리더십의 날을 세우다#8.혜안(慧眼)
화안금정(火眼金睛)으로 내부의 인재를 찾아 육성하라!
리더는 기업과 조직의 발전을 위해 인재를 찾아 육성해야 한다. 인재 육성이 리더의 책임과 역할 중 하나이기 때문이다. 원수근화(遠水近火), 아무리 쓸모 있는 것도 멀리 있으면 도움이 되지 않는다. 멀리서 찾을 것이 아니라 가까운 곳에서 찾으라는 의미다. 이를 위해서는 진짜와 가짜를 식별하는 혜안, 화안금정(火眼金睛)이 필요하다. 내부에서 인재를 찾아내는 화안금정(火眼金睛) 스킬을 갈고닦아 인재육성이라는 리더십의 날(Blade)을 세워보자!
여섯 식구가 방 한 칸의 낡은 초가집에 오글오글 모여 살았다. 양식을 구할 수 있는 유일한 수단은 아내의 바느질. 아내는 가족의 입에 풀칠할 수 있는 유일한 수단인 하나뿐인 바늘을 소중한 여기며 사용했다. 아내는 늦은 밤 호롱불에 의지해 다른 여느 날처럼 바느질을 했다. 그런 아내를 보고 안타까워 한 농부가 밤이 늦도록 바느질을 하는 아내에게 말했다. “부인, 밤이 늦었는데 그만 잡시다”. “이 저고리만 다 만들고 잘게요. 내일 가져다줘야 해서요” 아내는 바느질을 멈추지 않았다. 그러다가 깜빡 잠이 들었다. 고개가 꾸벅 떨어져 놀란 아내가 일어나다가 바늘을 놓쳐 버렸다. “어머, 내 바늘!” 아내의 소리에 남편과 자식들이 일어나 소중한 바늘을 찾기 시작했다. 하지만 방구석 어디에도 떨어진 바늘은 보이지 않았다. “꼬끼오~” 날이 밝은 소식을 닭이 알렸다. 저고리를 가져다줘야 한다는 사실보다 가족의 입에 풀칠할 수 있는 소중한 바늘을 잃어버렸다는 사실이 아내를 울상 짓게 했다. 그때 셋째 딸이 바늘을 들고 외쳤다. “바늘이다!” 등잔 밑에서 바늘을 찾은 것이다. 어디서 많이 들어본 이야기일 것이다. <감쪽같이 사라진 바늘> 이야기다.
리더는 기업과 조직을 성장시키고, 발전시키기 위해 다양한 책임과 역할을 수행해야 한다. 그중 하나가 바로 인재 육성이다. 그런데 많은 리더들이 인재육성에 어려움을 겪는다. 사람을 구하기도 어렵지만, 수많은 사람 중 인재를 식별하기란 더 어렵다. 게다가 필요한 인재를 찾았다고 하더라도 그 인재가 함께 한다는 보장도 없다. 그래서 수많은 리더들이 “사람 구하기 힘들다”, “어디 괜찮은 사람 없나요?”라는 말을 입에 달고 산다. 바늘이 떨어진 곳은 아내가 바느질을 하던 호롱불 주변이다. 호롱불 주변이 아닌 곳에서 아무리 찾아봐야 바늘을 찾을 수 없다. 혹시 모르겠다. 예전에 잃어버렸던 바늘을 찾을 수도 있겠지만 그 가능성이란 매우 희박하다. 그리고 그 바늘이 제 기능을 다한다 보장도 없다. <감쪽같이 사라진 바늘> 이야기는 “등잔 밑이 어둡다”라는 속담에서 기인했다. 인재를 육성해야 할 책임과 역할을 수행하는 리더, 마냥 가볍게 넘길 이야기가 아니다.
