2023년 HR Trend 11가지 소개 (1편)
AIHR에서 발표한 2023년 HR Trend 11가지를 소개해드립니다.
본 글은 AIHR에서 발표한 2023년 HR Trend 11가지를 바탕으로 제 짧은 소견을 더한 글임을 알려드립니다. AIHR은 미국 중심의 HR을 이야기하기에 국내 기업 HR에 미칠 영향을 추가로 소개하고자 합니다.
2023년은 변화된 업무 환경의 과도기라고 할 수 있습니다. 코로나19 팬데믹은 디지털 혁신을 4년이나 앞당기며 업무 환경, 직원들의 사고 및 인식변화 등을 일으켰습니다. 특히 직원 - 고용주의 관계도 과거와 달리 많은 부분에서 변화를 가져왔습니다. HR은 과거 경영활동의 다양한 변화와 위기를 주도해왔지만, 펜데믹 이후의 삶에서 변화하고 있는 '우리가 일하는 방식의 근본적인 변화'에 대해서는 놓칠 위험이 있습니다.
2023년은 펜데믹 이후, HR의 가치를 재배치하고 나아가는데 중요한 '기회의 창'이 되는 해라고 생각합니다. 올해는 HR 전문가가 펜데믹 후폭풍과 그에 따른 인플레이션 증가, 경기침체를 통해 조직을 리딩하는데 중요한 역할을 해야하는 해입니다. 조직의 재정비, 업무 환경 변화에 따른 조직문화 방식의 변화, 채용 방식의 변화 등 다양한 노력들이 필요한 한 해입니다.
AIHR에서는 직장에서 2023년에 중요하게 대두될 것으로 보이는 11가지 HR 트렌드를 확인했습니다. 일부 추세는 한동안 진행되어 왔지만, 펜데믹 이후 가속화되어 진행되며 떠오르는 트렌드가 되었습니다. 11가지에 대해 소개해드립니다.
<2023년 11가지 HR 트렌드 by. AIHR>1. A focus on total wellbeing : 전체 웰빙에 초점
2. Managing workforce ecosystems : 인력 에코시스템 관리
3. The evolving role of the CHRO : CHRO의 진화하는 역할
4. HR enters the metaverse : 메타버스에 진입한 HR
5. Redefining remote & hybrid work strategies : 원격 및 하이브리드 업무 전략 재정의
6. Creating purpose-driven organizations : 목적 지향적인 조직 만들기
7. Inclusion across the employee life cycle : 직원 수명주기 전반에 걸친 포용성
8. Upskilling leaders & managers : 리더 및 관리자의 기술 향상
9. The rise of algorithmic HR : 알고리즘 HR의 부상
10. Increased investments in deskless workers : 책상 없는 근로자에 대한 투자 증가
11. Reshaping workplace learning : 직장 학습의 재구성
1. A focus on total wellbeing : 전체 웰빙에 초점
조직에서 조용한 위기가 일어나고 있습니다. 미국 심리학회(APA)에 따르면, 직원 5명 중 3명은 팬데믹 이후 업무 관련 스트레스에 부정적인 영향을 받는다고 보고했습니다. 특히 미국인의 87%는 인플레이션에 대해 불안해하고 있으며, 직원 10명 중 7명은 기업의 임금 및 보상이 물가상승을 따라가지 못한다고 걱정하고 있습니다. 최근 미국 IT 및 대기업의 대량 실직 및 해고 또한 직원들의 불안을 야기하는 변수로 작용하고 있다는 점도 무시할 수 없습니다.
이 부분에서 HR 분야의 종사자들도 굉장한 영향을 받았습니다. 지난 코로나 19 팬데믹 기간 동안, HR은 디지털 전환, 원격/재택근무, 구성원 소통 및 유대감 형성 등 다양한 변화에 주도적인 역할을 해왔습니다. 특히, 이번 사태는 4년 앞서 진행된 DX(Digital Transformation)를 이끌기 위해 고군분투하기도 했습니다. 미국 Workvivo의 연구결과에 따르면, HR 전문가의 98%가 지난 6개월 중 어느 시점에서 번아웃 된 느낌을 받았다고 보고했습니다. 즉, HR 분야에 종사하는 종사자들도 회사에서의 불안, 스트레스 등을 해소하지 못한다는 것입니다.
