BM 설계 오프닝 - 신입이 BM을?

김동은 WhtDrgon. 240720

누가 무엇을 좋아해서 왜 돈을 언제 어떻게 어디서 얼마나 몇번 지불하는가?

이 글의 가장 큰 표제.  이 글은 신입인데 회사에서 BM을 맡겼어요라는 상태를 가정하고 이해를 돕기위한 서술을 시도했다. 여기서 말하는 BM은 오직 수익모델이지만, 결국은 연결된다. 산업은 수금이니까. 새로운 산업은 새로운 수금을  필요로 하고 BM의 개발은 멈추지 않는다. 세상이 가상화되면 BM도 가상화된다.

모델이나 분석, 절차는 복잡해보이지만 결국 어떻게 설계하든 우리는 항상 계속 돈과 시간 관심을 사용하며 어딘가의 BM을 쉬지않고 작동시키고 있다. 본질적으로 모든 BM은 이 간단한 질문에 대한 답을 찾는 과정이다. '누가', '무엇을', '왜', '언제', '어떻게', '어디서', '얼마나', '몇 번' - 이 여덟 가지 질문은 마치 비즈니스의 DNA와 같다.

누가 :

돈을 지불하는, 즉 구매를 결정하는 사람과 사용자가 분리되어 있는가? 이는 BM 설계의 첫 단추다. 부모가 결제하고 자녀가 사용하는 교육 앱, 회사가 구매하고 직원이 사용하는 업무용 소프트웨어 등이 대표적인 예다. 이런 경우, 두 집단의 니즈를 동시에 충족시켜야 한다.

고객이 페르소나 혹은 캐릭터 모델로 구조화될 수 있는가? 예를 들어, 부모, 학부모, 초등학생 학부모, 문제가 있는 초등학생 학부모 등으로 세분화할 수 있다. 이렇게 구체화된 페르소나는 제품이나 서비스의 핵심 가치를 누구에게 어떻게 전달할지 결정하는 데 중요한 역할을 한다.

커뮤니티의 일원인가? 회사? 단체? 커뮤니티? 커뮤니티가 특히 중요한 이유는 커뮤니티의 구성원은 커뮤니티의 습관을 따라가기 때문이다. 구성원 모두가 100만원 이상의 카메라를 보유했다거나 500만원 이상의 자전거를 구매한 조직의 일원의 소비습관은 분명 다를 것이다. 이런 커뮤니티 특성을 이해하면 가격 책정이나 마케팅 전략에 큰 도움이 된다.

역할은 무엇인가? 주부, 직장인, 학생이라는 신분, 반려동물의 관리자 등이 있다. 이러한 역할은 고객의 일상적인 니즈와 행동 패턴을 이해하는 데 중요하다.

페르소나는 어떠한가? 역할 중에서 사명을 가진 존재를 페르소나라 할 수 있다. 사명은 부가 가치를 발생시킨다. 가족의 일원, 작가, 직능인, 신도 등이 여기에 해당한다. 이들은 단순한 역할을 넘어 특별한 가치나 의미를 추구하며, 이는 곧 구매 결정에 큰 영향을 미친다.

이면의 페르소나도 고려해야 한다. 영어를 공부하거나 운동을 하는 것은 지식을 습득하고 육체를 발달시키는 것을 넘어 자기 발전을 이루려는 자기숭배로까지 확대해석 할 수 있다. '나를 발전시킨다'라는 강한 신념이 커뮤니티의 원동력이 될 수 있고, BM의 대상이 될 수 있다. 이런 심층적 동기를 이해하면 고객의 장기적 충성도를 높일 수 있다.

캐릭터는 어떠한가? 페르소나는 육체에 귀속된 것이고 온라인에서는 계정이 고유한 캐릭터로서 커뮤니티를 형성하기까지 한다. 특히 게임이나 소셜 미디어에서 이 캐릭터의 역할이 중요하다. 사용자들은 자신의 온라인 캐릭터에 강한 애착을 느끼고 이를 위해 기꺼이 지출한다.

