완전한 솔직함과 무례함은 다르다. / 내 이야기가 안주
2023.09.09 작성
내 이야기가 안주거리가 되는 습관
인간의 역사를 보면 서로를 공격해 침략하고 죽이며 성장하는 습성을 갖고 있다. 그 과정에서 발전해왔다. (책 총균쇠 강추) 하지만 사회의 발전을 위해 도모하기 시작했고, 그 과정에서 서로를 죽이는 것을 내려놓았다. 그렇게 세기가 지나 진화 할 수록 인간의 혀만이 가장 강력한 사회적 무기가 될 수 밖에 없었다.
인간은 혀를 이용해 다른 인간을 공격한다. 큰 대미지를 주기 위해 다른 인간들과 집단도모해 특정 인간을 공격한다. 그러나 한 번 내리치면, 나도 한번 공격 받기 마련이다. 고로 돌고 돌아 나에게도 상처가 오기도 한다.
하지만 사회적으로 가장 강력한 사람이 되는 것은 결국 다른 사람을 공격하지 않는 사람이 단단한 사람으로 성장한다. 그 과정에서 우리가 습관화 해야 하는 것은 다른 사람의 이야기가 좋은 것이든 나쁜 것이든 안주거리처럼 나오는 것을 조심해야 한다. 내 이야기가 곧 나의 안주거리가 되어야 하며, 내 이야기는 과장도 숨김도 없는 오로지 투명한 것이 가장 강력한 무기가 된다.
대표, 직원, 투자자와 관계 그리고 보상사고
큰 임팩트를 주기 위해서는 개인 플레이가 아닌 협동 플레이를 해야 한다. 한국은 어떤 시장이든 대부분 큰 규모가 없어, 내가 독식해야만 승리할 수 있다고 생각한다. 일본은 대부분 내수시장 자체가 이미 크다보니 1등 할 생각이 한국보단 적은 편이다. 일본과 비교하면 대한민국은 시장 크기가 작아서 오는 장단점이 있다. 한국은 내수 시장이 작아 더욱 독하게 시장선점을 하기 위한 전략을 세우고 빠르게 실행에 옮긴다. 또한 애초에 사업을 시작 할 때부터 글로벌을 타겟하고 전략과 플랜을 세우기에 일본보다 글로벌화를 잘한다. 일본은 일본 안에서만 잘해도 충분히 큰 시장이라 일본에 특화된 UIUX를 중요하게 생각하고, 일본 자국민끼리 해먹겠다는 생각이 강해보인다. 말이 약간 샜는데, 내가 이 맥락에서 하고자 했던 말은 큰 임팩트를 주려면 팀, 회사 규모로 움직여야 한다. 대표는 어떤 임팩트를 만들 것인지 생각하고 팀빌딩을 했을 뿐 결국 직원과 대표의 관계는 비슷하다.
대표는 의사결정을 졸라 잘해야 한다. 직원은 대표의 의도를 정확하게 파악하고 결과로 잘 만들어와야 티키타카가 신나게 이루어진다. 대표가 팀원들을 잘 리드하려면 어떤 것이 필요할까. 대표는 회사의 비전에 따른 (장기적인) 큰 성공과 현실적인 (단기적인) 작은 성공까지 계획해서 보여주며 가야한다. 당연히 수많은 가설, 실행, 시행착오를 겪으며 실패를 더 많이 하는 조직이 될 수 밖에 없다. 고로 작은 성공을 조금이라도 보여주어야 인간으로서 모티베이션이 끊어지지 않을 수 있다.
작은 성공에 따라 팀원들 뿐만 아니라 주주들 또한 작은 성공에 맞춰 계획해두고, 엑싯(주식 회수를 통한 단계적 회수) 플랜을 짜주는 것도 창업가가 어느 정도 책임감 있게 고려 해주고 있어야 한다. 주주와 팀원, 창업가의 역할은 다르지만 결국 수평적인 위치에 있다.
주주는 돈을 수혈해 같은 꿈을 꾸고, 직원은 몸을 투입해 같은 꿈을 꾸고,대표는 모든 것을 투입해 같은 꿈을 이룬다.
