조직문화 변화의 본질 : 더 큰 성과 창출
문화를 바꾸는 일은 캠페인이 아니다!
여전히 문화를 바꾼다는 주제는 뜨겁다.
많은 기업들이 자신들에게 딱 맞는 좋은 문화(?)를 만들기를 원하지만, 이는 쉽지 않고 지루한 여정인 것이 사실이다. 특히 큰 조직이나, 오래된 기업일수록 경영환경 변화나, 구성원의 선호가 급격한 시대를 맞이해 저마다 지금 시대에 맞고, 좋은 인재들이 원하는 기업문화를 갖고 싶다 말한다. 하지만, 이런 문화적 혁신이나 변화를 끝까지 달성했다는 기업은 쉽게 찾아보기 어렵다.
특히 문화라는 주제가 HR의 주된 업무로 규정되면서 CEO의 경영방침이나 임직원 마인드셋 강화를 위한 교육 프로그램으로 여겨지기도 하고, 때로는 어떤 슬로건으로 대표되는 캠페인으로 노출되면서 조직문화는 HR이 챙기는 하나의 어젠다이자 행사 아이템으로 치부되는 경우도 많다. 이런 상황에서 조직문화 변화를 이루어 내야 하는 조직 대부분은 이를 HR이 완수해야 할 하나의 과제로 규정하곤 한다. 비록 최고경영진이 아무리 조직문화가 중요하다고 강조해도, 이런 기업의 대다수는 모든 조직 구성원이 공감할 만한 새로운 문화로의 변화나 혁신은 소원한 경우가 허다하다.
조직문화가 무엇인가?
조직문화가 무엇이냐는 질문을 수도 없이 해봤다. 갓 입사한 신입사원부터 아주 시니어 임원들에게 까지… 저마다 맞는 이야기를 하지만, 그중에서도 가장 많이 들었던 이야기는 ‘일하는 방식’이라는 이야기이다. 그렇다. 일하는 방식, 모든 사람들이 당연하다고 생각하는 그 기준(Basic Assumption)을 바꾸는 것은 한 기업의 과거와 레거시들을 하나하나 바꾸어내고, 많은 리더들이 가진 기득권들과 이를 획득하는 과정을 변화시키는 일이다.
뿐만 아니다, 일하는 방식은 곧 성과를 내는 방법을 말한다.
문화를 이야기하며 회의나 보고 방식을 고치고, 디지털 협업툴의 적용과 활용도를 측정하려는 기업들도 있다. 맞다. 모두 일하는 방식에 연관된 일들인데, 결국 그 종착점이 무엇인지에 대한 명확한 지향점을 이야기하는 경우는 많지 않다. 왜냐고? ‘회의나 보고 방식을 바꾼다고 기업의 성과가 확연히 좋아질 수 있는가?’에 대한 의구심이 가득하기 때문이다. 일하는 방식을 바꾼다면 그 방향은 반드시 더 큰 성과를 내는 방향이어야만 한다. 그렇지 않다면 그 누구도 설득할 수 없다. 그래서 조직문화를 바꾸는 종착지는 더 큰 성과를 만드는 일이어야만 한다.
면피를 위해 샤이(shy)한 변화추진자가 되어서는 안 된다.
조직의 성과를 더 크게 만들 수 있는 일하는 방식을 정착시켜야 문화가 바뀐다. 그러기 위해선 HR이 하는 캠페인으로는 불가능하다. 과거 조직문화 변화 활동에 에너지를 쏟으며 비전과 미션, 핵심가치를 만드는 일에 집중되었던 나 자신에게 수도 없이 많은 임원들이 물었다. ‘비전, 미션이 밥 먹여 주냐?’는 냉소에 가득 찬 날카로운 말이었다. 본질은 바뀌지 않는다. 문화는 더 큰 성과를 만들고, 밥 먹여 준다는 확신을 주어야만 조직 전체가 바뀐다.
문화는 인사 혼자 바꿀 수 없다. 전면전이고, 가시적이어야 한다.
모든 리더가 공감해야 하고, 누수가 없어야 한다.(사실 변화에 가장 수비적인 그룹이 최고 기득권을 가진 리더이기도 하다.) 더 큰 성과를 내는 일을 고민하자. 구글, 넷플릭스의 그것을 동경할 문제가 아니다. 그 뒤를 쫓다 시간과 에너지를 낭비하는 사이 조직에 크나큰 실패 경험과 냉소주의가 쌓인다는 것을 잊지 말자. 집중! 또 집중할 것은 문화는 성과창출 방식이라는 점이다.