B2B와 B2C는 큰 차이가 있지만 그것은 대체로 결제환경의 습관일 수도 있다. B2B를 일단 법인체로 구분할 수 있지만 고객의 일종으로 간주해야 한다. 이 경우 회사가 아닌 회사의 의사결정권자를 캐릭터화해야 할 것이다. 예를 들어, 'IT 부서장', 'HR 매니저' 등으로 구체화하면 B2B 제품/서비스의 타겟팅이 더욱 정교해질 수 있다.

이렇게 고객을 다각도로 이해하는 것이 BM 설계의 시작점이다. 표면적인 특성뿐만 아니라 깊은 내면의 동기, 소속감, 역할, 그리고 온/오프라인에서의 정체성까지 포괄적으로 파악해야 진정한 고객 중심의 비즈니스 모델을 만들 수 있다.

이 단계에서 특히 중요한 것은 모든 생각난 것들을리스트를 빠짐없이 만든 후 옆에 고려 하지 않음을 의미하는 0을 적는 것이다. 왜냐하면 지금은 제로 상태 이지만 뒷부분을 고려 하면서 필요해지기 때문. 여기 적힌 것 외에는 생각하지 않는다 라는 수준의 정리가 필요하다.

무엇을 좋아해서 :

좋아해야 할 단 한 가지 이유와 방법을 찾는 것, 이것이 '무엇을'의 핵심이다. 고객의 형태가 리스팅됐다면 이제 이 단어를 정리할 수 있다. 우리는 종종 제품이나 서비스의 모든 장점을 나열하려 하지만, 현실은 그렇게 단순하지 않다.

그 누구도 모든 것을 동시에 좋아할 수 없고 순서가 있다. 여기까지 도달하면 이제 의미 있는 퍼센트로 고객이 된다는 교두보 지점이다. 즉, 고객이 '이것 때문에' 우리 제품을 선택한다는 명확한 이유를 찾아야 한다.

명쾌하게 뭐가 좋아서 뭘 결제하는 게 시작인가? 이 질문의 답은 종종 우리가 예상치 못한 곳에서 발견된다. 때로는 제품의 주요 기능이 아닌, 사소해 보이는 부가 기능이 결정적 요인이 될 수 있다.

어떤 산업은 구매자가 정해져 있고, 제작자의 소신이 있어서 좋아하는 사람들을 위해서만 만드는 경우가 있다. 장르 문학이나 콘텐츠, 게임, 만화 등이 그런 속성을 가지는데, 좋아해 줄 사람들은 좋아해야만 하는 경우에 해당한다. 이런 니치 마켓에서는 '코어' 고객을 정확히 이해하고 그들이 원하는 바를 정확히 제공하는 것이 성공의 열쇠다.

고객의 형태는 사실 모든 것을 규정한다. 누구든 좋아해 주면 좋은 제품과, 고객이 정해져 있는 제품은 다르다. 전자는 대중적 appeal를 추구해야 하고, 후자는 특정 그룹의 deep한 니즈를 충족시켜야 한다.

가령 린스를 아예 써본 사람이 없는 사람을 상대하는 것과 린스 사용자를 상대하는 것은 무엇을 좋아하는지의 초점도 다르다. 상대적인가 절대적인가, 새로운 것인가 미처 몰랐던 것인가, 중요해져야 하는가, 달라지는 것에 대비해야 하는가 등 접근 방식이 완전히 달라진다.

'무엇을 좋아해서'라는 질문은 핵심 가치 제안(Value Proposition)에 해당하지만, 사업계획서적 의미라기보다는 결정 과정에서 고객을 다시 고민하게 만드는 것 예를 들어 A와 B 옵션을 놓고 계산하게 만들거나하지 않고 너무나 명백한 선호요소를 말하는 것이다. 다양한 취양을 반영한 여러가지는 이 하나가 정해진 다음에 보강하는 요소이다.