2023년 HR의 첫 번째 트렌드인 '전체 웰빙에 초점'은 직원들의 번아웃 위기를 극복하고, 변화된 업무 환경에서 조직의 연속성을 만들어내기 위해 HR 조직이 해야 할 중요한 요소입니다. 이를 위한 첫 단계로는 HR 전문가 혹은 종사자들이 스스로 자신의 번아웃 위기를 극복해야 한다는 것입니다. HR 전문가가 스스로의 회복을 이끌지 못한다면, 다른 조직에 대한 올바른 지원이 어려울 수 있기 때문입니다. 두 번째로는 직원의 정신적, 신체적, 재정적 웰빙에 중점을 둔 것보다 전체적인 직원 웰빙의 접근 방식 개발을 이뤄야한다는 것입니다. 이는 한 개인의 삶 전체 관점에서 HR이 지원해줄 수 있는 것이 무엇인지, 보다 나은 방식이 무엇인지에 대해 다양한 접근 방식이 필요합니다.
(필자 의견)
한국에서도 금리 · 물가 인상이 5%가 넘어가는 과정에서, 실질 임금의 인상이 그에 못미치거나 동등한 수준입니다. 스타트업/중소기업의 폐업과 함께 기업들의 채용 축소가 이어지고 있고 금융권 중심으로 대규모 희망퇴직이 이어지고 있습니다. 이 과정에서 직원들의 불안증상이 조직 성과에 영향을 미칠 것으로 보여집니다.
또한 위에서 언급된 조직의 연속성이 중요한 이유는, 최근 '조용한 사직(Quiet Quitting)', '대퇴사의 시대'와 같은 부분에서 성과를 지속적으로 만들어내는 직원의 부재가 조직 성과에 큰 위협이 된다는 점에서 중요합니다. 이를 위해, 직원에게 '남아 있을 이유'를 기반으로 전체적인 직원 웰빙의 접근 방식에 대한 보상 · 교육 등이 필요할 것으로 보입니다.
2. Managing workforce ecosystems : 인력 에코시스템 관리
<Mit Sloan과 Deloitte의 Orchestrating Workforce Ecosystems 보고서를 기반으로 한 이미지>HR은 전통적으로 정규직 직원에 초점을 맞추어 인력관리를 진행해왔습니다. 그러나 앞으로는 계약직 근로자, 긱워크 근로자 및 공급망 파트너(협력직), 기타 다른 유형의 근로자에게도 회사의 서비스 제공에 점점 더 중요한 역할을 해야합니다. 일례로 미국에서만 미국인의 16%가 긱 플랫폼을 통해 돈을 벌었으며, ADP는 기업의 약 40%가 긱 워크를 통해 돈을 버는 '긱 워커'라고 답했습니다. 이는 전체 인력의 상당부분이 관리가 되지 않고, HR이 이들에게 영향을 끼치지 못하고 있음을 의미합니다.
AIHR은 2023년에 HR이 정규직을 넘어 복잡한 인력 생태계를 관리해야하는 중요한 시점이라고 생각하고 있습니다. 여기에는 3가지 의미가 있습니다.
첫 째, HR이 비정규직 인력관리에 적극적으로 참여해, 계약직 근로자, 긱워커 및 외부 기여자를 HR 가치사슬에 통합시킨다는 것입니다. 이는 시너지를 낼 수 있는 가치 창출 관점에서 뿐만 아니라, 위험 관리(Risk management) 차원에서도 꼭 해야 할 일입니다. 이는 구글과 같은 선도기업 조차도 임시직 근로자들을 적절하게 관리할 수 있도록 별도 관리팀을 만들어 운영하고 있습니다.
