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Sep 10. 2022
'회의(會議)가 필요한 3가지 이유'로 출발한다
문제 해결, 의사결정, 정보공유를 목적으로 회의를 소집한다
대기업에 다니는 직장인 김 팀장은 하루 평균 1.6회 정도 회의에 참석한다.
아무리 짧아야 회의 시간이 30분 이상 걸린다. 직장 내부에서도 회의가 빈번하지만 거래처나 고객을 만나서 해결할 문제도 상당하다. 대략 하루에 2회 정도 모이면 한두 시간 정도는 금방 지나간다. 나머지 근무 시간을 줄여서 업무를 처리하려니 시간에 쫓기기에 십상이다. 아무래도 필요 없는 회의는 가능한 한 줄여야겠다고 다짐했다.
직장에서 일부 회의가 불필요하게 느낀다는 답변이 무려 72.8%에 달했다.
국내 인터넷 취업포털의 설문 조사에 따르면, 회의가 불필요하다는 구체적 이유로 첫째가 상사의 얘기를 듣고만 있는 등 수직적 회의가 많아서, 둘째는 결과 없이 흐지부지 끝날 때가 많아서, 셋째로 회의 진행, 구성이 비효율적이어서 등을 주요 원인이라고 조사 내용을 밝혔다. 아예 '국내 기업의 회의 문화 실태와 개선 해법' 보고서에서는 회의에서 대표적 문제를 1) 비효율적 회의, 2) 부족한 소통, 3) 미흡한 회의 성과 때문이라며 명확하게 지적했다.
항상 업무에 쫓기는 바쁜 실무자라면 비효율적인 회의 때문에 불만이 가득하다.
가령 여럿이 모이지 않아도 혼자서 10분이면 해결 가능한 업무가 있다고 치자. 한 명이 10분이면 충분한 업무를 5명이 모이면 그냥 50분을 소비한다. 단순하게 시간만 합쳐도 비효율적이라는 계산이 선다. 여기에 누군가가 회의를 준비하고 진행하는 과정까지 추가하면 계산조차 짜증 난다. 진짜 문제는 막상 회의에서 상급자만 목소리를 높이고 아무런 의견조차 나오지 않는 상황이 펼쳐지면 자괴감마저 든다.
반대로 상위 직급자로 올라갈수록 회의가 꼭 필요하다고 입을 모은다.
이상하게 들릴지 모르지만, 과거 직장 초년 시절에는 그렇게 피하고 싶었던 업무가 회의였다. 하지만 직급이 올라가면서 오히려 회의의 필요성만 강조하는 모습으로 점차 바뀐다. 막상 신규사업이라도 시작할라치면 당장 회의부터 소집한다며 난리다. 조직에서 여러 의사결정도 필요하고 업무 지시까지 시급하다는 태도다. 결국, 다시 회의를 강행할 수밖에 없다며 목소리를 높인다.
'조직(組織)'이라는 단어를 사전적 의미부터 접근한다.
회사 조직에서 일하는 구성원 입장으로 출발해야만 견해 차이도 좁히고 이해도 빠를듯하기 때문이다. ‘조직이란 개인이 완수할 수 없는 목적을 달성하기 위한 여러 사람의 구조를 지닌 협동 체제를 말한다.’ 의외로 구체적으로 설명했다. 그 설명을 적용하면, 회사 조직에서 회의의 필요성을 ‘개인이 완수할 수 없는 목적을 달성하기 위해 모이는 여러 사람의 협동 체계’로 쉽게 정리할 수 있겠다.
먼저 ‘회의(會議)’가 필요한 이유를 3가지 형태로 정리한다.
첫째, 문제 해결형 회의(Problem Solving Meetings)
둘째, 의사결정형 회의(Decision Making Meetings)
셋째, 정보공유형 회의(Information Sharing Meetings)
첫째, 문제 해결을 목적으로 소집한다.