리더, 화안금정(火眼金睛)이다
중국의 고전소설 서유기를 좋아하는 사람이라면 “화안금정(火眼金睛)”이라는 말을 들어봤을 것이다. 손오공이 천계에서 복숭아 서리를 일삼고, 술을 마시며 소란을 일으키다가 태상노군이 아끼던 금단을 먹어 버린다. 이에 노한 태상노군이 손오공을 잡아 사형에 처하지만 돌원숭이라 칼과 창이 통하지 않고, 번개를 내리치고, 불로 태워도 죽지 않는다. 이에 태상노군이 손오공을 금단도 녹이는 자신의 팔괘로에 넣어 구워 죽이자고 옥황상제에게 건의한다. 팔괘로에 손오공을 넣어 49일간 불을 지핀다. 하지만 손오공은 죽지 않고 오히려 특별한 능력을 얻는다. 진짜와 가짜를 식별할 수 있는 혜안(慧眼), “화안금정(火眼金睛)”이라는 능력이다.
서유기 속의 손오공은 화안금정(火眼金睛)이라는 능력으로 인간과 요괴를 구분해 요괴를 퇴치한다. 앞으로 일어날 불상사를 미연에 방지하는 데 사용한 것이다. 손오공의 화안금정(火眼金睛) 능력은 인재를 찾아 육성해야 하는 리더에게 꼭 필요한 능력이다. 진짜와 가짜를 식별할 수 있는 혜안을 뜻하는 화안금정(火眼金睛), 인재를 구하고, 육성해야 할 리더라면 반드시 세워야 할 리더십의 날(Blade)이다.
내부에서 인재를 찾는 화안금정(火眼金睛) 스킬
<한비자>에 화씨 집안에 대한 고사(故事) 하나가 나온다. 화씨지벽(和氏之璧)이라는 고사다. 이 고사는 인재를 찾고, 구해야 하는 리더라면 가슴속에 항상 담아 두어야 할 이야기다.
화씨(和氏)가 풀로 덮인 산에서 옥돌을 발견하여 여왕(廬王)에게 바치는데 왕이 세공을 불러 감정하게 한다. 세공은 감정 후 왕에게 그냥 돌이라 말한다. 왕은 화씨가 자기를 기만했다며 화씨의 한 쪽다리 발 뒤꿈치를 자르는 월형(刖形)에 처한다. 왕이 죽어 무왕(武王)이 이어 왕위에 오르자 화씨는 초산에서 발견했던 옥돌을 다시 무왕에게 바친다. 무왕도 세공을 불러 옥돌을 감정하지만 이번에도 세공은 돌이라 말한다. 무왕은 화씨의 남은 한 발마저 뒤꿈치를 잘라버린다. 무왕에 이어 문왕(文王)이 즉위하자 화씨는 옥돌을 품고 삼일 밤낮을 운다. 이를 본 문왕이 화씨가 왜 그렇게 돌을 품고 울고 있는지 그 연유를 알기 위해 묻는다 “천하에 월형(刖形)을 받은 이가 한둘이 아닌데 어찌 그리 슬피 우는가?”. 문왕의 말에 화씨가 “월형(刖形)을 받아 우는 것이 아닙니다. 이 보옥이 돌이라 불리는 것이 슬퍼서 그런 것입니다”라고 말한다. 이 말을 들은 문왕은 옥 세공으로 하여금 옥돌을 다듬게 하여 보옥을 얻었다는 것이 화씨지벽(和氏之璧)에 대한 고사다.
화씨지벽(和氏之璧), 뛰어난 인재도 알아주지 않으면 아무 소용없다는 의미를 담고 있는 고사다. 결국 리더는 옥과 돌을 구분하고, 진짜와 가짜를 식별할 수 있는 혜안을 가져야 한다. 인재는 기업과 조직의 내부에 있을 수도 있고, 외부에 있을 수도 있지만 내부에서 찾는 것이 훨씬 더 효율적이고, 효과적이다. 구성원들의 진면목을 식별할 수 있는 혜안, “화안금정(火眼金睛)” 스킬을 습득할 필요가 있다.