둘 째, 오늘 날 플랫폼 경제에서 HR이 외부 기여자들에게 가치를 더함으로 보다 혼합된 인력 생태계를 만들 수 있다는 점입니다. 예를 들어, 우버(Uber)는 운전자가 없는 가장 큰 택시 회사이며, Airbnb는 부동산이 없는 가장 큰 호텔 체인, Youtube와 Netflix, Titok과 같은 플랫폼은 대부분의 콘텐츠 제작을 아웃소싱합니다. 플랫폼 회사들은 외부 기여자들에게 크게 의존하며, 이러한 기여자들을 만들어내는 것을 HR에서 주도하여 수행해야 합니다. 이들은 또 고객임과 동시에 우리 회사의 성과달성에 기여하는 또 하나의 직원이기 때문입니다.
셋 째, HR은 공급망 파트너, 공급업체 및 서비스 제공업체와 모범사례를 공유해야 합니다. 팬데믹 시대는 생산과 평판 관점에서 가치사슬의 중요성을 보여주었습니다. 예를 들어, 리한나의 패션 레이블 업체인 Fenty Beauty는 경영 과정에서 아동노동을 사용한 혐의로 기소되었고 리한나가 설립한 기타 회사에도 큰 손실을 입혔습니다. HR은 협력사와의 관계 결정을 주도하지 않을 수 있지만, 인력 공급망 전반에 걸쳐 모범적 인력 관행을 강화할 수 있는 방법을 마련할 수 있습니다. 비즈니스 파트너로서 함께 하고 있는 협력사 및 업체와의 관계를 강화하며, 함께 가치 창출을 이뤄낼 수 있는 방안을 모색하는 것이 필요합니다. 일례로 협력사의 HR 부재가 이슈라면 HR 관련 전문 지식 커뮤니티의 생성, 노련한 HR 전문가 양성을 위한 멘토링 프로그램 등이 있을 수 있습니다.
(필자 의견)
한국의 HR 인력 생태계 관리 범위도 커진 것이 사실입니다. 한국에서도 소위 'N잡 시대'가 열렸습니다. 긱워커들이 본격적으로 등장하기 시작했고, 긱워크 플랫폼이 활성화되기도 했습니다. 채용플랫폼인 원티드에서는 이를 사업화하여 추진하고 있기도 합니다. 정규직 중심으로 진행되던 인력관리의 범위가 확대됨과 동시에, 긱워커들을 우리 회사에 붙잡아놓을 수 있는 방법들을 고민할 필요도 있습니다. 또한 긱워커들의 업무 몰입을 일으킬 수 있는 방법도 고심해야겠죠.
또한 지난 몇년 간 유통, 제조 분야에서 협력사와의 상생부분이 강조되었습니다. 이는 IT 분야에도 확산될 수 있습니다. 추가로 계약직 · 비정규직 근로자들에 대한 처우도 고려할 필요가 있습니다. 최근 개인정보 유출 등 이들을 통한 위험 관리(Risk Management)가 대두되고 있기도 합니다. 추가로 플랫폼 사업을 영위하는 기업들은 '외부 기여자'들에게 가치를 주는 것이 중요하며, HR 분야에서는 단순히 고객이 아닌 우리의 직원이라고 생각하고 서비스를 제공할 필요도 있습니다.
대표적인 국내기업의 예로 배달의 민족이 있습니다. 라이더들에 대한 교육 진행은 물론, 앱을 활용하는 자영업 사장님들에 대한 '사장님 광장'은 외부 기여자들에게 가치를 제공하며 '우리의 것'을 사용하게 만드는 거대한 인력 에코 시스템의 일환이라고 볼 수 있습니다.
3. The evolving role of the CHRO : CHRO의 진화하는 역할
오늘 날 CHRO는 다양한 역할을 하고 있습니다. COVID 19 대유행, 우크라이나 전쟁 초기, 인플레이션 상승과 같은 대내외적 환경 속에서 CHRO가 주도하고 대응하기를 기대했습니다. 그 결과, 대다수의 기업들이 CHRO가 정책, 비즈니스 연속성, 직원 안전 및 생산성과 관련해 이사회 회의에서 토론을 주도해왔습니다. 또한 ESG 경영이 대두됨에 따라, ESG 목표와 초점을 가진 기업들의 투자자 니즈에 따라 CHRO 가 이에 대한 주도권을 행사하기도 했습니다.
