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Jan 28. 2023
Q. 성과를 내기 위해, 관리자는 무엇을 해야 할까?
23년 1월의 고민, 그리고 [초격차]
저는 현재 14명의 관리자(팀장 13명, 실장 1명)를 포함하여 105명의 멤버들과 일을 하고 있습니다. 성과를 만들기 위해 나와 실장 그리고 팀장 멤버들은 무슨 고민을 해야 하고, 어떤 행동을 해야 할까? 이 질문에 답을 찾고자 23년에 선택한 첫 번째 책은 [초격차]입니다.1)
1) 저희 본부는 관리자 멤버들의 역량을 기르기 위해 2주에 1권씩 책을 읽고 토론을 하는 '리더십 세미나'를 운영하고 있습니다.
■[초격차] 목차 정리
1장. 리더 / 탄생과 진화
2장. 조직 / 원칙과 시스템
3장. 전략 / 생존과 성장
4장. 인재 / 원석과 보석
리더는 어떤 사람이어야 하는가, (리더로서) 어떤 원칙과 시스템을 갖춘 조직을 구축해야 하는가, (원칙과 시스템을 갖춘 조직은) 어떤 전략으로 생존해야 하고 성장해야 하는가, (그 조직이 생존하고 성장하기 위해) 어떤 인재를 확보해야 하는가.
■[초격차] 인상 깊은 문장 정리
1장. 리더 / 탄생과 진화
1. 모든 기업의 리더는 반드시 예비 리더의 재능과 잠재적인 리더십을 키워주어야 합니다.
2. 좋은 조직이란 다음과 같은 근본적인 세 가지 특성을 가지고 있어야 하지 않을까 생각합니다.
- 구성원이 스스로 알아서 일을 한다.
- 구성원이 서로서로 협력한다.
- 조직에 문제가 발생하면 빨리 그것을 드러내놓고 해결하는 능력을 가지고 있다.
3. 조직의 리더는 '뇌처럼 일을 해야 한다'고 말씀드리고 싶습니다. 뇌가 신체와 장기를 직접 통제하지 않는 것처럼 리더는 조직원을 사사건건 통제하지 말아야 합니다.
4. 몸의 건강을 잘 유지하려면 잘 먹고, 잘 배설하고, 잘 자야 하는 것이 기본이라고 의사들은 강조합니다. 저는 이런 건강의 원칙도 경영에 비유적으로 적용될 수 있다고 생각합니다. 좋은 인재가 계속 유치되고, 잘못된 관행이나 이익을 창출하지 못하는 프로젝트는 과감하게 제거되어야 하며, 경영의 활기를 위해 충분한 휴식이 필요합니다.
5. 주도적인 리더에게는 '휴식'을, 대응적인 리더에게는 '재교육'을, 수동적인 리더는 '임무 교체'를, 방어적인 리더는 '제거'되어야 합니다.
제 식으로 바꿔본 리더 유형입니다. 인재 유형도 이 프레임웍으로 바라볼 수 있다고 생각합니다.
A : 주도적인 리더 - 휴식이 필요
B(A 왼쪽) : 대응적인 리더 - 재교육이 필요
B(A 아래쪽) : 수동적인 리더 - 임무 교체
C : 방어적인 리더 - 제거
6. 무언가에 쫓기며 살아가는 사람의 시야는 좁아질 수밖에 없기 때문에 여유가 무엇보다 소중합니다.
2장. 조직 / 원칙과 시스템
1. 좋은 성과를 낼 수 있는 조직 체계를 수립하기 위해서는 무엇보다 현재 상태에 대한 리더의 객관적이고 정확한 판단이 요구됩니다. 우리가 도달하고자 하는 최종 목표가 무엇인지, 궁극적인 지향점이 무엇인지 명확하게 설정해야 합니다. 최종 목표를 정확하게 예상한다는 것은 그야말로 통찰력의 결과일 것입니다.