화안금정 스킬 1. 변화에 대한 반응 관찰하기
인재의 첫 번째 요건은 무엇일까? 개인적으로 성품이라고 생각한다. 성품이 좋지 못한 사람은 결코 기업과 조직을 위해 일하지 않는다. 오직 개인의 이익만을 추구할 뿐이다. 그렇다면 사람의 성품은 언제 드러날까? 특별한 상황에 직면했을 때다. 특별한 상황이라는 것은 루틴을 벗어난 상황이다. 이때 성품은 두 가지 형태로 나타난다. 하나는 상대방에게 하는 말에서 나타나고, 다른 하나는 표정이나 태도에서 나타난다. 특별한 상황에 직면했을 때 상대방과의 대화에서 포장을 하거나, 횡설수설하는 사람, 말로는 좋다고 하면서 표정이나 태도는 그렇지 못한 사람은 성품이 좋다고 할 수 없다. 따라서 리더는 상황 변화에 우리의 직원들이 어떻게 말하고, 반응하는지 관찰하는 것도 진짜 인재와 가짜 인재를 가려낼 수 있는 화안금정의 스킬이다.
화안금정 스킬 2. 평판과 명성 확인하기
리더가 인재를 구별하는데 가장 어려운 이유는 외부의 평판과 명성 때문이다. 평판과 명성은 사실 과대포장된 경우가 많다. 그래서 외부의 평판과 명성만으로 사람을 데려다 쓰면 안 된다. 하지만 많은 리더들이 ‘외부의 평판과 명성이 곧 실력이다’라고 착각하고 데려다 쓴다. 그리고 후회한다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? 당연한 말이겠지만 외부의 평판과 명성이 정확한지 시간을 두고 살펴야 한다. 외부의 평판과 명성이 정확한지 확인하는 방법은 ‘일을 바르게 처리할 수 있는 지혜를 확인하는 것’, ‘가지고 있는 지식을 위세 부리진 않는지 확인하는 것’ 그리고 ‘근면성실에 힘쓰는지 확인하는 것’이다. 진정한 평판과 명성은 지혜와 성실을 겸비할 때 생긴다. 그리고 그런 사람에게 붙는 평판과 명성은 바로 ‘일을 맡길만한 사람’이다.
화안금정 스킬 3. 행위의 전후 관계 살피기
리더들이 인재를 판단하는 데 있어 행하는 대표적인 오류 중 하나는 결과로만 사람을 판단하는 것이다. 좋은 결과를 가져오는 직원을 우수한 직원, 일 잘하는 직원으로 착각하는 것이다. 중요한 것은 결과보다는 과정이다. 결과가 좋더라도 과정이 올바르지 않으면 결국 문제를 일으킨다. 그리고 좋은 결과라는 것이 실수 또는 우연에 의해 만들어진 것이라면 또다시 좋은 결과를 만들어 낸다고 보장할 수 없다. 그렇기 때문에 리더는 직원들이 일하는 과정을 살피고, 좋은 결과를 가져왔다고 하더라도 전후 관계를 반드시 살펴야 한다. 이것이 바로 진짜 인재를 가려내는 세 번째 화안금정의 스킬이다.
화안금정 스킬 4. 부족함을 인정하고, 개선하는지 살피기
리더들이 인재를 판단하는 데 있어 행하는 대표적인 오류 또 다른 하나는 일하는 속도의 빠름과 늦음으로 판단하는 것이다. 배움의 속도는 단순히 차이점일 뿐이다. 중요한 것은 과거와 현재 그리고 미래의 발전 가능성을 종합적으로 고려해서 사람을 판단해야 한다. 당장 눈앞의 현상(일하는 속도)만 보고 사람을 평가해선 안된다. 삼국지의 여몽은 오나라를 책임질 군사가 될 재목이 아니었다. 하지만 손권의 권유로 부족함을 인정하고, 책을 가까이해 자신의 부족함을 개선하고자 노력했다. 괄목상대(刮目相對), 사자성어의 주인공이 바로 여몽이다. 리더는 인재를 판단할 때 과거와 현재 그리고 미래의 발전 가능성을 보고 판단해야 한다. 미래의 발전 가능성이 높은 사람은 여몽처럼 자신의 부족함을 인정하고, 개선하려고 노력하는 사람이다. 따라서 리더는 배움을 게을리하지 않는 그런 직원들을 찾아 유심히 살펴야 한다. 이것이 바로 화안금정의 마지막 스킬이다.
