가격결정은 경영의 칼날이다.
<헤르만 지몬의 프라이싱> 서평
자본주의에서 기업의 궁극적 목적은 자본 즉 돈이라 이야기할 수 있다. 이러한 사실에 동의하지 못하더라도 돈은 기업에게 매우 중요하다. 기업에게 돈은 우리가 살아가기 위한 산소 같은 존재이다. 기업이 돈을 벌지 못하면 기업은 살아남을 수 없다. 한편 소비자에게 돈이란 가치를 위한 기준과 수단이 된다. 결국 돈을 통해 우리가 이루고 싶어 하는 바는 가치이며 그 가치를 획득하기 위해 돈을 벌고 쓰게 된다..
그렇기 때문에 사업가는 근본적으로 남들이 돈 된다는 사업을 쫓아갈 것이 아니라 고객에게 가치가 있는 사업을 운영해야 한다. 고객이 어떤 가치를 원하는지 항상 찾고 만들어야 되고 그에 알맞은 돈 즉 가격을 설정해야 한다. 가치와 돈은 떼려야 뗄 수 없는 깊은 관계이고 이러한 과정을 만들어가는 중요 핵심이 가격결정 과정이다.
사람들의 가치는 어떻게 형성될까?
그렇다면 사람들의 가치는 어떻게 이루어져 있을까? 고전 경제학처럼 인간은 자신의 가치를 가장 합리적이고 이성적으로 판단하는 존재가 아니다. 인간이 느끼는 가치는 인간의 감정과 느낌이라 볼 수 있다. 개인에게 주어지는 가치는 같더라도 고객은 20% 할인이라는 방식보다는 구매로 인해 20% 캐시백 되는 것을 더 선호하며 물건이 내주는 가치는 미리 정해져 있어도 한정판이라는 말 하나만으로 우리는 더 큰 구매욕을 가지게 된다.
전망 이론이란 이러한 객관적 효용성이 아닌 사람이 느끼는 가치에 집중한다.
전망 이론 그래프를 통해 우리는 한계 효용 체감의 법칙을 확인할 수도 있다. 그래프에서 이득은 많아지지만 가치는 늘어나지 않는 것을 확인할 수 있다. 이는 다량의 물건을 구매할 때 나타나는 결과이다. 우리가 최신형 TV 한대를 초과해 3개 4개 를 가지게 됐을 때 우리가 그 물건에 느끼는 가치는 하락할 수밖에 없다.
그리고 우리는 손실회피 편향을 확인할 수도 있다. 그래프를 보면 대략적으로도 확인할 수 있는데 이득을 보는 것보다 손실을 보는 것이 가치가 더 가파른 기울기를 가지고 있다. 우리는 이득을 보는 것보다 손실을 느낄 때의 감정 소모의 양이 2배 이상이 차이가 나게 된다.
전망 이론 그래프를 보고 생각하고 각인할 바가 있다. 우리가 돈을 손실하고 물건을 획득할 때의 결과 가치의 양이 더 높은 +값을 가질 때 판매는 활성화된다.
고객의 가치를 올리게 하는 가격 앵커 효과
위에 설명했다시피 사람이 느끼는 가치의 기준은 자로 잰 듯 합리적이지 않다. 그렇기 때문에 우리는 여러 심리적인 부분을 활용할 수 있다. 그중 실용적이며 합리적인 방법이 가격 앵커 효과이다.
시드와 해리 형제는 1930년대 뉴욕에서 옷가게를 하나 운영했다. 시드는 영업사원, 해리는 재단 사였다. 고객이 옷이 맘에 드는 눈치를 보이면 시드는 일부러 멍청하게 행동했다.
"해리 이 옷 얼마였더라?"
"그 괜찮은 슈트 말이야? 42달러" 해리가 소리쳤다.
시드는 마치 알아듣지 못한 것처럼 "얼마라고?"
"42달러!" 해리는 다시 한번 말했다.
시드는 고객에게 돌아가서 옷 가격이 22달러고 말했다.
고객은 한치의 망설임도 없이 22달러를 지불한 후 옷을 들고 가게를 빠져나갔다.
자신들만의 회사를 차리기로 결심한 두 청년이 있었다. 이들은 스스로를 석공이라고 부르는 대신 '유럽식 벽돌공, 대리석 및 석조 전문'이라고 홍보했다....