왜 돈을 :

돈을 지불한다는 행위, 이것은 너무나 당연해서 우리가 미처 인지하지 못하는 습관이다. 하지만 이 습관이 형성되는 과정은 결코 쉽지 않다. 지금 우리에게 익숙한 '음식 배달비'를 생각해보자. 불과 몇 년 전만 해도 이것은 논란의 대상이었다. 물건을 사면서 돈을 낸다거나, 사용료를 월말에 내는 것, free2play, 인앱결제, 유료 다운로드 등 모든 것들이 도입 시기에는 격렬한 회의론을 겪었다. 새로운 지불 습관을 만드는 것, 이는 엄청나게 어려운 일이다.

개념적으로 보면 다소 '오글거리는 이야기'일 수 있겠지만, 우리의 고객을 하나의 '캐릭터'로 이해해보자. 이 캐릭터는 가상의 존재지만, 그가 지불하는 돈은 매우 현실적이다. 그리고 이 돈은 고객의 내면에 존재하는 수많은 페르소나들의 합의를 통해 지출된다. 부모로서의 나, 취미를 가진 나, 운동하는 나, 신앙을 가진 나, 그리고 순수한 자연인으로서의 나. 이 모든 '나'들의 고민과 협상을 거쳐 돈은 지출된다. 이는 결코 가볍지 않은, 무거운 과정이다.단순하게 말하면  '왜 돈을' 항목은 이 제품이 결제되는 순간 고객 내부의 가족이 합의를 본다고 이해할 수 있다.  <내면의 캐릭터 내각 이해하기: 나는 혼자가 아니다.> 참조.

BM 설계에서 '돈을' 지불하는 순간은 극도로 중요하다. 이 지점에서 가상의 캐릭터는 현실을 아주 강하게 마주하게 된다. 이 순간의 경험 설계가 곧 BM의 핵심이라고 해도 과언이 아니다. 고객이 주저 없이, 혹은 기꺼이 지갑을 열게 만드는 그 지점, 그것이 바로 우리가 찾아야 할 'Sweet Spot'이다.

그러나 '돈'을 너무 좁게 해석해서는 안 된다. 무료도 일종의 결제다. 고객이 마음에 들어 무료로 구독을 시작하는 것, 이 역시 중요한 결제 행위다. 중개 수수료 모델, 광고 기반 모델, 데이터 활용 모델 등도 여기에 해당한다. 꼭 현금이 아니어도 고객의 시간, 주의력, 개인정보 등 돈에 준하는 다양한 가치들이 교환되고 있다.

언제 :

'언제'라는 질문은 단순히 시계를 보는 것이 아니다. 이는 비즈니스의 고유한 시간성을 이해하는 것이다. 로직에는 현실의 시간이 아닌 스스로의 시간이 있다. 체스에서 '턴'이라는 개념이 그렇듯, 각 비즈니스 모델에는 그만의 독특한 시간 개념이 존재한다. 고객의 '언제'도 마찬가지다. 이는 단순한 시간의 흐름이 아니라, 고객 여정의 각 단계를 의미한다.

고객의 정의가 명확해지고, 그들이 무엇을 좋아하는지 파악됐다면, 자연스럽게 고객의 여정, 즉 경로가 그려진다. 고객의 형태는 곧 경로다. 우리 제품이나 서비스를 처음 접하는 사람, 이미 알고 있는 사람, 재방문자 등 각각의 고객 유형은 서로 다른 경로를 가진다. 이 경로의 차이를 이해하는 것이 '언제'의 핵심이다.

BM 설계에서 이 경로는 곧 시간이 된다. 다시 말해, '언제'라는 말은 고객 캐릭터가 위치한 지점이자, 그 순간의 컨텍스트를 의미한다. 신규 고객이 우리 서비스를 처음 발견하는 순간, 기존 고객이 재구매를 고민하는 시점, 충성 고객이 주변에 추천을 결심하는 때 - 이 모든 '언제'가 중요하다.

이렇게 '언제'를 이해하면, 단순히 마케팅 타이밍을 넘어서는 통찰을 얻을 수 있다. 고객의 니즈가 가장 높아지는 순간, 결제 의지가 가장 강해지는 시점, 이탈 위험이 높아지는 때 등을 정확히 파악할 수 있다. 이는 단순한 시간 개념이 아니라, 고객의 심리적, 상황적 맥락을 포함하는 복합적인 개념이다.

