꽤나 큰 비중을 차지하고 있었다. 주주서한은 구글링으로 쉽게 읽을 수 있지만 1부 내용이 궁금하여 구입했다. (결론적으론 13년 간 발행된 주주서한이라는 객관적 자료를 통해 그가 주장하는 장기적 사고의 중요성을 절감하게 되었다)
'세계 부자 랭킹 1위' 류의 기사에서 자주 접하게 되는 베조스를 직접 만나 대화를 나누는 건 현실적으로 불가능에 가깝지만, 그의 사고방식과 인사이트를 책으로나마 배울 수 있어 감사했다. 아래는 책 내용을 몇 꼭지로 간추려 정리한 것이고, 필요할 때마다 읽어 볼 생각이다.
실패를 대하는 태도
p.64 "결국 일을 진전시키는 것은 당신이 마주하는 문제, 실패, 성공하지 못한 것들입니다. 이럴 때는 다시 일어나 도전해야 합니다. 좌절을 겪을 때마다 다시 일어나 도전하는 겁니다. 기지를 발휘해야 합니다. 자립심을 발휘해야 합니다. 틀에서 벗어나 자신만의 독창적인 방법을 발명해야 합니다. 아마존에는 이렇게 해야만 했던 수많은 사례가 있습니다. 우리는 수많은 실패를 겪었고, 저는 아마존이 실패하기에 딱 좋은 곳이라고 생각합니다. 우리는 실패를 아주 잘합니다. 엄청난 연습을 해왔으니까요."
문제의 근본 원인
p.71 "그런 이메일을 읽다가 우리에게 뭔가 문제가 있구나 싶은 부분을 발견하면 저는 아마존 팀에게 사례 연구를 하고 근본 원인을 찾아내라고, 그런 다음엔 진짜 뿌리에서부터 그 문제를 해결하라고 지시합니다. 이렇게 문제를 시정하는 것은 그저 한 명의 고객이 아닌 모든 고객을 위한 조치입니다."
수면
p.77 "저는 수면에 대단히 집중하며 8시간의 수면을 반드시 필요로 합니다. 잠을 잘 자면 더 나은 사고를 할 수 있고, 활력이 샘솟고, 기분이 더 나아집니다."
장기적 사고
p.78 "이번 분기의 결과는 이미 3년 전에 결정되어 있었습니다. 그리고 지금의 저는 2023년의 어느 때엔가 드러날 분기의 일을 하고 있죠. 당신도 그렇게 해야 합니다. 2년, 3년 앞을 미리 생각해야 합니다. 2~3년 앞을 생각한다면 왜 오늘 100개의 결정을 해야할까요? 제 경우에는 하루에 세 개의 좋은 결정을 하는 것으로 충분하다고 생각합니다. 대신 그것들은 제 역량을 충분히 발휘한 질 높은 결정이어야 하죠. 워런 버핏은 '1년에 300개의 좋은 결정을 한다면 썩 좋은 성과'라고 했는데, 저도 그 말에 동의합니다."
p.216 "매출 증가는 실현되기까지 시간이 필요하며 가격 인하는 거의 언제나 당장의 결과에 부정적인 영향을 줍니다. 그렇지만 장기적으로 보면 '가격-비용의 순환구조'를 끈질기게 만들어가는 것이야말로 더욱 탄탄하고 가치 높은 기업을 만드는 방법입니다."
기업 인수의 기준: 서비스와 고객에 대한 애정
p.90 "회사를 설립한 기업가를 만날 때 제가 가장 먼저 알아내려 하는 점이 있습니다. '이 사람은 선교사인가, 아니면 용병인가?' 하는 것이죠. 용병은 자기 회사의 주식 가격을 올리려 애씁니다. 그와 달리 선교사는 자신의 제품이나 서비스에 애정을 가지며 고객들을 아끼고 훌륭한 서비스를 구축하기 위해 노력합니다. 여기에서의 가장 큰 모순은 더 많은 돈을 버는 쪽이 선교사라는 점입니다. (중략) 홀푸드는 선교사들의 회사이고, 설립자인 존 매키는 선교사입니다. 우리는 우리의 자원과 기술 노하우를 활용하여 홀푸드의 대의를 더 넓게 펼칠 수 있습니다. 그들은 모든 사람들에게 영양이 풍부한 건강한 먹거리를 공급하겠다는 훌륭한 뜻을 가지고 있습니다."
의사결정의 속도를 높이는 법
p.104 "양방향 문이라면 소규모 팀 혹은 고위 결정권자 개인이 결정해야 합니다. 결정을 내렸다 해도 그것이 잘못된 것이었음을 알게 되면 그때 바꾸면 됩니다. 일방향 문이라면(결정을 내린 후 되돌릴 수 없다면) 다양한 방식으로 분석해야 합니다. 이때야말로 느린 것이 매끄러운 것이고, 매끄러운 것이 빠른 것인 때입니다. (중략) 일방향인지 양방향인지 가리는 것 외에 의사결정의 속도를 높이는 또 다른 방법은 '의견은 다르지만 해보자'는 원칙을 가르치는 것입니다."
