다수결로 할 거면 리더는 왜 있나요?

"설득의 책임"

오늘은 안건 A에 대해서 실행할지 실행하지 않을지를 결정하는 날이다. 안건 A는 엘리엇이 제안한 안건으로 해당 안건은 백엔드 개발팀과 프론트엔드 개발 팀이 협업을 해야 가능한 일이기 때문에 결정하기가 조심스럽다. 특히 프론트엔드 개발팀은 채용의 실패로 만성적인 인력부족에 시달리고 있는 상황이라 해당 안건에 대해 진행하지 말자는 인원과 진행하자는 인원이 같은 수이다. 물론 모두 주장하는 정도의 크기가 다르다. 사실 한, 두명만 해당 안건에 대해 적극적으로 지지 및 반대를 하고 있고, 나머지 인원은 사실 어떻게 되어도 상관없다는 스탠스다. 이러한 경우에 나타날 수 있는 몇 가지 상황을 적어본다.

의사결정의 무사안일주의

리더가 방어적이거나 위험을 회피하고자 하는 성향이 강할 때 나타나는 상황이다. 현상유지를 추구한다. 의사결정 상황에서 구성원의 의견이 달라 조금이라도 충돌일 일어날 것 같은 경우 리더는 논의를 중단하고 현상유지를 선택한다. 굳이 새로운 모험을 해서 위험한 상황을 만들지 말자는 논리다. 리더가 이런 성향일 경우 변화는 없다. 현재 상황이 긍정적인 상황일 경우에는 큰 문제가 되지 않으나, 조직의 구성원 다수가 현재 상황에 대해서 문제의식을 느끼고 있을 경우 최악의 선택이 될 수 있다.

의사결정의 시간축을 고려하라

리더가 지나치게 신중한 경우에도 문제가 발생한다. 이미 문제가 발생한 지 상당한 시간이 경과하였고, 심각도 수위가 높아져 있는 상황에서, 지나치게 신중하게 결정하기 위해 시간을 질질 끈다. 문제는 그렇게 시간이 경과한 상태에서 해결책이라고 더 나쁜 방향으로 결정을 하는 경우 해당 문제의 심각도는 되돌릴 수 없는 상태가 되어 버린다. 이렇게 급박한 경우에는 실행하는데 비용은 적게 소모되지만 임팩트가 클 수 있는 작은 조치 여러 개를 빠르게 테스트해보는 것이 도움이 될 수 있다.

설득하라

특정 어젠다에 대해 팀원들의 의견만 묻고 모두가 동의하지 않으면 진행하지 않는 리더가 있다. 리더라면 팽팽한 줄다리기가 계속되는 상황에서 둘 중 하나의 선택을 할 수 있어야 한다. 물론 일방적으로 선택하는 것이 아니다. 리더라면 여러 방안 중에서 이치에 맞는 의견을 찾아내고 해당 의견을 설득할 수 있어야 한다. 여기서 리더란 꼭 팀장을 의미하지는 않는다. 피터 드러커에 따르면 지식노동자는 본인의 직책이나 직급에 상관없이 모두가 리더라고 했으며, 많은 경우 해당 어젠다에 대해 가장 지식이 많은 사람이 리더라고 볼 수 있다.

반대해도 따를 수 있는 구조를 만들자

물론 모든 사람을 설득할 수는 없다. 그래서 최후의 수단으로 끝까지 반대하는 사람이 있더라도, 팀 내에서 함께 결정한 사안에 대해서는 같이 책임질 수 있어야 한다. 의견을 낸 사람은 기본적으로 해당 의견을 설득할 책임을 진다. 내가 설득하지 못한 부분에 대해서 책임지고, 팀 내에서 결정되었다면 팀의 결정을 존중하자.