2022년 Edelman Trust Barometer 에 따르면 직원들은 정부 지도자, 언론인 또는 다른 CEO보다 우리 회사의 CEO를 더 신뢰합니다. 또한 직원의 60%는 CEO가 관심 있는 사회적, 정치적 문제에 대해 발언하기를 기대합니다. 단순히 전문 경영인이 아닌, 대외적으로도 영향력 있는 CEO의 역할 요구는 기업의 CHRO가 직원의 감정을 이해하고, CEO에게 언제 발언하고 무엇을 말해야하는지에 대해 조언할 수 있는 여지를 남깁니다.
이러한 요소들을 종합하면 CHRO가 이사회의 대체할 수 없는 일원이자 CEO의 핵심 고문으로서 입지를 공고히 하는 해가 될 것이라고 보여집니다.
(필자 의견)
한국은 현재 CHRO가 대두되고 있는 상황은 아닙니다. 이는 미국과 한국의 기업 구조적인 부분이 다르기 때문입니다. 한국은 미국과 달리 전문경영인 체제가 아닌 오너 중심의 경영 체제이기 때문입니다. 이는 크게 말하면, CEO가 주주의 이익을 대변하며 경영하는 것이 아닌, 오너의 이익을 대변하는 것으로 해석할 수 있습니다. 그러나 앞으로 CHRO의 역할이 대두될 것이라는 점은 분명합니다. 한국의 기업 생태계 또한 미국처럼 IT 기업 중심의 첨단 산업으로 넘어가고 있습니다.
또한 스타트업의 활발한 투자유치 덕에, 오너 중심의 기업경영이 아닌 투자자 및 주주 중심의 기업 경영이 더욱 활발해질 전망입니다. 많은 스타트업/중견기업이 스톡옵션, 우리사주 등을 통해 구성원들에게 주식을 나눠주고 있습니다. '직원=주주'가 되는만큼, CEO는 직원의 의견도 쉽게 무시하지 못하게 될 것이고, CHRO라는 직책이 직원(주주)의 니즈를 대신해 적절한 고문 역할을 하게 될 것입니다.
이미 CHO에 대한 중요도는 한국 기업에서도 잘 알려져있습니다. 그러나 단순히 조직 운영 및 인적자원 관리 측면이 아닌, 기업 경영의 중대한 역할을 할 수 있도록 역할 확대가 이뤄질 것이 분명합니다.
4. HR enters the metaverse : 메타버스에 진입한 HR
가트너는 2026년까지 25%의 사람들이 메타버스에서 하루에 최소 1시간 이상을 보낼 것이라고 예측했습니다. 이를 거꾸로 말하면, 이미 메타버스를 선도하고 있는 조직 혹은 기업은 2023년을 가상 이벤트, 직원 온보딩, 취업 박람회 및 회의를 포함한 일부 활동에서 메타버스를 활용하는 출발점으로 사용할 것임을 의미합니다.
직장 내 학습 및 훈련에 메타버스를 활용할 가능성이 높습니다. 미국 최대 기업인 Meta 는 메타버스를 통해 학습에 더 쉽게 접근할 수 있도록 몰입형 학습 생태계를 만드는데 1억 5천만 달러를 투자하고 있습니다. 메타버스의 잠재력을 활용하기 시작한 소수의 조직은 보다 현대적인 채용 시장 내의 브랜딩, 원격 후보자와의 매력적인 상호작용을 갖게 될 것이며, 업무 환경에서 조직 생산성을 높일 수도 있어 보입니다.
AIHR은 2023년에 메타버스에 투자한 조직이 스스로 차별화를 강화할 것이라고 믿습니다. 이들은 맞춤형 메타버스 환경을 갖춘 대기업 뿐만 아니라, 가상 작업 공간을 구축하고 그 안에서 SW를 활용하는 혁신적인 중소기업이 될 것입니다. HR은 조직이 기술을 가장 잘 사용할 수 있는 방법을 파악하는데 중요한 역할을 해야합니다. 새로운 시도를 하는 조직이 건강한 메타버스 작업 관행을 할 수 있도록 지원하고, 리더에게 새로운 환경에서 리더십을 이끄는 방법의 하이브리드 작업 정책을 개발해야 합니다.