2. 최종 목표에 도달하기 위해 가장 먼저 필요한 것은 최적의 조직을 셋업set-up하는 것입니다. 조직의 셋업에서 우선 중요한 일은 조직도를 만드는 것입니다. 어떤 목표를 달성하기 위해서 이런 부서와 저런 기능이 필요하다고 가정해보고 '가상의 조직도'를 만들어보는 것입니다. '가상의 조직도'를 만들 때 중요한 것은 회사나 부서명을 심플하고 명확하게 만드는 것입니다. 그 다음 작업은 부서의 역할을 구분하고 책임 소재를 분명히 하는 것입니다. 이른바 R&R(역할과 책임)을 규정하는 단계입니다. R&R을 정할 때 고려되어야 할 사항은 상사에게 보고하는 부서의 수입니다. 그 다음에 적임자를 찾아야 합니다.
3. 매일 '오퍼레이션'에만 주력하는 회사에서는 기껏해야 단기적인 '솔루션'만 나오게 됩니다. 그러나 조직의 미래가 지금보다 개선되기를 원한다면 다양한 문제 해결 방식이 축적되어야 합니다. 오퍼레이션 조직에 머무르면 그 기업에서는 '스타'가 탄생합니다. 그러나 그 개인은 혼자서 과업을 완성하기 때문에 일터를 떠나지 못합니다.
4. 모든 평가는 반드시 합리적이고 공정한 인덱스를 따라야 합니다. 일반 회사에서 가장 중요한 인덱스는 매출과 이익의 규모입니다. 매출 규모와 이익의 질을 정확하게 연동시켜 산출할 수 있다면 그것이 가장 합리적인 인덱스가 될 것입니다.
5. 평가는 보상으로 이어집니다. 저는 이 보상 시스템을 '4P 시스템'이라고 이름 붙여 보았습니다. 4P 시스템의 핵심은 보상의 방식을 구분하는 것입니다. 이를 위해서 금전적 보상과 승진을 약하게 연동할 필요가 있다고 생각합니다.
- Pay by Performance : 성과를 올렸으면 금전적인 보상을
- Promotion by Potential : 잠재적 성장 역량이 있으면 승진을
6. 어떤 인덱스를 정했을 때 나타날 수 있는 부작용의 가능성을 없애기 위해서는 인덱스 평가에서 예외 조건이 있음을 알려주어야 합니다. 인덱스를 인위적으로 조작해서 높은 점수를 받으려고 하면 손해와 처벌이 있음도 미리 공지해야 합니다.
7. 처벌은 룰 베이스로 처리해야 합니다. 처벌의 첫번째 원칙은 '무관용'이 적용되는 경우입니다. 두 번째는 '사커 룰'입니다. 축구 경기에서 보듯이 옐로 카드와 레드 카드를 사용하는 방식으로, 이는 모든 직원에게 적용됩니다. 마지막은 '베이스볼 룰'입니다. 이른바 삼진아웃 제도입니다. 이 원칙은 임원이나 보직간부에게만 적용됩니다.
8. '간담회'는 정기적으로 하는 보고가 아니라 상황에 필요한 주제를 놓고 자유롭게 토론을 하는 자리입니다. 간담회는 라운드 테이블이 배치되어 있는 제 집무실에서 개최합니다. 라운드 테이블은 상석도 없고 자료도 없어, 자유롭게 일상적인 대화를 하듯이 대화를 이어가게 됩니다. 저는 그냥 원탁에 둘러앉아 이런저런 의제를 상의하는 것으로 회의를 대체해 왔습니다. 간담회에서는 부수적인 효과도 얻을 수 있습니다. 참석자의 실력을 확실히 파악할 수 있다는 점입니다. 토의 안건에 대한 이해가 없다면 아예 대화 자체에 참여할 수가 없기 때문입니다.
9. 저는 회의 시간에 스스로에게 다짐하는 세 가지 원칙이 있습니다.
- 첫째, 지시는 많이 하지 않고 질문을 많이 한다.
- 둘째, 회의를 위한 회의는 절대로 하지 않는다.
- 셋째, 회의를 정시에 시작하고 약속된 시간 내에 끝낸다.
3장. 전략 / 생존과 성장
1. 전략을 세우려면 지금 현재 처해 있는 상황을 냉정하게 분석한 뒤에 미래의 목표가 설정되어야 합니다.
