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by 폴인 folin Jan 07. 2020

이번 생에 리더는 처음이라

"사장은 그 회사의 최고 바보 되어야"-알리바바 마윈-

※지식 플랫폼 폴인 fol:in의 스토리북 〈픽앤써머리(Pick&Summary) : 성과 내는 팀장·리더가 되고 싶다면〉은 리더들에게 추천하는 책 네 권을 선정해 요약했습니다. 킴 스콧의 〈실리콘밸리의 팀장들〉, 대니얼 코일의〈최고의 팀은 무엇이 다른가〉, 권오현의 〈초격차〉, 장영학의 〈어서 와, 리더는 처음이지?〉입니다. 〈픽앤써머리(Pick&Summary〉는 매달 한 가지의 주제를 놓고 꼭 읽어야 할 책을 고르고 핵심만 전달해주는 폴인의 스토리북입니다. 이어지는 내용은 장영학의 〈어서 와, 리더는 처음이지?〉를 요약한 네 번째 챕터의 일부입니다.

〈픽앤써머리(Pick & Summary) : 성과 내는 팀장·리더가 되고 싶다면〉은 리더가 반드시 읽어야 할 책 네 권을 10분 분량의 요약본으로 추렸다. [사진 폴인]

<어서 와, 리더는 처음이지?>는 어떤 책인가

국내 많은 조직은 여전히 직원을 연차에 따라 승진시킵니다. 이런 제도로 인해 많은 직장인이 어느 순간 자신의 의지와 상관없이 부하직원을 두게 되죠.

그렇게 누구나 ‘어쩌다 보니’ 리더가 되는 순간이 옵니다. 어떤 리더가 좋은 리더인지를 생각하지 못할 뿐만 아니라 리더가 무슨 일을 하는지조차도 생각지 못한 채 리더가 되어버립니다.

리더는 저절로 되지 않는다. 특정 나이가 되거나, 직장생활 몇 년 차가 되었다고
마법처럼 당신 안의 리더십 봉인이 풀려 모두가 존경하는 리더의 덕목을 갖추게
되는 일은 없다.
p.18

저자 장영학 대표도 스스로 준비 없이 리더가 되어 좌충우돌했던 경험이 있습니다. 준비 없이 사람을 내보내거나 뽑아야 했고, 갑작스레 퇴사를 알리는 직원의 메일을 받기도 했습니다.

장 대표는 아주 작은 컨설팅 조직부터 삼성SDS 같은 아주 큰 조직까지 다양한 조직을 거치며 깨달았던 리더십 이야기를 이 책에서 들려줍니다. 조직문화, 사람, 일과 시간 관리, 이 세 가지 파트로 나누어 자신의 경험과 여러 리더십 책 속의 인사이트를 버무려 현실적인 조언을 합니다. 그는 이 경험을 바탕으로 강점 기반 컨설팅 회사 태니지먼트(TANAGEMENT)를 창업했죠.

사실 이 세 가지 파트는 유기적으로 연결되어 있기 때문에, 여기서는 책에서 추려낸 다섯 가지 함의를 중심으로, 인터뷰 형식으로 요약했습니다.

저자 장영학은 리더가 맞닥뜨릴 수 있는 사례들과 문제적 상황을 해결할 수 있는 실전 노하우, 사람을 관리하고 키우는 법 등의 리더로서의 실질적인 책략을 이야기한다. [네이버 책]

난생처음 리더, 내 부족함이 탄로 나면 어떡하죠?

불안감은 리더와 직원의 소통을 막는 대표적인 장벽입니다.

특히 어릴 때부터 나이를 중심으로 ‘위아래’를 나누는 한국 사회는 수평 문화에 익숙하지 않습니다. 회사도 특정 연도를 중심으로 ‘동기’라는 극소수의 수평적 관계 외에는 모두 위 또는 아래로 규정합니다.

중요한 건 이런 ‘위아래’가 아닙니다. 리더는 모든 걸 아는 사람도, 완벽한 사람도 아닙니다. 나이가 많다고 해서, 한 해 더 일찍 일을 시작했다고 해서 ‘더 나은’ 사람이 아니라는 걸 스스로 이해해야 합니다.

자신이 부족할 수 있고 틀릴 수 있음을 인정하며 직원에게서 배우려는 태도를 보인다면, 리더의 권위가 흔들리기보다는 직원에게 신뢰를 얻을 수 있습니다.

