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by Manju Han Jul 06. 2020

해외법인 현지인 근로자 육성(2/2)

왜 이렇게 됐을까?

현지인 근로자는 해외 진출을 위한 우리 의 전략적 파트너가 돼야 함에도 불구하고 우리는 사용 주라는 ‘갑’과 ‘을’간의 관계를 형성한다. 입사자 교육 에서는 글로벌 기업만큼 열린 조직이며 포용적인 조직 문화와 함께 수평적 제도를 가지고 있다고 보여주지만 막상 그들은 입사 후 얼마 안 돼 속았다고 느끼기 시작 한다.

먼저 입사한 현지인 근로자들의 성공적 이직 스토리와 저 마다의 이직준비 및 업무 중 불합리에 대한 뒷담화가 휴 게시간마다 성토 수준이다.

그들이 생각하는 한국기업 근무의 애로사항

필자가 현재까지 만나 본 현지인 근로자들은 하나같이 한국 기업의 근무 애로사항을 ‘의사소통’과 ‘피드백’의 부재로 꼽았다.

우리는 항상 ‘한가족’이라고 얘기하고 있지만 그들과의 대화와 이해 없이는 갈등의 여지가 생길 수밖에 없다. 이로 인해 조직 몰입도, 조직 만족도, 조 직 충성도 요구가 매우 어렵다. 대부분 의사소통과 피드 백의 부재는 언어와 문화 차이가 큰 몫을 해 왔다.

국내 에서 보기에는 가장 성공적으로 해외사업을 하고 있다 고 보여 지는 기업에서도 벌어진다. 무심코 번역해 사용 하는 본사의 핵심가치와 비전 등이 본래 추구하고자 했던 방향과 다르게 전달되고 있다고 의심해 본 적이 있는가? 그것도 우리가 알고 있는 국내 대표급 글로벌 기업 에서도 발견되고 있다면? 실제 상황이다. 오역뿐 아니라 다루어지는 상황도 현지에서는 이해하지 못할 사례가 강조돼 있고, 이로 인해 어떤 경우에는 부정적 결과까지 초래되는 일을 종종 보게 된다. 현지에서 다시 잡아보려 하지만 이미 기업에 대한 부정적 소문과 인식은 걷잡을 수 없도록 퍼져나가 이미지를 실추시키거나 추후 개선작 업도 어렵다. 단적인 예로 이슬람교 신자가 대부분인 국 가의 해외법인 한 곳은 사전 배포된 교육계획안에 라마 단 기간 중 교육계획을 잡은 일이 있으며, 창의와 혁신 형 인재를 강조하기 위한 교육 매뉴얼에 ‘꼬꼬면’(얼마 나 많은 사람이 꼬꼬면을 알까?)의 사례를 쓴 바가 있다. 안타깝지만 현지인 근로자들이 존중받고 있다고 느끼지는 않았을 것이다.

해외법인의 현지인 근로자 육성 포인트

현지인 근로자 육성을 제대로 할 수 있는 방법엔 무엇이 있을 까?

얼마 전 필자는 중국 상해에 위치한 법인 한 곳을 방문했다.

부장직급의 현지인 근로자가 나와 일행을 환영해줬는 데 그가 우리를 환송할 때까지 느꼈던 소회라면 이 사람 은 현지 조직에서 현지인 근로자들에게 완벽한 ‘롤 모델’이 되 고 있구나라는 것이었다. 제품 설명에서부터 구석구석 라인 안내까지 함께 하는 동안 누구라도 그의 어투와 태도를 봤다면 느꼈을 것이다. 그가 얼마나 조직을 사랑 하는지 또한 조직도 얼마나 그를 사랑하는지. 한국인 주재원에게 현지인 근로자 육성과 관리에 대해 질문 했더니 이렇게 얘기했다.

“현지인 근로자들의 자기계발을 최대한 도와줍니다. 어떤 아이디어든 가져 오면 함께 고민하거나 회사 내에 알고 있는 전문가를 추천합니다. 아이디어를 적극적으로 수용하려고 노력하고 그로 인해 인정받을 수 있는 기회가 만들어질 수 있도록 우리가 최선을 다하고 있다는 마인드를 표현하는 것이 중요합니다.”