2. 전략을 세우기 위해 먼저, 자신이 경영하는 회사의 정확한 업의 본질을 먼저 파악해야 합니다. 제 경험에 비추어 본다면, 제조업은 실력을 '절대치'로 가져가야 합니다. 서비스업은 '상대치'로 가야 합니다.
3. 전략의 기본은 우선 자신의 베이스캠프를 튼튼하게 구축해 두고 배수진을 치는 것입니다.
4. 기존 사업의 전략 목표의 핵심은 '절대적인 경쟁력'확보입니다. 삼성반도체에서는 이를 '초격차 전략'이라 불렀습니다. 우리를 추격해오던 2등 회사가 '이제 더 이상 따라가는 것은 불가능하다. 그냥 2등에 만족하자'라고 할 때까지 기술적 격차를 벌리는 것이 '초격차 전략'입니다. 이를 위해 핵심 역량을 최대치로 끌어올리고, 나머지 모든 가치는 모두 과감하게 버렸습니다.
5. 확실한 핵심 역량을 가지고 있을 때 주변으로 외연을 확장해서 새로운 기회를 만들 수 있습니다.
6. 개선은 실무자가 하는 것이라면 혁신은 리더가 주도적으로 해야 하는 일입니다. 점직적인 개선은 실패할 경우가 거의 없지만, 파격적인 혁신은 실패할 확률이 높습니다. 따라서 리더의 적극적인 주도와 참여가 없다면 혁신은 좀처럼 일어나지 않을 것입니다. 그렇기 때문에 리더의 역할은 혁신적인 제품을 만들어야겠다는 판단과 의지를 가지는 것에서부터 시작됩니다.
7. 혁신으로 방향을 정하게 되면, 반드시 사람을 교체해야 합니다. 혁신을 위해 인적 자원의 물갈이가 불가피할 경우, 예상과 기대를 초월하는 특별한 보상을 해주어 기존 사람들이 불평 없이 자리에서 물러나게 해야 합니다. 이것도 혁신의 과정이라 받아들여야 합니다.
8. 적자 사업(=자신의 베이스캠프가 튼튼하지 않은 경우)에서 벗어나려면 벌려놓은 여러 가지 일 중에서 한 두가지 중요한 일을 선택해서 그 일에 초점을 맞춰야 합니다.
9. (공감이 가서 웃음이 난 문장입니다.)저는 크고 작은 조직을 이끄는 사람들에게 '선택과 집중'을 위해서 업무나 일의 우선순위를 매겨보라고 제안합니다. 그러면 거의 다 첫째, 둘째, 셋째 하면서 자신의 일상 업무나 진행 중인 프로젝트를 열거합니다. 대개 자신이 얼마나 많은 일을 하고 있는지 보여주기 위해서인데, 실제로는 우선순위도 따로 두지 않았던 것들이지요. 하지만 리더에게 중요한 건 얼마나 많은 일을 하느냐가 아니라 그 많은 일 중에서 무엇을 선택하고 집중할 것인가입니다.
10. 저는 적자 사업 부서를 맡으면 제일 먼저 인적 자원을 분야별로 나누고 업무와 일의 우선순위를 매겨오라고 합니다. 그러면 당연히 팀별로 매겨온 일의 우선순위가 다릅니다. 여기서 리더의 역할은 모든 구성원들이 반드시 지켜야 할 일의 우선순위를 정해주는 것입니다. 여기서 명심해야 할 것이 있습니다. 일의 우선순위를 정해줄 때에는 1,2,3,4,5 등의 숫자로 정확하게 지시를 내려야 한다는 것입니다.
11. 도저히 우선순위를 가릴 수 없는 중요한 일이 있을 땐, 반드시 '시한'을 둡니다. 예를 들면 "3개월 후에는 무조건 그 두 개의 프로젝트 중에서 하나를 선택한다"는 원칙을 구성원들과 미리 공유하는 식입니다.
12. ('적절한 순간에 잘 버텨자'란 다짐을 갖게 만든 문장입니다.)당장 HDD사업부 전체를 매각하라는 지시가 내려왔지만, 저는 딸을 시집 보내는 것도 아쉬운데 무리한 지참금까지 줘서 보낼 수는 없다는 각오로 계속 버텼습니다.