위계적인 문화에서는 리더가 자신의 약점이나 잘못을 인정하면 권위가 무너진다고 생각한다. 그래서 자기의 잘못을 절대로 인정하지 않는다. (중략)
리더가 책임을 진다는 것은, 자신이 내린 결정이 잘못되었다는 것을 인정하는 것이다.
p.48-49

성과 내기도 바쁜데 왜 그런 것까지 신경 써야 하죠?

리더는 절대 혼자서 성과를 낼 수 없으니까요. 함께하는 사람들을 독려해 성과가 나는 구조를 만들 수 있을 뿐입니다.

구글에는 사람운영(People Operation) 부서가 있습니다. 이 부서의 하위 부서로는 기존 경영학에서 상식처럼 받아들여지던 여러 가설을 실제 데이터로 검색하는 사람분석(People Analytics) 팀이 있습니다. 이 사람분석 팀은 회사에 관리자가 필요한지 분석한 적이 있습니다. 결론은 어땠을까요?

관리자가 필요하다는 결론이 났다. (중략) 좋은 관리자가 있는 팀의 팀원은
그렇지 않은 팀의 팀원보다 회사에 오래 남고, 혁신성, 일과 삶의 균형, 커리어 개발 측면에서 더 만족한다는 것이다.
p.36

이 분석 이후에는 ‘성과를 내는 팀의 조건’을 분석했고, 그 결과 아래 다섯 가지 조건을 도출했습니다.

·심리적 안정감 : 팀원들은 리스크를 감수하고 자신의 취약점을 드러내도 안전하다고 느낀다.

·상호의존성 : 팀원들은 정해진 시간 안에 맡은 일을 끝마치며, 구글의 높은 기준을 충족시킨다.
·체계와 명확성 : 팀원들은 명확한 역할 분담과 계획과 목표가 있다.
·일의 의미 : 팀원들은 맡은 일에 개인적인 의미를 부여하고 있다.
·일의 영향 : 팀원들은 지금 하는 일이 중요하며 변화를 일으키는 것이라 믿는다.

결국 팀원들이 심리적 안정감을 느끼고, 역할과 계획, 목표를 바르게 인지하며 일에서 의미를 찾는 일은 모두 리더가 신경 써야 할 리더의 일인 것입니다.

리더의 일은 결국 팀원이 최고의 성과를 내도록 돌보는 거네요?

네 맞습니다. 그래서 팀원이 어떤 일을 할 때 동기를 갖고 일을 잘할 수 있을지 파악할 수 있어야 하죠. 인재를 채용하고, 팀원의 강점을 파악하며, 제대로 평가하는 것이 리더십 전략에서 중요한 이유도 바로 그 때문입니다.

여기서는 채용, 강점 파악, 평가에 대해 차례로 조금 더 설명해보겠습니다.

1) 어떻게 인재를 채용하나?

후광효과(halo effect)라는 말을 들어보셨나요? 후광효과는 지원자의 어떤 장점이 다른 단점을 작아 보이게 하는 일종의 편견입니다. 인상이 좋은 사람의 말이 더욱 신뢰가 가는 경우에도 후광효과가 작용한 것입니다. 이는 면접 자리에서도 발생하죠.

이를 보완하기 위한 것이 구조화 면접입니다. 직관에 기대기보다 일관된 기준을 세우고, 그에 맞는 질문을 던지는 면접을 말합니다. 채용에 적합한 역량을 몇 가지 기준으로 나누어, 그것을 평가하는 질문을 설계하고, 차례로 질문하게 하는 것입니다.

이런 구조화 면접은 직원을 더욱 객관적으로 채용할 수 있고, 채용 당시의 직무뿐 아니라 장기적으로 회사 내에서 좋은 성과를 낼 직원을 가려내는 데도 도움이 된다고 합니다.

또 자신보다 능력이 부족한 사람들을 뽑아서는 안 됩니다. 알리바바의 창업자 마윈은 자신의 성공 비결을 가진 돈이 없었고, 인터넷을 전혀 몰랐으며, 바보처럼 생각한 것, 이 세 가지를 꼽았습니다.

사장은 그 회사에서 가장 바보가 될 준비가 되어 있어야 한다. p.71

2) 팀원의 강점을 어떻게 파악하나?

많은 리더가 강점과 ‘할 줄 아는 것’을 착각합니다. 새 프로젝트를 시작하는데, 이전에 관련 업무를 해본 사람이 A 팀원밖에 없다는 이유로 A 팀원에게 해당 업무를 맡기는 경우가 대표적입니다.