메타버스를 잘 활용하기 위해서는 '직장에서 물리적으로 하지 않아야될 일을 메타버스에서 하지 않는 것'입니다. 기존의 사무 환경에서 공간의 레이아웃은 사람들이 공간을 사용하는 방식에 영향을 미칩니다. 기존의 회의실을 떠올려보세요. 원탁은 토론을 유도하는 반면, 직사각형 테이블은 상사가 테이블 머리에 앉는 계층적인 회의를 만들어냅니다. 반면 메타버스는 기존 사무실 환경의 물리적 규범의 제약을 받지 않는 생산적이고 협력적이며 창의적인 작업 환경을 재구상 할 수 있습니다. 또한 장애를 갖고 있는 직원들에게도 메타버스는 장애를 포용하는 추가적인 기회도 제공해줄 수 있습니다.
현재까지 메타버스가 과대광고 되었음에도 불구하고, AIHR은 메타버스가 목적을 위한 수단이라는 점을 강조하고 싶습니다. 비즈니스 성과와 직원 경험을 주도해야 하며, 핵심 비즈니스를 달성하기 위해 메타버스는 향후 반드시 필요한 디지털 전환의 핵심 요소일 것입니다.
(필자 의견)
한국에서 메타버스를 제대로 이해하고 실행하는 기업이 몇이나 될까요? 대다수의 사람들이 게더타운을 메타버스라고 착각합니다. 그러나 이미 메타버스는 우리 삶의 가까이에 와있습니다. 가상 인플루언서 로지가 광고에 출연하고, 제페토 안에서 옷 · 나무 · 가구 등을 만드는 사람과 구매하는 사람들까지. 또한 오프라인 교육에 참여하는 것이 아닌, 온라인을 대다수의 교육이 바뀌면서 온라인 안에서 소통하는 사람들이 많아지고 있습니다.
메타버스는 현실과 가상이 혼합된 세상입니다. 워케이션도 어찌보면 메타버스로 나아가기 위한 하나의 일환일 것입니다. 다만, 당장 시행가능한 부분은 아니라는 점은 분명합니다. 그렇지만 HR 부서에서 향후 업무환경, 비즈니스 환경이 메타버스로 전환됨을 미리 감지하고 어떤 직무, 어떤 환경을 구축할지에 대해 미리 대비하지 않으면 안됩니다. 이를 위한 재택근무, 가상 업무 환경 구축 등의 시도는 엄청난 자산 경험이 될 수 있습니다.
5. Redefining remote & hybrid work strategies : 원격 및 하이브리드 업무 전략 재정의
팬데믹 과정에서 '일하는 방식'이 바뀌었습니다. 맥킨지(Mckinsey)에 따르면, 팬데믹으로 조직의 디지털 혁신이 3~4년은 빨라졌다고 말합니다. 그리고 직원들은 빠르게 이에 적응하고 있습니다. 일례로, LinkedIn 데이터에 따르면, 링크드인에 올라온 전체 채용 공고 중 20%를 차지했던 원격 근무가 모든 지원신청서의 희망 근무로 50% 이상으로 크게 성장했습니다.
이는 어느정도의 유연 근무 체계를 갖고 있는 기업이 경쟁력 차원에서 우위를 점할 수 있으며, 유연 근무체계가 없다면 인재 확보 차원에서 불리한 점으로 작용할 수 있음을 의미합니다. 그러나 아직 모든 조직이 원격 및 하이브리드 근무를 실현하고 있지 않으며, 이전의 구식 전략을 계속 고수하고 있기도 합니다. 예를 들어, 경영진의 95% 이상은 회사 문화를 유지하기 위해 직원들이 사무실에 있어야 한다고 생각합니다. 또한 Nature Human Behavior 연구에 따르면, MS 직원의 협업이 팬데믹 이전 수준에 비해 25% 감소하고 원격 환경에서 더 사일로화 되었다고 말합니다.