작은 회사처럼
p.123 "정확히 열 명에서 시작한 아마존 가족은 현재 75만 명이 넘습니다. (중략) 직접 우체국으로 배송 박스를 날랐고 언젠가는 지게차를 살 수 있으면 좋겠다고 소망했던 그때가 말입니다. 그것이 이 '첫날' 사고방식의 일부분입니다. 저는 무엇이든 작은 것처럼 취급하길 좋아합니다. 아마존은 대기업이지만 저는 아마존이 작은 회사의 마음과 정신을 가지고 있길 바랍니다."
p.124 "다른 CEO, 창립자, 기업가들과 대화를 나눌 기회가 많은 저는 그들이 입으론 고객을 이야기하면서도 실제로는 경쟁자에 초점을 맞추고 있다는 점을 느낄 수 있습니다. 경쟁자가 아닌 고객에게 집중한다면 그것은 어떤 기업에게나 엄청난 강점이 될 것입니다. 그러려면 누가 당신의 고객인지 확인해야 하죠."
p.340 "둘째 날에 이른 기업들은 질이 높은 의사결정을 합니다. 하지만 느리게 내리죠. 첫날의 에너지와 역동성을 유지하려면 결정의 질과 속도 모두를 어떻게든 높게 유지해야 합니다. 스타트업에게는 쉬운 일이지만 대규모 조직에게는 대단히 도전적인 일입니다."
p.368 "해결하기 어려운 큰 문제에 대해 우리는 빌더의 사고방식으로 접근합니다. 발명해서 출시하고, 다시 발명해서 재출시하고, 처음부터 다시 시작하고, 다듬고, 되풀이하고 또 되풀이하는 반복의 과정에서 비로소 성공이 온다는 겸손한 마음가짐 말입니다."
고객에 대한 태도
p.179 "우리는 고객은 수용적이고 현명하며, 브랜드 이미지는 어떤 특정 방식으로 만들어지는 것이 아니라 현실을 반영하는 것임을 자명한 이치로 받아들입니다."
p.243 "가격 설정 측면에서 우리가 수립한 목표는 단기적으로 금전적 이익을 최적화하는 것이 아니라 고객의 신뢰를 얻는 것입니다. 우리는 이런 방식의 가격 설정이 장기적으로 금전적 이익의 총액을 늘리는 최선의 방법이라는 신조를 갖고 있습니다."
높은 기준의 특징
-후천성
p.346 "높은 기준이란 선천적인 것이 아니라 가르칠 수 있는 것이라고 생각합니다. 사실 사람들은 그저 높은 기준이 적용되는 환경에 노출되는 것만으로도 그것을 아주 쉽게 습득합니다. 높은 기준이란 것엔 전염성이 있습니다. 기준이 높은 팀에 새로운 멤버가 들어오면 그 사람은 높은 기준을 빨리 배우죠. 반대도 마찬가지라서, 낮은 기준이 지배적인 환경이라면 그것 역시 빠르게 확산됩니다."
-분야별 차이
P.347 "저는 높은 기준이란 것이 각 분야에 따라 서로 다르고, 따라서 사람은 모든 관심 분야에서 제각기 다른 높은 기준을 배워야 한다고 생각합니다. (중략) 이 점을 이해하는 일이 중요한 이유는 그래야만 겸손함을 유지할 수 있기 때문입니다. 여러분은 자신이 일반적으로 높은 기준을 가진 사람이라 여길 수 있겠지만, 그렇다 해도 여전히 사각지대는 남아 있습니다."
-인지능력
p.348 "특정 분야에서 높은 기준을 달성하려면 무엇이 필요할까요? 첫째, 그 분야에서 좋아 보이는 건 어떤 것들인지 인지할 수 있어야 합니다. 둘째, 그런 결과를 달성하는 것은 얼마나 어려운지, 즉 얼마나 많은 노력이 드는 일인지 그 범위를 현실적으로 예측해야 합니다."
p.349 "노력의 범위는 대개 겉으로 드러나지 않고 별도로 논의되지도 않습니다. 그 번위에 대한 예상이 비현실적이면 높은 기준에 이르지 못하게 되는 이유가 이것이죠. 그렇기에 당신 혹은 당신의 팀이 높은 기준을 갖고자 한다면, 그에 도달하기까지 얼마만큼의 어려움이 있을지에 대해 사전에 현실적으로 인지하고 그것을 적극적으로 공유해야 합니다."