이와 함께 최대한 현지인 근로자들의 이름을 기억해주고 직접 불러주는 것을 습관화하거나 경조사에도 적극 참여하 는 등 조직이 그들을 항상 중요하게 생각하고 대우한다는 마음을 갖게 해야 한다고 했다.

희망과 용기를 심어 주는 정책과 비전을 제시하면서 단기적이라도 제안 된 내용이 조금이나마 이행되고 있음을 체감시켜 그들 사이에서 간증형태로 전파되게 해 신뢰와 호의를 얻어 내야 한다는 것이다.

기본적인 현지 조직의 방침이 모 든 근로자는 나의 가족이라는 마인드 제고를 우선시 하고 그것이 행동으로 발현될 때 현지화가 시작된다는 관점을 갖는 것이다.

그렇다면 현지인 근로자의 조직 만족도나 충성도를 이끌어내며 육성시킬 수 있는 방법은 무엇이 있을까?

현지인 근로자 육성에 있어 몇 가지 유의 사항을 살펴보자.

첫째, 현지국을 충분히 이해할 필요가 있다.

국가 개 관과 통계정보 뿐만 아니라 그들을 자극하고 기폭하는 요인이 무엇이며 어떠한 부분에서 열정을 가지고 자기주 도적으로 업무에 몰입하는지 알아야 한다. 따라서 현채 인 육성은 좋은 조건을 만들어 주고 일을 더 잘하게끔 조력하자는 관점에서 접근해야 한다. 배려하는 마음, 변 하지 않는 마음, 함께하는 마음이 있어야 한다.

둘째, 개발도상국 또는 후진국에 진출한 경우 회사에 서 가르칠 것이 많아야 한다.

그러기 위해선 실력을 겸 비해야 한다. 외국계 기업에서 근무하고자 하는 현지인 근로자 은 대부분 ‘이 회사는 배울 것이 많겠지, 근무여건이 좋 겠지’라고 생각하는 경향이 있다. 가급적 많은 배움의 기회를 현업과 제도에서 제공하고 육성된 인재의 가치를 존중할 때 조직충성도와 몰입도를 높일 수 있다.

셋째, 현지인 근로자들에게 철저한 파트너십을 전달하며 육성해야 한다.

해외주재원만의 행사를 지양하고, 특정인 에 대한 편애를 삼가야 한다. 특히 한국어로 쉽게 말할 수 있다는 이유로 교포 출신이나 중국의 경우 조선족을 우대해 더 많은 대화를 나눠서도 안 된다. 자연스럽게 파벌이 형성되며 결국 주재원과 현지인 근로자 모두의 육성과 현지화를 지연시킨다. 육성시에는 누구에게나 공정한 기 회를 부여하며 명확한 육성원칙이 있어야 한다.

넷째, 본인의 부족한 의사소통 능력을 현지인 근로자의 책임 으로 전가시키지 말아야 한다.

주재원의 부족한 어학능 력은 OJT 와 멘토링·코칭 등 상사로서 지원해야 할 책임을 수행하는데 장애가 된다. 자신은 한국 조직에서 우수성과자로 차출되어 온 이상 이를 현지인 근로자들의 ‘눈 치’와 역량 부족으로 탓하지만 조직과 개인의 발전을 원한다면 부단한 노력과 학습을 통해 극복해야 한다.

다섯째, 이미 진출한 기업의 육성체계 벤치마킹을 습 관화해야 한다.

국내기업보다는 먼저 진출한 선진기업을 벤치마킹하고 현지 협력업체를 활용할 줄 알아야 한다. 국내기업을 참고하는 경우 오답지를 참고하는 오류가 생 길 수 있다. 오히려 우리가 고민하는 내용을 극복한 경 쟁 기업 또는 선진 기업의 사례 접근이 비교적 용이하고 유용하다. 이 과정에 현지인 근로자 관리자가 함께 참여해야 하 는 것은 당연하며 개발된 육성 체계의 감수는 다다익선 이다.