작은 성공을 고려하고 약만 팔듯 비전만 선포하는 것이 아니라, 팀원들에게 스톡옵션을 배분했다면 실제로 행사할 때 현금으로 엑싯 될 수 있도록 미리 고려하고 계획해두면 팀원들과 더 오래 갈 수 있다.보상을 틈틈히 하면서 서로 작은 성공을 축하하는 문화, 실패하게 되면 왜 실패했는지 아주 냉정하고 객관적으로 파악하고 잘잘못을 가리는 것이 아닌 다음 도전에서는 같은 실수를 하지 않기 위한 노력을 졸라 많이 해야 한다. 졸라 많이.
대표와 친해서 생기는 직원 권력
8년 정도 사업을 하면서 정말 많은 팀원들이 스쳐지나갔다. 그 과정에서 지금까지 함께 일하는 팀원도 있고, 사정이 있어 퇴사했지만 간간히 연락하고 서로 도움 주고 받는 팀원, 나쁘게 퇴사해 연락이 끊긴 팀원까지 다양한 분류의 팀원들을 본다. 그 과정에서 단순히 나와 친해져서 어쩔 수 없이 생기는 팀원들의 권력을 조심해야 한다고 생각이 들었다. 당연한 것이지만 나 또한 나 스스로 팀 안에서 권력을 조심해야 한다. 어쩔 수 없이 대표라는 타이틀, 최종 의사결정을 해야 하는 책임으로 생기는 권력이 존재하기에 더더욱 대표는 본인의 권력을 예민하게 반응해야 한다. (번외지만 그래서 대표는 팀원들에게 욕도 먹고 하면 좋다고 생각한다.)
팀원들 중에서도 나와 더 가까이 일하는 포지션이 생기기 마련이고, 때로는 성격이 맞아서 자주 대화하는 팀원이 생기기도 한다. 모두 다 대표와 친한 팀원이라는 타이틀이 생기면 결국은 보이지 않는 곳에서 팀원 누군가는 권력이 생긴다. 그 권력은 매우 조심해야 한다.
대표는 감정을 들어주는 일을 잘해야 한다.
대표는 결국 팀원들에게 명확한 업무R&R을 설정해야 한다. 내가 어떤 업무를 기대하고, 어떤 방법으로 어떤 결과를 만들어주길 바라는지 아주 세세할 수록 일이 잘 나온다고 생각한다. 아무리 시니어가 들어와서 일을 잘해준다고 해도, 대표가 손놓고 있으면 일의 방향성이 많이 멀리 간다. 고로 대표는 팀원들이 일을 잘하고 있는지 확인하고, 이야기를 들어주는 역할이 중요하다고 생각한다. (그렇다고 직원을 통제하라는 말은 아니다.)
나는 사실 피드백을 잘 못하는 사람이다. 감정을 들어주는 일을 잘하지 못한다. 하지만 더 훌륭한 대표가 되기 위해서는 잘해야 한다는 생각을 하고 반성하는 경우가 많다. 상사는 실무자보단 관리자의 역할로, 피드백을 잘해야 한다. 잦은 칭찬과 지적을 수시로 해야 한다.
완전한 솔직함과 무례함은 다르다.
그래서 지적을 더 잘해야겠다는 생각을 한다. 나도 잘 못하는 능력이지만, 지적은 개인적으로 하는 것이 맞다. 팀원이 너무 큰 실수를 했어도 공개적인 자리에서 지적을 하게 되면 팀원도 부끄럽고, 대표 또한 팀원에게 기대하는 것은 업무 과정이 시정되길 바래서 피드백하는 것인데 결국 대표의 나쁜 감정이 섞여 피드백이 들어가면 모두에게 좋지 못한 결과만 초래한다. 고로 칭찬은 공개적으로 잦게 해야하고, 비난 또는 지적은 개인적으로 해야 한다. 또한 팀원들의 상황과 감정, 때론 개인적인 일까지 자주 들어주어야 한다. 자주 들어주다보면 가까워지고, 팀원들이 먼저 대표에게 도움을 구하는 일이 만들어진다. 비난을 통한 처벌보단 대표에게 지원을 구하는 환경을 만들어야겠다는 생각을 한다.
(나부터 잘해야지..)
