100명의 팀원을 겪으며 깨달은 일잘러들의 특징
일잘러들만 알고 있는 직장 내 퍼스널브랜딩 스킬
"작년보다 더 노력했는데, 왜 안좋은 평가를 받는지 모르겠어요..."
팀장이 되고나니, 재미있는 현상이 보인다.
일을 잘한다고 평가 받는, 소위 '일잘러'들은 시키지 않아도 성과를 정리해서 면담에서 어필한다.
얼마나 정리를 잘해오는지 부담스러울 정도다.
반면 저성과자들은 올해 얼마나 힘들었는지, 그럼에도 해내기 위해 어떤 노력을 했는지를 말한다.
팀장 입장에서는 더더욱 차이가 벌어지는 순간이다.
한 해 동안 우리 모두 크든 작든 저마다의 노력을 한다.
그러나 얼마나 스트레스를 받았고, 그럼에도 노력했는지만으로는 성과가 되지 않는다.
미숙했던 업무를 노력 끝에 할 수 있는 수준이 되었다면?
조직의 입장에서는 드디어 "평균" 수준에 도달했다고 생각한다.
Outstanding 하다고 여기지 않는다.
평균 이상의 성과를 내고 싶다면, 평균 보다 잘해야 한다.
더 정확히 말하자면, 평균보다 잘 했다고 어필해야 한다.
성과가 저절로 자신을 '여기 있어요!'라고 광고하지는 않는다.
따라서 내 성과를 마케팅하기 위해 일잘러들은 직장에서도 '퍼스널 브랜딩'을 한다.
퍼스널 브랜딩이란, 자신의 고유한 특성과 가치를 브랜드를 만들어 마케팅하는 과정을 의미한다.
흔히 이것은 인플루언서나 프리랜서들만 하는 것이라고 생각한다.
그러나 자신의 가치를 인정 받아야 하는 사회적 공간에 있따면, '퍼스널 브랜딩'은 나도 모르는 사이에 일어나고 있다.
나의 퍼스널 브랜딩은 어떤 상태인가요?
일에 미숙한 사람일수록 노력이 곧 성과로 어필 될 수 있다고 오해하곤 한다.
일잘러들도 정말 힘들 때 가끔 '노력'을 어필한다.
이때는 팀장들도 일잘러가 번아웃이 온 건 아닐까 싶어, 두손 걷어붙이고 그들의 이야기를 들어준다.
만약 당신이 노력을 어필했더니, 되돌아오는 게 뜨드미지근한 반응이라면?
회사에서의 자신의 퍼스널 브랜딩이 잘못되지 않았는지, 한 번 점검해 볼 필요가 있다.
나는 수십 명의 팀원들과 함께하면서, 일잘러로 거듭나는 사람들의 공통된 특징을 발견할 수 있었다.
재밌게도 일잘러들 본인은 숨쉬듯이 자연스럽게 하고 있는 게 있다.
그들은 이것이 '스킬'인지도 모른다.
그러나 다행스럽게도 저성과자들에게 이 스킬을 설명하고 레퍼런스를 공유하면, 눈에 띄는 발전을 하곤 했다.
일잘러는 같은 일을 시켜도 다르게 해낸다
주니어 시절에는 매우 반복적이고 단순한 업무가 주어진다.
주니어에게 어느정도의 역량이 있는지 모르고, 의사결정을 할 수 있는 역할 또한 수행할 수 없기 때문이다.
이러한 단순 업무는 결과값이 크게 벗어나지 않기 때문에 성과를 내기 힘들다고 생각한다.
어떤 주니어들은 성과 내기 힘든 업무를 주는 매니저를 원망하기도 한다.
이때 일잘러들은 그럼에도 '다르게 해낼 수 있는 일'이 있는지 찾는다.
가령 팀원 중 일잘러였던 A님의 주니어 시절 인상깊었던 일화가 있다.
A님의 선임이 건강 문제로 갑작스럽게 퇴사하여, A님이 단순 반복 업무를 인수인계 받게 되었다.
그녀는 인수인계 받은 내용을 올바르게 이해했는지 확인하기 위해, 이전 작업물을 재검수하던 중에 실수를 발견했다.
이 실수는 사람이 직접 매뉴얼로 작업하다 생긴 실수였고, A님은 엑셀의 간단한 함수를 사용해서 매뉴얼이 아닌 자동화할 수 있는 방법을 팀장에게 제안한다.
