조직 내외의 비판에 대한 취약성

조직의 리더나 CEO는 비판에 대해 취약할 수 있을 수 있습니다. 자신에 대한 조직 내외의 비판에 노출될 가능성이 있다는 것입니다. 종종 대중의 눈에 띄고 언론, 주주 및 대중의 감시를 받습니다. 그들은 자신감과 의사 결정 능력에 영향을 미칠 수 있는 비판이나 부정적인 피드백을 처리하는 데 어려움을 겪을 수 있습니다. 다음은 리더나 CEO의 비판에 대한 취약성을 해결하기 위한 네 가지 해결책입니다.

  첫째, 비판에 대해 의연해지는 것입니다. 서인도의 불교 시인인 철학자 샨티 데바(Śāntideva)는

칭찬이나 비난에 휘둘리는 사람들에게 다음과 같이 말한 바 있습니다.

  "남이 나를 칭찬한다 하여 왜 기뻐해야 할까?

  누군가는 나를 꾸짖고 비난할 터인데.

  남이 나를 욕한다 하여 왜 낙담해야 할까?

  누군가는 나를 칭찬할 터인데.“

  한 마디로, 타인이 나를 칭찬한다고 해서 기뻐할 것도, 비난한다고 해서 낙담할 것도 없다는 뜻입니다. 이는 《미움받을 용기》의 저자로 국내에 알려진 개인심리학의 창시자 알프레드 아들러(Alfred Adler)의 ‘과제의 분리’ 개념과도 일맥상통합니다. 이 과제 분리는 ‘이것이 과연 누구의 과제인가?’라는 관점에서 자신의 과제와 타인의 과제를 분리해 볼 필요 있다는 것입니다. 타인이 나를 비난한다면, 그 비난은 나의 문제가 아니라 그 사람의 문제입니다. 만약 내가 무언가 잘못했다면, 타인의 비난은 사실이므로 받아들여 개선하면 되는 것이고, 내가 잘못한 것이 아니라면 그것은 그 사람의 문제(그 사람이 잘못 생각한 그 사람의 문제)이니 그 사람의 비난으로 인해 내가 상처받을 필요는 없는 것입니다.

  둘째, 비판에 대한 관점 전환입니다. 비판은 다루기 어려울 수 있지만, 리더나 CEO는 자기 관리를 실천하고, 지원을 구하고, 긍정적인 전망을 유지함으로써 회복력을 키울 수 있습니다. 그들은 또한 비판을 개인적인 공격이 아닌, 오히려 배우고 성장할 수 있는 기회의 관점으로 여길 수 있습니다. 즉 CEO는 비판을 피하는 대신 신뢰할 수 있는 출처로부터 피드백을 구하고 다른 사람들의 관점을 이해하기 위해 적극적으로 경청할 수 있습니다. 이를 통해 의사소통의 사각지대를 식별하고, 우려 사항을 해결하고, 의사 결정을 개선할 수 있습니다.

  예를 들어, 조직 구성원이 CEO의 커뮤니케이션 스타일이 불분명하거나 효과적이지 않다는 피드백을 제공하면 CEO는 이러한 비판을 자신의 커뮤니케이션 능력을 향상시키는 기회로 활용할 수 있습니다. 의사소통의 효율성을 높이기 위해 추가적인 교육이나 코칭을 받을 수도 있습니다.

  CEO가 자신이 취한 결정이나 조치로 인해 부정적인 언론의 관심을 받을 수도 있습니다. 이 경우, 오히려 이를 기회로 삼아 의사결정 과정을 검토하고 개선해야 할 부분이 있는지 평가할 수 있습니다. 그들에 대한 관심을 조직의 가치와 사명을 강화하는 데 사용할 수도 있습니다.

  셋째, 위기관리 계획을 수립합니다. 위기 상황으로 인해 부정적인 언론의 관심이 발생할 경우 CEO는 위기관리 계획을 수립함으로써 이익을 얻을 수 있습니다. 이 계획에는 부정적인 피드백을 처리하고, 우려 사항을 해결하며, 이해관계자와 적시에 효과적으로 소통하기 위한 전략이 포함될 수 있습니다.

  넷째, CEO는 피드백을 환영하고 가치 있게 여기는 개방성과 존중의 문화를 만들 수 있습니다. 개방과 겸손의 모범을 보임으로써 건설적인 비판이 장려되고 수용되는 환경을 조성할 수 있습니다.