두 청년은 열심히 측량하고 토론하는 모습을 보여 주었다.
"이 테라스를 만드는 데 왜 8000달러나 든다는 건지 모르겠단 말이에요."
...
"우리끼리 이야기지만 7000달러에 만들 수 있는데 말이죠"
이 두 사례는 기존의 비싼 가격 앵커(기준점을)를 두고 그보다 합리적인 가격을 설정해 소비자가 느끼는 합리적 가치를 끌어올리게 된다.
합리적이지 않은 경영인
우리가 생각하는 것보다 기업의 매출 대비 이익률은 높지 않다. 미국 평균이 6%대이고 일본은 2%이다. 애플이 엄청나게 높은 편인데 20%대를 가지고 있다. 우리는 순익을 위해서 생산비, 판매량, 가격결정에 인풋을 가할 수 있다. 하지만 재미있게도 가격결정이 가장 핵심적이지만 이에 가장 무지하다.
대부분의 기업이 비즈니스에서 이익(순익)을 실현하는 것보다 시장점유율을 가져가는 것에 몰두하고 있다.
예를 들어 책의 사례에 나오는 것중에 하나로 양말 하나에 가격을 20%대를 할인하면 같은 순익을 달성하기 위해 2배나 더 많은 양을 판매해야 하며 잠시 싸진 프로모션 효과로 소비가 일시적으로 급증해 이후에는 한동안 소비가 이루어지지 않게 될 수도 있다고 설명한다.
가격결정은 엄청난 순익을 가져다준다. 소니의 경우 2% 가격을 높이면 순익을 2배 이상이 올라가게 된다. 가격의 효과는 엄청나다. 하지만 이를 간과하고 할인율로 판매량을 높이려는 기업들이 많다. 대표적으로 GM이 있는데 2005년 엄청난 할인율로 가격을 낮게 제시하고 판매량을 높였지만 머지않은 시기에 판매는 급감했고 기업적으로 손실을 크게 보게 되고 주가 또한 폭락하게 된다.
광고와 프로모션 등 여러 변수 비해 가격 변수는 판매량을 크게 조절하게 되고 순익을 최적화시킬 수 있다.( 가격과 더불어 프로모션, 광고 등을 결합해 최적화의 결과를 만들 수도 있다.)
위와 같이 가격마다 판매량은 달라지며 이에 따라 이익은 달라진다. 무조건 싸게 많이 파는 것도 비싸게 적게 파는 것도 기업의 이익을 높여주지 못한다. 이익을 주는 합리적 최적 가격은 따로 있다.
하지만 이러한 가격에 따른 수량 변화를 나타내는 가격 탄력성을 알지 못하면 위의 도표를 만들 수 없게 된다. 그러므로 기업은 이러한 이익 최대화를 합리적으로 만들 수 있도록 직접적, 간접적 설문조사와 현장실험을 통해 가격에 따른 판매량 변화의 지표를 계속해서 만들어야 한다.
사각형이 아닌 삼각형을 취하기
위의 표는 이익을 그림으로 표현한 것이다. (계산을 보기 쉽게 하기 위해 매출 대비 단위당 변동비만을 차감하여 회사의 순이익을 표시하였다.)
물론 왼쪽의 사격형모양과 같이 최적 가격 하나로 이익을 합리적으로 취할 수 있다. 하지만 최적 가격만을 표시한다면 안타깝게도 더 싸게 사고 싶어 하는 사람들에게는 판매를 못하게 되고 더 비싸게 팔 수 있는 살 사람에게는 기존의 정가대로만 팔 수 있게 되어 최대 이익을 남기지 못하게 된다. 그렇기 때문에 왼쪽의 사각형이아닌 오른쪽의 삼각형의 넓이의 이익을 구하도록 해야한다.
이러한 문제점을 해결하기 위해 코카콜라의 경우에는 장소에 따라 다른 가격을 매기고 있다.
가격을 싸게 지불하고 싶은 사람에게는 싸게 가격을 제시하고 비싸게 팔 수 있는 상황에는 비싸게 제품을 판매하는 이 전략을 가격 차별 전략이라고 한다. 장소와 시간 등 정말 많은 조건에 따라 가격을 차별하여 매길 수 있다. 물론 위의 그래프와 같이 삼각형 이익을 전부 취할 수 없지만 가격 차별 전략으로 우리는 삼각형 모형의 이익 넓이를 수렴해 나갈 수 있다. 가격 차별 전략은 시간과 장소, 상황에 따라 다양하다. 이를 확인하고 싶으면 책에서 더 확인하길 바란다.