13. 저는 미래에 회복될 가능성이 보인다면 적자 부서에 또 다른 적자를 더해도 그다지 상관이 없다고 생각합니다. 겁먹지 말고 과감하고 공격적으로 투자하면서 적자 상태를 헤쳐나가는 것이 좋습니다. 가끔 적자 사업 부서나 경영 부실로 인해서 손해가 누적되어 있는 회사의 CEO로 임명을 받고 임지로 떠나는 후배들이 있습니다. 그럼 저는 그 후배에게 회사를 그만둔다는 각오로, 이게 내 인생의 마지막 직장이라고 생각하면서 일하라고 조언해줍니다.
14. 신규 사업(=베이스캠프를 튼튼하게 다지고 난 뒤에 해야할 일)은 두 가지 종류로 분류할 수 있습니다. 시장에 이미 존재하는 사업에 진입하는 경우와 아직 시장이 형성되지 않은 새로운 분야를 시작하는 경우입니다. 기존 선발 업체가 핵심 역량을 완전히 장악하고 있다면 아예 시장 진입 자체를 다시 고려해야 합니다. 후발 주자로 뛰어들 때에는 핵심 역량이 최고의 가치입니다. 핵심 역량을 갖춘 인물을 투입시켜야만 선발 업체를 따라잡을 수 있습니다. 신규 기술 산업 분야의 사업에는 열정이 넘치는 사람을 투입시켜야 합니다. 난관을 극복하는 힘은 실력보다는 열정에서 나옵니다.
15. 상대방과 협상을 할 때 반드시 명심해야할 사항이 세 가지 있습니다. 첫번째, 경영상의 협상 과정에서는 반드시 충돌이 일어나기 마련입니다. 하지만 헤어질 때는 반드시 웃으면서 악수를 하고 헤어져야 합니다. 두번째, 협상에서 중요한 것은 원하는 조건이 아니라 원하는 위치를 먼저 확보하는 것입니다. 원하는 조건은 그 다음에 얘기해도 늦지 않습니다. 상대방이 먼저 자신의 의견을 설명하도록 유도합니다. 더 오래, 더 자세한 얘기를 하도록 유도합니다. 인내를 가지고 상대방의 설명을 경청합니다. 아무리 준비를 많이 했더라도 말하다 보면 약점이 드러나기 마련입니다. 상대방의 이야기가 끝나면 상대방 논리의 허점을 집요하게 파고듭니다. 상대방이 수세적인 입장에 몰릴 때까지 계속합니다. 우월한 입장에 놓일 때까지 질문을 계속하는 것이 좋습니다. 세번째, 상대방보다 한 단계 앞선 질문을 합니다.
4장. 인재 / 원석과 보석
1. '호기심이 많은 사람'이 최고의 인재입니다.
2. 제일 먼저 제외해야 할 사람은 남의 말을 경청하지 않는 사람, 겸손하지 않고 무례한 사람입니다. 두 번째는, 매사에 부정적이고 소극적인 사람입니다. 세 번째로 경계해야 할 사람은 뒤에서 딴소리하는 사람입니다. 하지만 이런 사람을 제외시키는 것도 쉬운 일이 아닙니다. 그래서 저는 '어떻게 선발할 것인가'보다 '어떻게 양성할 것인가'에 대해서 더 많은 관심을 가지게 되었습니다. 적재적소의 인물을 찾기 위해서 노력하는 것보다 가능성과 잠재력을 가진 사람에게 기회를 주는 게 더 효과적이라는 것이 제가 경험을 통해서 배운 인사의 원칙입니다.
3. 저는 다음과 같은 방식으로 인재의 유형을 네 가지로 분류하고 인재 양성에 활용해왔습니다.
A급 : 선제적이고 적극적인 사람
B급 : 개선 의지가 있고, 반응하는 사람
C급 : 소극적인고 무기력한 사람
D급 : 방어적이고 방해하는 사람
위에서 리더를 분류하는데 적용한 프레임웍을 인재 유형 분류에도 적용해 보았습니다.
