CEO와 CMO는 늘 같은 생각일까?

CEO, CMO는 분리 체계를 갖춘 첫 걸음의 결과다. 

보통 허슬하게 창업했다면 CEO와 CMO가 같은 사람인 경우가 많다. 

이들이 분리되어 있다는 것은 어느 정도 성장했을 것이고 또 성장하리란 기대가 있을 것. 

조직의 규모도 그만큼 성장하고 있을 것이다. 커뮤니케이션이 중요한 순간인 것이다. 

CEO와 CMO가 보통 같은 사람이었다는 것은 누군가는 제품을 만들고(CTO, CPO) CEO와 CMO는 제품을 팔아야 한다는 것이다. 같은 사람이 분리되었으니 이들의 생각은 같을까?

CEO의 약 60%는 회사의 CMO가 비즈니스를 이해하고 있다고 답했으며, 58%는 회사의 CMO가 성과 지향적이라고 답했습니다.

흥미로운 인터뷰 결과를 발견했다. 인터뷰에 참여한 CEO의 60%만이 회사의 CMO가 비즈니스를 이해하고 있다고 답한 것이다. 그럼, 40%는 회사의 CMO의 비즈니스 이해 정도를 긍정적으로 보지 않은 것일까?

정확히 그 수치는 나오지 않았지만 추측하건데 그렇게 생각할 수도 있겠다는 생각이 든다. 

이 인터뷰 결과에 대해 몇 가지 생각을 적어보면 이렇다. 

단 60%의 CEO가 CMO의 비즈니스 이해 정도를 긍정적으로 평가한 것을 공감(무려 40%를 비즈니스 이해도가 없다고 평가함) 

같은 C-level에서도 비즈니스를 이해하고 표현하는 방식이 다름

더 나아가 비즈니스가 현재 어떤 컨디션인지, 어디로 흘러가야 하는지도 다르게 생각하는 경우가 많음, 같은 지표와 숫자를 공유해도 마찬가지. 

동일한 문서, 숫자가 있고 심지어 해당 내용을 모두가 브리프해도 시간이 지나면 각자의 경험을 기반으로 한 프레임에 놓여 다시 생각들이 달라짐

이것은 비단 C-level이 겪는 경험만은 아님

결국, 지나치다 싶을 정도의 빈번한 대화가 필요

핵심적인 워딩 외에 사족이 붙은 대화가 있어야 상대방의 생각이 흘러가는 맥락을 이해할 수 있음

CEO가 창업자라면 그 생각을 따라가기가 여간 쉬운 것이 아님

빈번한 대화, 이해한 것에 대한 피드백, 꼬리 잡기 질문 등의 루프가 있어야 함

결국, CEO가 CMO의 비즈니스 이해도를 평가할 수는 있어도 그 이해도의 낮음은 CEO의 노력이 더 필요함을 말한다. 소통의 빈번함도 CMO의 실행이 필요한 부분일 수 있어도 이 역시 CEO의 적극성이 필요하다. 

일관된 CEO의 생각과 투명한 데이터의 빈번한 공유는 조직 내의 실행을 더욱 시너지 있게 만든다. 두 수장의 생각의 일치가 없는데 팀원들이 하나의 방향을 갖고 잘 뛸리 없다. 

소통을 위한 몇 가지 좋은 방법이 있어 소개한다. 

조직의 미션과 비전 공유를 잊지 말자. 낡은 경영방식이라 생각하지 말자. 조직의 존재의 이유가 필요하며 단계 별 성장 가이드가 있어야 팀이 지금을 이해할 수 있다. 

성장의 방식은 모두가 이해하고 공감하는 지표로 표현되어야 한다. 

소통의 방식은 형식적이지 않지만 예측 가능해야하며 기록되어야 하고 정기적이어야 한다. 

소통의 기록을 기반으로 누구나 문제제기가 가능해야 하며 이에 대해 누군가의 피드백은 필수다. 

리더십의 소통은 결과를 강조하기보다 맥락을 표현해야 한다. 즉, why가 실린 이야기가 필요하다. 

몇 가지 더 있겠지만 이 정도로 정리한다.

CEO와 CMO를 넘어서서 조직 전체의 소통은 중요하다. 

잦은 소통으로 인해 배가 산으로 갈까 염려하는 이들이 있으나 

잦은 소통은 쓸데 없는 잡음을 없애고 조직에 염증이 생기지 않게 도와준다. 

소통이 답이다.