예를 들어, 식사 배달 서비스의 '언제'는 점심시간 직전일 수도 있고, 야근이 확정된 저녁 무렵일 수도 있다. 학습 앱의 '언제'는 시험 기간 직전일 수도 있고, 새 학기가 시작되는 시점일 수도 있다. 각 비즈니스마다, 각 고객 세그먼트마다 이 '언제'는 다르다.

결국 '언제'를 정확히 파악한다는 것은, 고객의 삶과 우리 비즈니스의 접점을 정확히 이해하는 것이다. 이는 단순히 캘린더상의 시간이 아니라, 고객의 니즈, 상황, 심리 상태가 복합적으로 얽힌 '최적의 순간'을 포착하는 것이다. 이 '언제'를 정확히 파악하고 대응할 때, 우리의 제품이나 서비스는 단순한 옵션이 아닌, 필수불가결한 해결책이 될 수 있다.

어떻게 어디서 :

이 질문은 단순히 결제 방식과 장소를 말하는 것이다. 중요한 것은 어떻게 결제하느냐이다. 어디서는 어떻게에 귀속된다. 시간이 공간이듯 어떻게 역시 BM의 공간을 규정한다.  

현금, 프리페이드 카드, 온라인 뱅킹, 신용카드는 결국 모두 돈이지만, BM 설계에 강하게 영향을 끼친다.

'어디서'는 물리적 장소뿐만 아니라 디지털 공간도 포함한다. 오프라인 매장, 모바일 앱, 웹사이트, 소셜 미디어 플랫폼 등 각각의 '장소'는 고유한 특성과 고객 행동 패턴을 가지고 있다. 예를 들어, 모바일에서는 간편한 원클릭 결제가 중요할 수 있지만, 데스크톱에서는 더 상세한 정보 제공이 필요할 수 있다.

이 부분이 산업의 중심이기 때문에 많은 경우 잘 발달되어 있다. 때문에 어떤 BM 환경에서는 이미 플랫폼화되어 고민의 여지가 없을 수도 있다. 구글 플레이 스토어에 출시하는 게임의 결제 환경이나, 넷플릭스에 진출하는 OTT 콘텐츠의 환경이 그 좋은 예다. 이런 경우 우리는 이미 잘 구축된 인프라를 활용하면서, 그 안에서 어떻게 차별화된 가치를 제공할 수 있을지에 집중해야 한다.

하지만 새로운 비즈니스 모델을 구상하거나, 기존 모델을 혁신하려 할 때는 다양한 결제 환경과 경로를 창의적으로 고려해볼 필요가 있다. 고객의 현금이 어떤 형태로 회사의 통장까지 연결되는지, 그 과정에서 어떤 경험을 제공할 수 있는지 다각도로 살펴봐야 한다. 예를 들어, 구독 모델, 프리미엄 모델, 광고 기반 모델, 중개 수수료 모델 등 다양한 수익 모델은 각기 다른 '어떻게'와 '어디서'를 가지고 있다.

또한, '어떻게 어디서'는 고객의 구매 여정 전체를 고려해야 한다. 제품이나 서비스를 인지하는 단계부터, 정보를 탐색하고, 구매를 결정하고, 실제로 거래를 완료하는 과정, 그리고 구매 후 경험까지 모든 단계에서 '어떻게'와 '어디서'가 최적화되어야 한다.

얼마나 :

이 제품을 좋아하는 고객의 극단점을 상상해보자. "좋다. 이 제품이 마음에 든다. 나는 무엇을 결제해야 하는가?" 이런 질문을 하는 고객은 이미 우리 제품에 완전히 매료된 상태다.

이 얼마나 항목은 구체적인 BM 설계라기보다는 BM 구상의 한계를 없애기 위한 이상적인 시나리오를 말한다. 실제 BM 설계에서는 이 모든 단계를 지나 '이 제품을 무척 마음에 들어하는 모델'에 도달했다고 간주한 상태의 체크리스트를 만들어야 한다.