여섯째, 본사 파견 주재원이 존재하는 한 그들의 성장 기회는 줄어들기 마련이다.

현지인 근로자 대부분은 직급이 올 라갈수록 한국인 관리자 또는 주재원으로 인한 승진 제 한을 경험한다. 이들의 조직충성도와 몰입도를 높여 이 탈을 줄이기 위해서는 실적과 능력을 정확하게 평가하 며 공정하게 성장 기회를 제공하는 것이 중요하다.

일곱째, 업무 중 현지인 근로자들의 보고서를 받을 경우 또한 현재의 상황을 보고하는 측면 뿐만 아니라, 해당 업무의 해결방안을 도출해 나가는 과정을 만들 수 있도록 지도 하고, 계속적인 실행 약속을 받아내는 것을 알게 해야 한다.

결과 못지않게 과정이 중요함을 강조하고, 중간보 고를 통해 적시에 수정할 수 있도록 도와줄 때, 일을 통 해 배우게 되는 것이다. 동시에 그들의 제안과 참여 활 동이 단기적으로 끝나지 않도록 적절한 보상과 칭찬을 아끼지 않으며, 결과의 산출물이 현업에 적용될 수 있도 록 도와주고 그들의 업적을 존중하는 풍토를 만든다.

경영 현지화를 위한 현지인 근로자 육성 의식 개선

무엇보다 현지인 근로자 육성과 관리에서 가장 큰 장애는 우리 기업 담당자(주재원과 국내 HR 담당자)들의 글로벌 의 식과 수준이 현지인 근로자와 다르다는 점이다.

사실 한국기업 의 주재원들과 국내 HR 담당자들은 우리 기업이 대부 분 개발도상국에 진출해 있기 때문에 현지인 근로자들의 역량 과 능력 및 글로벌 수준이 우리보다 떨어진다고 판단한다. 하지만 현실은 그렇지 않을 수 있다. 지난 포스팅에 언급 한 것처럼 중국·베트남·인도네시아 등 법인의 현지인 근로자가 유창한 영어를 구사할 수 있는 수준의 인재라면 그는 오 히려 주재원이나 국내 HR 담당자보다 훨씬 글로벌 수 준이 높을 수 있다. 하지만 우리는 이를 인지하지 못하 고 있다. 아니 인지하려 하지 않는다는 표현이 더 옳다. 우리가 생각하기에 그들은 우리보다 후진국민이고 다른 평균적인 현지인과 비슷한 능력과 역량을 보유하고 있다 고 느끼지만 실제로 그는 우리 생각 이상의 글로벌 의식 을 지녔으며 현지인의 사고가 아닌 미국인이나 유럽인과 비슷한 사고를 가졌을 확률이 높다. 이렇게 실제 현지인 근로자 의 수준과 역량을 잘못 인식하고 있으면서 무조건적으로 한국의 것이 앞서 있으니 따르라고 하는 식의 육성과 관리는 더 이상 현지인 근로자에게 통하지 않는다. 때문에 이러 한 인식의 차이 개선이 현지인 근로자 육성과 관리에서 선행돼 야 할 요건이다.

현지인 근로자 육성과 관리 기법에 새로운 노하우는 따로 없다. 현지의 정서와 문화를 잘 이해하고, 그들을 우리와 동등한 동료로 대해야 한다. 최근 국내 경영기법에서도 인재의 소중함을 전제로 한 감성 경영과 공정한 성장 기 회 제공이 화두가 되고 있지만 이것은 인간 본연의 심리다.

내가 대우 받기를 원하는 것처럼 그들도 대우 받기 를 원한다는 생각과 내가 대우를 할 경우 그들도 나를 대우할 것이라 믿고 행동해야 한다. 동시에 현지인 근로자들의 성장과 육성이 전제돼 그들이 중간관리자로 성장할 때 한국기업이 지향하는 글로벌 경영과 해외법인의 현지화는 실현될 수 있다.

현지인 근로자를 해외법인이 위치한 국가의 일반 국민과 동일시하거나 우리보다 못한 부하직원이라 고 인식한다면 우리 기업의 글로벌 경영과 현지화는 결 국 구호로 끝나고 말 것이다.

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