Manager의 중요성
당신의 팀원들은 안녕하십니까?
시대의 변화
직장인의 퇴사에는 너무나도 다양한 요소들이 있겠지만 함께 일하는 사람이 싫거나, 조직 간 갈등, 업무 역할의 혼란스러움, 개인의 성장 부제 등과 같은 요인은 가끔 급여 조건을 열위하게 만들면서까지 이직을 결심하게 만들기도 한다. 이러한 경향성은 아래와 같은 시대의 변화에 따라 더 심화되고 있는데, 이에 따라 많은 조직들은 경쟁력 있는 인재의 확보/유지와 동기부여를 위한 다양한 방법들을 고민 중이다.
점점 빨라지는 기술과 트렌드의 변화 속도 + 이에 기반한 새로운 형태의 비즈니스 모델 출현 → 안정적인 회사도 장기적인 고용을 담보하기 어려운 환경
위계에 기반한 수직적 업무 구조와 중앙집중식 의사결정보다는 적합한 역할의 가진 인력들의 조합을 기본단위로 의사결정의 책임이 넓게 위임 → 특정 기능으로서의 개인이 아닌 역할로서의 개인 강조
경제성장 속도 둔화에 따른 노동소득보다 빠른 자본소득의 증가속도 → 회사 업무를 통한 성취 한계, 개인의 생존을 위한 추가 소득원 마련 노력
안타깝게도 연봉과 같은 금전적 보상체계는 업계 수준, 조직의 재무상황과 같이 조직 자체적으로 컨트롤할 수 없는 부분에 의존성을 가지는 경우가 많기 때문에, 인재 확보가 용이하고 진입장벽이 높아 안정적인 BM을 보유한 업계/회사가 아니면 큰 효과를 보기 어렵다. 삼성전자나 네이버 같은 회사도 이런 부분에서 뾰족한 답을 못 내는데 하물며 장삼이사(張三李四)의 보통 회사들이야 두말할 나위가 있겠는가?
매니저 역할의 다변화
결국 물질적 보상이 한정적인 조직의 경우, 내적 동기부여를 통한 인재의 유지/확보 방안을 고민해야 하는데, 과거부터 이와 관련하여 중요한 역할을 해온 것은 구성원들과 1차적인 접촉을 하던 매니저[1]였고 최근에는 이들에게 전통적인 관리 업무 이외에도 다양한 역할들이 요구되고 있다.
특히 앞서 언급한 시대의 변화가 개인의 독자 생존능력을 요구한다는 점을 고려해 본다면 조직의 목표 달성에 기여하는 것이 자신의 역량 강화로 이어질 수 있어야 내적 동기부여가 가능하고, 매니저들 역시 한정된 업무만이 아닌 아래와 같은 부분을 점점 더 중요하게 신경 써야 할 것으로 보인다. (물론 이 외에도 매니저들이 신경 쓸 일들은 많은데 [2]의 내용은 많은 참조가 된다.)
개인화
구성원의 성장을 돕기 위해서는 1)성장의 방향인 중장기적인 커리어 로드맵을 함께 고민하여 인지시키고 2)현재 수행 중인 업무가 이러한 이정표를 달성할 수 있는지 확인하며 3)갭이 있다면 이를 메우기 위한 업무 조정과 지원이 필요한지를 확인하는 과정이 필수적이다. 전통적인 관리자 역시 이런 업무들을 수행하는데, 중요한 차이점은 개인화에 기반하여 이를 수행해야 한다는 점이다. 각자 살아온 환경, 처한 상황이 다를 수밖에 없기 때문에 철저히 개인화라는 관점에 기반하여 매니저가 관련 내용을 숙지하고 지속적인 Follow up 해야 효과적인 지원이 될 것이다.
고효율
구성원이 성장하기 위해서는 업무 외 시간을 확보해야 하는데 더 이상 과거처럼 주 100시간의 희생을 강요할 수 없는 사회이기 때문에 매니저 입장에서는 조직의 목표 달성과 개인의 성장을 동시에 추구하기 위해서 가장 효율적인 방법을 찾아야 한다. 이를 위해 명확한 목표 설정, 효율적인 자원 투입, 적합한 툴 사용은 기본이고 더 중요한 것은 Why에 대한 구성원들의 이해도 증진이 필요하다는 점이다. 전체 조직 차원의 전략과 개인 업무 단위의 일치가 필요하고 이를 통한 업무 수행의 당위성을 마련할 수 없다면 구성원들의 참여도를 이끌어내는데 한계가 있다.
균형
구성원들이 성장해야 함은 분명하지만 한편으로 조직의 목표 달성이 실패하면 매니저는 자신의 일을 제대로 하지 못 한 것이다. 또한 극단적으로 개인은 성장하지만 전체 조직이 목표 달성을 실패할 경우 오히려 인력의 이탈을 가속화할 가능성도 있다. 따라서 매니저들은 전체 조직의 목표와 전략을 분명히 인지하고 구성원이 성장하는 과정에서 이에 기여해야 함을 분명히 주지 시켜야 하며 전체 조직 차원에서 이러한 메시지를 지속적으로 전달할 수 있도록 중간자/조정자(Coordinator, Facilitator) 역할을 충실히 수행해야 한다.
나가며
위와 같이 매니저에게 필요한 역할들이 잘 실행되기 위해서는 아래와 같은 선행사항들이 필요할 것이다.
전체 조직의 미션과 전략이 명확히 설정되고 세부 조직의 목표와 일치될 것
구성원의 행동에 따른 성과측정과 보상이 잘 설정되어 있을 것
매니저들에 대한 HRD적인 교육/훈련이 잘 이루어질 것
안타까운 점은 이러한 선행사항들이 잘 이루어지지 않는 경우가 대부분이고 특히 세 번째 조건에 대한 공감대 형성이 잘 되어 보이진 않는다는 것이다. 다시 말해, 아직 매니저들을 단순히 전체 조직을 대변하여 업무와 자원관리만 수행한다거나, 혹은 이와는 정반대로 '관리'라는 단어를 부정적으로만 해석하며 매니저가 필요 없다는 인식으로 인해 당해 포지션에 대한 전문적 트레이닝이 이루어지고 있지 않아 보인다는 것이다.
미션이나 전략과 같은 주제는 분명 전체 조직에 중요한 의제이지만 성장하는 구성원들에 기반한 민첩성을 통해 이를 실행하기 위해서는 일선 매니저들의 전문적 역량이 앞으로 더 중요해질 것으로 생각한다.
[1] 중간관리자는 관리/감독 업무를 수행하는 주체로 인식되는 경향이 있어 매니저라는 단어를 사용하지만 많은 역할이 겹친다고 볼 수 있음
[2] re:Work (Google) - 구글에서 자사 HR과 관련한 시행착오와 리서치에 대해 정리한 사이트로 특히 매니저의 소양과 역량에 대한 부분이 강조되어 있음