일잘러들은 똑같은 노력을 하면 평균 수준에 머무른다는 사실을 직관적으로 알고 있다.
때문에 그들은 자신이 '다른 사람들과 다르다'는 것을 알려주기 위해 아주 작은 것에서도 차별화할 수 있는 방법을 찾아낸다.
일잘러는 팀장이 필요한 걸 적시에 준다
주니어 시절, 열심히 미팅 회의록을 1시간 동안 정리해서 팀장님에게 공유드렸다.
"미팅 있을 때마다 1시간씩 회의록 정리할 건가요? 그러면 다른 일들 1시간씩 다 밀리겠네요."
모든 내용이 다 중요해보였기 때문에 한 마디라도 놓치지 않으려고 했는데.
이런 노력도 몰라주는 팀장님이 너무하다 싶으면서도, 어렴풋이 내 방법에 문제가 있음을 깨달았다.
무엇이 정답인지는 모르겠지만, 잘 썼다고 칭잔 받는 회의록을 참고삼아 연습했다.
그러다 '좋은 회의록'이란 간결하고, 잘 읽혀서 핵심만 빠르게 팀장에게 전달할 수 있는 회의록이라는 것을 깨달았다.
왜 우리는 팀장에게 핵심만 빠르게 전달해야 할까?
우리가 상대해야 하는 팀장들은 생각보다 다양한 잡무를 핸들링하고 있다.
대부분의 팀장들이 리소스를 쪼개며 일을 하고 있다.
때문에 핵심이 보이지 않는 기나긴 역사서 같은 회의록은 팀장의 시간을 빼앗고, 피드백까지 해줘야 하는 대상이 된다.
눈치 빠른 일잘러들은 팀장이 시간을 절약할 수 있도록 그들이 알아야 하는 중요한 핵심을 두괄식으로 정리한다.
팀장은 그들의 회의록, 공유를 읽으며 알아챈다.
'이 사람은 내가 원하는 게 뭔지 알고, 내가 빠르게 의사결정을 할 수 있게 공유를 하고 있구나.'
이런 생각을 하게 만들었다면, 당신에 대한 신뢰도는 올라갈 수 밖에 없다.
그러다 중요한 업무가 들어오면, 당신부터 생각나게 된다.
일잘러들은 천천히, 그러나 꾸준히 '필요한 것을 적시에 줄 수 있는 존재'인지 퍼스널 브랜딩 한다.
올 한해도 3개월 남은 시점이다.
팀장들은 슬슬 팀원들에 대한 성과를 염두하여 우리의 작업물을 대하기 시작한다.
회사에서 나에 대한 평가를 한 단계 업그레이드 하고 싶다면?
팀장에게 공유할 수 있는 기회가 있을 때 마다 "노력"이 아닌, 자신을 일잘러로 퍼스널 브랜딩 해야 한다.
이미 성과를 뒤집을 수 없을 정도로 저성과자로 잘못 퍼스널 브랜딩 되어 있다면?
정면돌파를 권하고 싶다.
다만, '이렇게 노력했는데, 왜 평가가 박하죠?'라고 말하는 것은 좋은 정면돌파가 아니다.
부정적인 결과가 아니라, 긍정적인 미래로 팀장의 촛점을 돌리는 것도 좋은 퍼스널 브랜딩 방법 중 하나다.
'평가가 기대보다 아쉽지만, 어떤 노력을 더하면 제 평가를 앞으로 개선할 수 있을까요?'
팀장이 당신의 저성과에 집중하게 하면 안 된다.
'저성과임에도 앞으로 개선할 여지가 있다'는 태도가 강력함을 어필해야 한다.
이렇게 솔루션을 구하면 의외로 팀장은 신나서 술술 더 좋은 방향성을 잡아줄지도 모른다.
팀장은 속으로 생각한다.
'성과가 낮다고 낙담만 할 줄 알았는데... 개선하기 위해서 고민을 하는 사람이네?'
사뭇 당신을 다르게 보게 된다.
같은 저성과로 평가 받는 상황에서도, 태도 하나로 한 끗 다른 차이점을 만들 수 있다.
이 차이를 쌓아나간 사람들은 결국에는 어느 조직에서든 '일잘러'로 통하는 공통점을 만들어낸다.