그렇다면, 이 지점에서 우리는 몇 가지 중요한 질문을 해야 한다. 고객이 뭘 결제해야 하는가? 이 결정 과정에서 고객을 다시 고민하게 만드는가? A와 B 옵션을 놓고 계산하게 만드는가? 혹시 손해볼지도 모른다는 기회비용의 손실 우려를 일으키지는 않는가? 이런 질문들은 우리의 가격 책정과 제품 구조가 고객의 구매 결정을 얼마나 쉽고 명확하게 만드는지를 평가하는 데 도움이 된다.

그리고 여기서 중요한 것은, 결제하는 사람/페르소나/캐릭터가 누구인지를 정확히 파악하는 것이다. '우리 제품으로 효용을 기대하는 문제가 있는 아동의 학부모'와 '우리 아이는 어떤지 궁금한 학부모'는 지불할 효용가치가 다르다. 게임에서는 '길드의 승리를 책임진 전사'가 결제를 유도한다. 이처럼 고객의 구체적인 페르소나에 따라 지불 의사와 금액이 크게 달라질 수 있다.

더 나아가, 우리는 극단적인 시나리오도 고려해봐야 한다. 지금 엄청난 금액을 결정할 방법이 있는가? 5분 내에 500만원을 결제할 방법이 있는가? 이런 극단적인 질문은 우리의 BM 구조를 재고하게 만든다. 예를 들어, 음료수를 5년간 매월 30개씩 배송받는 장기 구독 모델 같은 것을 고려해볼 수 있다. 이는 단순한 일회성 판매를 넘어서는 새로운 BM의 가능성을 열어준다.

마지막으로, 가격 책정 전략도 '얼마나'의 중요한 부분이다. 고정가격, 변동가격, 프리미엄 전략, 할인전략 등 다양한 접근법이 있다. 각 전략은 고객의 인식, 시장 상황, 우리 제품의 포지셔닝 등을 고려해 선택되어야 한다.

몇 번 :

'몇 번'은 비즈니스의 지속가능성과 고객 생애 가치(Customer Lifetime Value)에 해당한다.

반복 구매의 횟수와 함께 고객과의 장기적인 관계 구축에 관계된 것이다.

연속 결제할 방법이 있긴 한가? 이는 우리 제품이나 서비스가 일회성 구매로 끝나는 것이 아니라, 지속적인 가치를 제공할 수 있는지에 대한 질문이다. 구독 모델, 정기 배송, 업그레이드 서비스 등은 이러한 연속 결제의 대표적인 예다. 하지만 더 중요한 것은 고객이 왜 계속해서 우리 제품이나 서비스를 필요로 하는지, 그 본질적인 이유를 파악하는 것이다.

재구매의 방법과 논리가 있는가? 이는 단순히 기술적인 재구매 프로세스를 넘어서는 질문이다. 고객이 재구매를 결정하게 만드는 가치 제안은 무엇인가? 첫 구매 이후에 어떤 추가적인 혜택이나 경험을 제공할 수 있는가? 충성 고객을 위한 특별한 프로그램은 있는가? 이러한 질문들은 재구매의 논리를 강화하고, 고객과의 관계를 더욱 돈독히 하는 데 도움이 된다.

매일 결제할 수 있나? 최대한 얼마나 자주 결제할 수 있나? 이 질문들은 우리 비즈니스 모델의 극한을 테스트한다. 매일 결제가 가능한 모델이라면, 그것은 고객의 일상에 깊이 침투한 서비스일 것이다. 예를 들어, 매일 사용하는 커피 구독 서비스나, 데일리 컨텐츠 제공 플랫폼 등이 여기에 해당할 수 있다.

반면, 결제 주기가 길다면 그만큼 각 거래의 가치를 높이고, 고객과의 접점을 효과적으로 활용해야 한다. 예를 들어, 고가의 럭셔리 제품이나 전문 서비스의 경우, 구매 빈도는 낮지만 각 거래의 가치가 매우 높을 수 있다.