회사 조직은 새로운 환경에서 변화하고 성장해나간다. 변화하는 환경 속에서 다양한 문제에 노출되기 마련이다. 조직 생존이 걸린 전략적 문제부터 사소한 직원 다툼까지 다양하다. 가장 가까운 예를 찾아보면 코로나19 상황으로 기업 생존이 걸린 문제에 맞닥뜨렸던 경우를 이미 경험했다. 항공사, 호텔, 여행사 등 기업 생존을 걸고 문제 해결을 위해 수많은 회의를 진행했다. 문제 해결형 회의는 직면한 문제나 과제를 고민하고 적극적인 해결 방안을 모색하는 자리다. 회의 결과에 따라 실무 지시 또는 명령이 뒤따르면 조직이 하나의 방향으로 움직일 수 있다. 도출한 해결 방안에 따라 조직원에게 일관된 업무를 지시하고, 서로 네트워크가 이뤄지게 한다. 바로 문제 해결을 위한 회의를 소집해야 하는 필요가 생겼다고 말할 수 있다.
둘째, 의사 결정을 목적으로 소집한다.
'의사결정은 판단이다. 옳고 그름을 떠나서 가장 좋은 대안을 선택하는 과정이다.' 피터 드러커(Peter Drucker)가 강조한 말이다. 다수 사람이 모인 조직에서 중요한 과제는 의사 결정이다. 조직 대표자가 모든 것을 감수하고 추진사업에 대해 혼자 의사 결정을 내리면 되지 않느냐고 반문할 수 있다. 하지만 복잡한 시장 환경과 경쟁구조 속에서 독단적으로 결정하기가 말처럼 쉽지 않다. 그래서 가능한 실패 위험을 최소화하고 합리적인 의사 결정을 통해 사업을 추진하는 방법을 고민한다. 회의를 통해 조직원들의 지식이나 경험에서 나온 아이디어를 모은다. 또한 논의를 통해 결론을 끌어내면 짧은 시간에 사업을 파악하고 의사 결정까지 가능하다. 의사 결정은 회의를 개최하는 근본적인 이유라고 할 수 있다.
셋째, 정보 공유를 목적으로 소집한다.
워크숍, 강연, 발표회, 패널 토의 등 새로운 정보 확보나 지식 습득이 주목적이다. 주로 상급자, 프로젝트 책임자, 외부 전문가 등 소수가 진행하는 방식이다. 조직이나 사업의 큰 방향이나 관련 정보를 얻기 위해 발표나 강연 위주가 많다. 마치 신입사원 오리엔테이션이나 사업설명회가 연상된다. 과거에는 가장 빈번한 회의 수단이었지만 갈수록 점차 그 필요성이나 역할이 줄어드는 추세다. 하지만 조직의 방향성 제시, 직원 교육, 업무 전달 등에 여전히 활용도가 높다.
회의가 필요한 이유는 집단 지성의 힘을 끌어내는 수단이기 때문이다.
회의 목적 또한 분명해야 무의미한 회의가 되지 않는다. 자칫 회의를 단순하게 회식 자리로 여기고 어물쩍 친목 모임처럼 넘어가면 피곤하다. 단지 모두가 “예”라며 복창하듯 상명하복으로 회의를 마무리하는 태도라면 더욱 곤란하다. 회의는 공식적인 업무이자 집단의 의사를 확인하는 자리이다. 편안한 회의 분위기를 만들어 다양한 아이디어나 해결책을 내놓는 방식도 좋다. 하지만 회사 업무라면 당연히 부담감이 따라온다. 조직이 요구하는 인재상은 책임감을 느끼고 문제 해결하는 모습이다. 불필요한 회의는 가능한 줄여야 맞다. 하지만 집단 지성을 활용할 수 있는 회의 수단을 적극적으로 활용하는 자세도 필요하다.
각 항목을 체크한 뒤, 회의 없이 바로 업무 처리가 가능한지를 확인한다.