그럼에도 불구하고 직원의 64%는 정규직으로 사무실로 복귀하게 된다면 퇴사를 고려하고 있다는 것인데요. 하이브리드 근무는 현대 업무 문화의 일부가 되었으며, 기존의 방식을 고수하는 골드만 삭스나 Elon Musk 와 같은 리더는 시대의 흐름에서 반드시 지는 싸움을 하고 있다고 생각합니다.
직원들은 보다 명확한 커뮤니케이션과 현대화된 정책을 원합니다. 2023년에는 HR 실무자가 작업을 수행하는 방법, 장소 및 시기에 대한 명확한 원칙을 설정해야 하는 때입니다. 직원들은 이 주제에 대해 내부 대화를 촉진하고, 조직이 다양한 직장 전략을 탐색함에 따라 일시적이더라도 결정을 내리도록 조직을 압박해 나갈 것입니다.
HR 전문가는 또한 원격 근무자보다 사무실에서 자주 볼 수 있는 직원을 선호하는 무의식적인 편향을 극복하는 방법에 대해 자신 스스로와 리더급 관리자를 교육해야 합니다. 원격 및 하이브리드 업무 전략의 재정의에 따라, 객관적 성과지표, 승진 및 급여 인상 기준을 설정하고 나은 방향으로 고민해야 하기 때문입니다.
또한 HR 은 사무실의 역할을 재정의 하게 될 것입니다. 명확한 작업 정책은 사무실 계획 및 활용에 영향을 미칩니다. 이는 더 잘 설계된 작업 공간, 집에서 잠재적인 외로움에 대처할 수 있는 유연한 공간, 가정 시설을 업그레이드 하기 위한 작업 공간 허용 등으로 이어질 수 있습니다.
마지막으로 HR 자체가 더욱 하이브리드화되고 원격 근무를 탐색하게 될 것입니다. 원격 근무를 통해 더 나은 결과를 얻을 수 있도록 HR이 수행해야 할 주도적 역할이 있으며, 2023년은 더욱 많은 일들이 발생할 것으로 예상됩니다.
(필자 의견)
팬데믹 이후 원격근무, 재택근무, 워케이션 등에 대한 직원들의 인식이 빠르게 변화했으며, 기업들도 이에 적응하고 있습니다. 우아한형제(배달의 민족)은 '근무지 자율 선택제', '선택적 근로시간제'와 같은 파격 실험을 시행하기도 합니다. 물론 이것이 성공할지는 미지수이나, 분명한 것은 원격 근무와 화상회의, 재택근무, 워케이션 등이 점차 일상화 된다는 점은 분명하다는 것입니다. 과거에는 원격/재택근무가 '근무가 아닌 휴식'으로 여겨졌다면, 이제는 '근무'로 여겨지기 때문입니다.
이는 기업의 생존에도 직결되는 문제입니다. 하이브리드 근무 전략이 없는 회사와 있는 회사의 인재 확보 경쟁력 또한 차이가 발생할 것으로 예상되기 때문입니다. 그렇기에 이러한 부분에 있어 HR은 어떤 방식으로 하이브리드 근무 전략을 수립할지 결정해야 할 필요가 있습니다. 이는 직무별 · 업종별 · 조직별 환경에 맞춰 구축할 필요가 있습니다.
신사업을 추진하는 조직의 경우, 빠르게 성과를 달성하는데 원격 근무가 협업을 저해해 성과 달성에 방해되기도 합니다. 이처럼 HR은 조직을 면밀히 진단하고, 적재적소에 필요한 근무제를 도입할 필요가 있겠습니다. 이는 점차 HR이 수직적인 본부 중심의 조직이 아닌, 현재 HRBP 처럼 소규모 조직 중심의 단위로 변화될 수 있음도 시사합니다.
6. Creating purpose-driven organizations : 목적 지향적인 조직 만들기
2023년은 HR이 목적 중심의 조직을 만드는데 집중하는 해이기도 합니다. 지난 몇 년동안 AIHR이 목격한 근복적인 변화 중 하나는, 오늘날 조직에서 '목적의 중요성'을 강조하는 것이기 때문입니다. 이것은 아래 4가지의 이유 때문입니다.