'몇 번'에 대한 고민은 결국 고객 여정(Customer Journey)의 전체를 설계하는 것과 연결된다. 첫 구매에서 재구매로, 재구매에서 충성 고객으로, 그리고 충성 고객에서 브랜드 옹호자로 발전하는 과정을 어떻게 설계할 것인가? 각 단계에서 어떤 가치를 제공하고, 어떤 상호작용을 할 것인가?

더불어, '몇 번'은 우리 비즈니스의 수익 모델과 직결된다. 단위 거래당 수익(ARPU: Average Revenue Per User)과 구매 빈도의 최적 조합을 찾는 것이 중요하다. 저렴한 가격으로 자주 구매하게 하는 모델이 좋을지, 아니면 고가로 가끔 구매하게 하는 모델이 좋을지는 제품의 특성, 고객의 니즈, 시장 상황 등을 종합적으로 고려해야 한다.

지불하는가?

지금까지 우리는 '누가', '무엇을', '왜', '언제', '어떻게', '어디서', '얼마나', '몇 번'이라는 8가지 핵심 질문을 통해 비즈니스 모델의 근간을 살펴보았다. 이 질문들은 각각 독립적이면서도 서로 긴밀하게 연결되어 있다. 이제 이 모든 요소를 종합하여 최종적인 질문, "지불하는가?"에 답해야 한다.

'지불하는가?'는 고객이 돈을 낼 것인가에 대한 물음을 넘어선다. 이는 우리가 설계한 비즈니스 모델이 실제로 작동할 것인가에 대한 종합적인 검증이다. 고객이 우리의 제품이나 서비스에 기꺼이 대가를 지불할 만큼 충분한 가치를 제공하고 있는지, 우리가 선택한 수익 모델이 고객의 구매 행동과 일치하는지, 지불 과정이 고객에게 편리하고 자연스러운지를 확인하는 과정이다.

이 질문에 '예'라고 답할 수 있다면, 우리의 비즈니스 모델은 적어도 이론적으로는 성공할 수 있는 기반을 갖추었다고 볼 수 있다. '아니오'라면, 우리는 앞서 살펴본 8가지 요소 중 어느 부분이 부족한지 다시 한 번 면밀히 검토해야 한다.

'지불하는가?'는 지속적인 질문이어야 한다. 시장 환경과 고객의 니즈는 계속해서 변화하기 때문에, 우리의 비즈니스 모델도 이에 맞춰 끊임없이 진화해야 한다. 오늘 성공적인 모델이 내일도 반드시 성공적일 것이라는 보장은 없다. 거꾸로 유행이나 시대가 지나거나 고루하다고 해서 내일의 성공 모델이 아니라는 뜻도 아니다. 세상은 가상화되고 있고, 과거의 모든 방법들이 새로운 환경에서 다시 태어날 것이기 때문이다.

김동은 240720

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부록1 : 고려할 우리쪽 현실 요소 : 회사의 기반

비즈니스 모델을 설계할 때, 우리는 종종 시장과 고객에만 집중하곤 한다. 하지만 똑같이 중요한 것이 바로 '우리'다. 회사의 기반, 즉 우리의 정체성과 핵심 역량을 정확히 이해하는 것.

흔들릴 수 없는 회사의 정체성 혹은 기반은 무엇인가? 우리는 기술 기반 회사인가, 플랫폼 기반인가, 고객 영업 기반인가, 아니면 게임 기반인가?

기술 기반 회사라면, 우리의 핵심 기술이 어떻게 고객 가치로 즉 돈으로 전환될 수 있는지를 고민해야 한다. 플랫폼 기반이라면, 어떻게 다양한 이해관계자들을 효과적으로 연결하고 가치를 창출할 수 있는지를 고민해야 한다. 고객 영업 기반이라면, 우리의 고객 관계 관리 능력을 어떻게 극대화할 수 있을지를 생각해야 한다.