가격 전략과 방식은 다양하다. 하지만 핵심은 있다.
애플이 아이폰을 비싸게 팔다가 가격을 다운시켰던 스키밍 전략, 렉서스 브랜드가 처음에는 저가로 대중 인식을 높이다 가격을 올리는 시장 침투 전략 등 가격전략은 다양하게 있다.
가격 측정 방식도 혁신적으로 변화하고 있다. 엔진회사는 엔진 추력을 , 타이어는 사용 거리 단위로, 보험은 운전시간 단위로 가격을 매기는 것으로 사용량만큼 가격을 지불하는 혁신적 형태의 가격 결정이 이루어지고 있다. 생산자에게도 원가절감과 소비자에게도 필요로 하는 부분을 충족하는 합리적 시스템으로 이러한 혁신적 방향으로 계속 진행될 것으로 생각된다.
하지만 다시 한번 강조하디시피 가장 중요한 것은 무엇보다 시장의 수요와 가격탄력성 예측이다.
12/13 바이에른 뮌헨의 티켓 전략을 예시로 살펴보자면 예약 할인이 되는 판매를 강행하다 티켓이 엄청나게 빨리 동이 나는 사태가 이뤄지고 몇 배 이상 가는 암표가 바로 생겨나게 된다. 더 많은 매출을 올릴 수 있음에도 기회를 놓친 것이다. 그 외에도 항공권 예약 시스템은 수요 예측에 따라 가격을 크게 올릴 수도 있지만 소비자가 그만큼의 지불용의가 없게 된다면 아예 판매를 일으킬 수 없는 리스크를 가지게 되기도 한다. 그렇기에 시장 수요예측, 가격탄력성에 대해 면밀히 알아야 합리적 가격을 결정할 수 있다. 더군다나 매출을 늘리기 위해 자사의 제품을 여러 방식으로 만들어야 하는 가격차별 전략까지 강행해야 하니 많은 정보가 필요하게 된다.
ceo의 가격 전략 방향
기업의 가치 즉 주가는 기업이 내는 이익에 비례해 움직이게 된다. 그렇게에 이익을 주도적으로 결정하게 하는 가격 결정은 기업의 가치를 가르는 큰 요인이기에 ceo들은 가격결정에 반드시 참여해야 한다. 이는 수많은 기업에 간과되었지만 최근 들어서야 워런 버핏의 가격 결정력이 중요하다는 언급에 주목을 받기 시작하였다.
책을 처음부터 끝까지 읽으면서 느낀 바로는 가장 현실적이고 대중적이면서 합리적 가격 측정 방식은 고객이 여기는 가치를 극대화(혁신과 고객 최적화)를 이뤄 프리미엄적인 가치를 주고 가격을 설정하는 것이라 생각된다. 하지만 맥락마다 다르기에 단정 지어 말할 수는 없다. 에르메스, 프라다와 같이 고객의 일반적 가치 수준을 넘어 가격이 높아야 수요가 있는 제품들도 있고 다이소 제품처럼 가격이 매우 낮으면서 기본적 가치를 공급해주는 것에 수요가 있는 제품도 있다. 더불어 위의 가격 최적화를 설명했지만 이는 상대 기업에 따른 반응도 계산해야 하기에 가격결정 과정은 다양한 맥락적 사고가 반드시 필요하다.
그렇기 때문에 이 책 <헤르만 지몬 프라이싱>의 내용은 경영인의 지식적 기반이 돼야 하지만 기업적으로 효과적 사업을 운영하려면 컨설턴트와 함께 수요예측과 자료조사를 철저히 하고 가격을 고민해봐야 할 것이라 생각된다.
그런 의미에서 이 책의 발간한 것은 저자이자 세계적 가격 컨설턴트인 헤르만 지몬의 자사 홍보를 위한 서적이지 않을까도 싶다.
탁월한 경영전략과 더불어 합리적 가격결정으로 인해 여러분의 사업이 건승하길 바란다.