인재사관학교, P&G
인재사관학교라 불리는 기업이 있다. P&G다. P&G는 1837년 창립 이래 지금까지 CEO를 내부에서 육성해서 선정했다. 185년 동안 내부승진을 통해 선정한다는 원칙을 굳건히 지키고, 실천하고 있는 것이다. 실제로 P&G의 모든 임직원들은 신입사원 출신들이다. 래플리(A.G Lafley)도 예외가 아니다. P&G를 성공으로 이끈 힘이 여기에 있다고 굳게 믿고 있다. 그렇다면 P&G는 어떻게 내부 인재를 육성하는 것일까? 이에 대한 답을 다음과 같이 4가지에서 찾을 수 있다. 첫째, 미래의 CEO를 선발하고 육성한다는 것이다. P&G의 채용기준은 SAWs(Success Actions for Winning)다. SAWs는 리더십, 역량, 위험감수, 혁신, 문제해결, 협력, 숙련으로 구성되어 있다. 한마디로 ‘혁신적인 아이디어를 개발할 역량을 갖추고 있는가?’, ‘프로젝트를 책임지고 맡을 수 있는 리더십을 갖추고 있는가?’, ‘적극적인 실천을 통해 업무를 수행할 수 있는가?’를 판단해서 미래의 CEO가 아니라면 아예 채용하지 않는다. SAWs라는 채용기준을 통과해 선발된 인원은 P&G 인턴십 설명회에 참가한다. 그리고 P&G의 내부승진 체계에 대해 놀라운 말을 듣게 된다. “우리는 경력사원을 뽑지 않습니다. 신입사원을 최고의 인재로 만듭니다”. 채용과정부터 미래의 CEO를 찾아 육성하겠다는 기업의 의지를 담고 있는 말이다. 둘째, 직원에게 모든 권한을 위임한다는 것이다. 놀라운 점은 신입사원도 예외가 아니라는 것이다. 신입사원도 출근 첫날부터 완전한 권한과 책임을 부여받고 프로젝트 리더가 된다. 셋째, 내부 승진 제도(Promotion from within)와 OJP(Open Job Positing) 프로그램을 적극 활용한다는 것이다. 내부 승진 제도는 P&G의 직원이라면 누구라도 CEO까지 승진할 수 있는 열린 문이다. 실제로 P&G의 유명한 CEO 엘런 조지 래플리(A.G Lafley)를 비롯해 모든 임원들이 P&G 신입사원 출신이다. OJP프로그램은 내부 인력 공모 제도다. OJP 프로그램은 본인이 원하는 직무에서 역량을 펼칠 수 있는 기회를 제공한다. 넷째, 글로벌 역량을 키울 수 있는 기회제공이다. P&G의 직원이라면 직급이나 연령에 상관없이 본인의 능력에 따라 해외지사에서 근무할 수 있는 기회가 주어진다. 한국P&G 직원 중 1/3 이상이 본사 또는 해외지사에서 근무 경험이 있다고 한다. 게다가 한국P&G에 입사했다가 해외에서 근무하고 있는 직원도 수십 명에 달한다고 한다. 경력사원을 채용하지 않고, 내부인재를 CEO로 육성하겠다는 P&G, 내부의 인재를 육성하는 대표적인 기업이라 할 수 있을 것이다.
원수근화(遠水近火), 멀리서 찾지 마라!
“원수근화(遠水近火)”라는 말을 아는가? ‘먼 곳에 있는 물로는 불을 끌 수 없다’는 말로 아무리 쓸모 있는 것도 먼 곳에 있으면 도움이 되지 않는다는 의미를 가지고 있는 말이다. 멀리서 찾을 것이 아니라 가까이에서 찾으라는 가르침의 말이다. “사람을 구하기 어렵다”, “어디 괜찮은 사람 없나요?”라며 멀리서 인재를 찾을 것이 아니라 진짜와 가짜를 식별하는 화안금정(火眼金睛)의 날을 세워 가까운 곳에서 인재를 찾아 육성하는 것이 먼저다.