특히 게임 회사의 경우를 보자. 작가가 작품으로 말하듯, 게임 회사라면 BM 역시 게임의 본질을 벗어나기 힘들다. 우리에게 여전히 수많은 가능성과 방향성이 있더라도, 회사의 사업과 역량을 완전히 피봇하기 전에는 반드시 기반에 근거한 BM을 설계해야 한다. 이는 단순히 제약이 아니라, 오히려 우리의 유일한 강점을 극대화하는 방향이다.

의사결정권자와 스테이크홀더의 고려도 중요하다. 개발, 운영, 회계, 경영 등 회사 내 다양한 부서 중 어느 곳이 BM을 가장 강하게 끌고 갈 수 있는 역량이 있는가? 이는 단순히 조직도 상의 위치가 아니라, 실제로 회사를 움직이는 원동력을 이해하는 것이다.

예를 들어, 기술 중심 회사에서는 개발팀의 자신있는 어필 포인트가 BM 설계에 크게 반영될 수 있다. 반면, 마케팅 중심 회사라면 영업팀의 인사이트가 더 중요할 수 있다.

또한, 우리 회사의 문화와 가치관도 고려해야 한다. 혁신을 중시하는 문화인가, 안정성을 추구하는 문화인가? 빠른 실행을 선호하는가, 신중한 계획을 선호하는가? 이러한 문화적 요소들이 BM의 실행 가능성과 성공 확률에 큰 영향을 미칠 수 있다.

부록2 : 체크해볼 수 있는 BM관련 키워드

직접 판매 모델

디지털 상품/서비스 판매: 앱/웹에서 직접 디지털 제품 판매

실물 상품 판매: 온라인 플랫폼을 통한 물리적 제품 거래

인앱 구매: 앱 내에서 추가 기능/아이템 구매

구독 기반 모델

정기 구독 서비스: 월/연 단위 지속적 서비스 이용료

멤버십 프로그램: 특별 혜택 제공 유료 회원제

프리미엄 티어: 고급 사용자 위한 특별 등급 서비스

프리미엄 모델

기본 무료, 고급 기능 유료화: 기본 서비스 무료, 추가 기능 유료

사용량 기반 과금: 서비스 이용량에 따른 요금 부과

광고 기반 모델

앱/서비스 내 광고 노출: 사용자에게 광고 표시로 수익 창출

타겟 마케팅: 사용자 데이터 기반 맞춤형 광고 제공

중개 및 수수료 모델

거래/중개 수수료: 사용자 간 거래 중개 시 수수료 수취

마켓플레이스 운영: 판매자-구매자 연결 플랫폼 수수료

데이터 기반 모델

데이터 수집 및 활용: 사용자 데이터 수집, 분석, 판매

데이터 분석 서비스 제공: 기업에 데이터 기반 인사이트 제공

제휴 및 파트너십 모델

제휴 마케팅: 타사 제품 추천으로 수수료 획득

스폰서십: 기업/브랜드와 협력, 홍보 대가 수익

라이선싱 및 API 모델

기술/콘텐츠 사용권 판매: 자사 기술/콘텐츠 라이선스 제공

API 액세스 제공: 개발자에게 API 사용권 판매

플랫폼 모델

다면 플랫폼 운영: 다양한 사용자 그룹 연결 서비스

생태계 구축: 제3자 개발자, 서비스 제공자 참여 유도

온디맨드 경제 모델

실시간 서비스 매칭: 즉각적 수요-공급 연결

긱 이코노미 플랫폼: 단기 계약직 인력 연결 서비스

기업 대상(B2B) 모델

기업 맞춤형 솔루션 제공: 기업 특화 서비스/제품 공급

컨설팅 서비스: 전문 지식 기반 기업 자문 제공

크라우드소싱 모델

크라우드펀딩: 대중으로부터 프로젝트 자금 모집

대중 참여 기반 서비스: 사용자 집단 지성 활용 서비스

게임화 및 인센티브 모델

게임 요소 도입: 게임 메커니즘으로 참여/구매 유도

추천 보상 프로그램: 신규 사용자 유치 시 보상 제공

콘텐츠 크리에이터 지원 모델

수익 공유 모델: 플랫폼-창작자 간 수익 분배

팬 후원 시스템: 팬들의 크리에이터 직접 후원 기능