(1) 코로나 : 미국 근로자의 2/3가 팬데믹으로 인해 삶의 우선순위가 바뀌었다고 말합니다. 그리고 그 중 82%는 회사가 목적을 갖는 것이 중요하다고 말합니다. 회사의 목적이, 회사에 소속된 직원들이 일하는 목적으로 만들어 우선순위에 변동을 줄 필요가 있기 때문입니다.
(2) 자동화 : 일상적이고 반복적인 작업이 가장 먼저 자동화되고 있습니다. 이를 두고 근로자의 81%는 자동화가 보다 의미있는 작업으로 이어질 것이라고 생각합니다. 즉, 과거의 생산성 중심보다 실용적이고 실효성 있는 작업이 필요한 시대라는 것을 의미합니다.
(3) 인구통계학적 변화 : MZ세대 모두 이전세대보다 가치와 목적을 더 우선시합니다. 이는 자신의 삶에서 느껴지는 가치, 목적을 말합니다. 그러나 은퇴한 인구는 업무가 중요하다면 더 오래 일하기를 선호합니다. 확연히 다른 환경에서 성장한 세대이기에, 향후 근로자의 중심축이 되는 MZ세대를 회사에서 오래 일할 수 있도록 하려면 그들의 가치와 목적이 회사의 가치와 목적에 부합할 수 있도록 노력할 필요가 있습니다.
(4) 심리적 계약 변경 : 미국의 반노동운동, 조용한 사직(Quiet Quitting), 중국의 평평한 눕기 운동은 근로자들의 노동에 대한 기대치가 바뀌고 있음을 보여줍니다. 과거 노동은 신성한 것으로 근로의 댓가를 받기 위한 수단이었다면, 현대의 노동은 자신의 가치, 삶의 목적을 달성하기 위한 하나의 수단이라고 여겨지는 것입니다. 이는 심리적으로 회사 - 근로자가 종속관계에서 벗어나 명확한 계약관계로 명시되고 변화되고 있음을 의미합니다.
이러한 목적 지향적 조직 만들기는 조직이 인재를 유지하고, 영입하는데 도움이되는 핵심 차별화 요소가 되고 있음을 보여줍니다. 이는 기업 생존에도 영향을 미칠 것입니다. 2030년에는 인재부족으로 인해 발생할 것으로 예상되는 생산가치 약 8.5조 달러의 격차를 메꿀 수 있습니다.
2023년에는 HR이 회사의 목적을 구체화하는데 도움이 될 것으로 가대합니다. 또한 회사의 목적을 환경, 사회 및 기업 목표와 연결하고, 해당 목적과 목표를 회사의 브랜딩 차원에서 명확하게 일치시키는 것이 HR이 세상에 영향을 미치고 더 나은 인재를 유치하는 방법으로 자리매김할 것입니다.
(필자 의견)
목적 중심적 조직은 2018년부터 지속적으로 대두되던 화제였습니다. 그러나 이는 단순히 성과관리 측면에서만 활용되었을 뿐, 기업 전체에 목적 지향적 조직을 위한 노력은 이뤄지지 않았습니다. 성과관리 기법으로 OKR이 소개되고 활용된 것 또한 동일합니다. 현재는 다양한 기업들이 OKR을 도입했다 실패하여 다시 기존의 MBO - KPI 방식으로 돌아갔습니다. 그러나 향후 기업 생존을 위해, 목적 중심적 조직을 위한 경영철학 및 관리 방식에 대해 HR 조직에는 심도 깊은 고민이 필요합니다.
이는 단순히 목표관리만이 아닌 조직문화, 교육, 경영철학, 회사의 규정 및 방침, 근무환경 등에도 포함됩니다. 최근 '인터널 브랜딩'이라는 말이 있습니다. 이는 조직의 가치와 문화를 직원들과 함께 공유, 전파하여 회사를 구성하는 모든 것들이 하나의 '브랜드'로 자리매김하기 위한 방식입니다. 이를 위한 회사의 목적, 경영철학, 핵심가치, 업무방식, 근무환경, 조직문화 등 전체를 Align 할 수 있도록 HR 부서는 끊임없이 노력해야 합니다.
