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by 클래미 Jan 12. 2024

올웨이즈 "사업은 이렇게 하는 거다"

Written by 클래미

최근에 '올웨이즈'에서 그들의 성장기를 담은 온라인 세션(링크, 23.04.28)을 보게 되었다. 이 세션을 통해 "사업은 이렇게 하는구나"라고 깨달을 수 있었다. 민첩하게 가설을 하나씩 검증해 나가고, 필요한 경우에는 확고하게 추진하는 모습을 보며, 마치 아마존이나 토스가 초기에 보였던 모습을 떠올리게 했다.

요즘 이커머스를 넘어 스타트업 씬에서 가장 핫한 기업을 꼽자면, 올웨이즈를 개발하는 '레브잇(Levit)'이 아닐까 싶다. 처음 강재윤 대표님을 알게 된 계기는 EO 인터뷰(23.03.29)였다. 당시 레브잇이라는 기업명이 익숙치 않았는데, 아마존을 뛰어넘는 1,000조 기업을 만들겠다고 하니 너무 어그로를 끄는 멘트가 아닌가 싶었다. 그런데 EO에도 출연하시고, 투자 혹한기에도 총 869억 원의 누적 투자 금액을 유치한 것으로 보아 허울만은 아니었다고 생각했다.

러시아의 DST 글로벌(페이스북, 트위터, 틱톡, 알리바바 등에 투자)

미국의 본드캐피탈(에어비앤비, 우버, 스포티파이 등에 투자)

국내에선 KB인베스트먼트, 미래에셋캐피탈, 한국투자파트너스 등이 참여했다.

그리고 2023년 9월 경에 와이프가 매일 열심히 하는 '올팜'이 올웨이즈 안의 게임이라는 것을 알게 된 순간, 내가 너무 늦게 알았다고 생각했다.

레브잇은 참 독특하다. 개발자, 디자이너와 같은 직무로 구분하지 않고 모두가 'Problem Solver'라는 타이틀을 달고 A부터 Z까지 처리한다고 한다. 누군가는 주먹구구식이라고 조롱할 수도 있지만, 결국 그들은 엄청난 성과로 보답했다. 공식 홈페이지에 올라온 다음의 그래프를 살펴보자.

올웨이즈는 2021년 9월에 런칭하여 2023년 6월 기준으로, 1년 9개월 만에 MAU(월간 활성 유저 수) 260만, DAU(일간 활성 유저 수) 130만, 월 거래액 400억을 달성했다.

Daily Traffic(분 단위인 것 같은데, 정확한 기준은 잘 모르겠다)은 무려 쿠팡 다음으로 2위이다. 만약 쇼핑으로 같이 묶일 수 있는 당근마켓을 포함시키면 3위가 되지 않을까 추측된다.

최근 1년간 DAU 성장 곡선을 보면 이렇게 아름다울 수가 없다. 교과서에만 나오는 완벽한 J 커브다.

올웨이즈에 등록된 상품들은 타 플랫폼 최저가 대비 평균 20% 저렴하다고 한다. 유통 마진을 줄이고, MD가 하는 일을 최대한 자동화하면서 이커머스의 비효율을 최적화했다고 하는데, 발표 시간이 부족해서인지 영업 비밀인지 자세한 노하우는 공개하지 않았다. 하지만 수치가 그 성과를 입증해 준다.

결국 모든 비즈니스의 목표는 '사업적 성과'를 내는 것이다. 아무리 신기술을 발견하고 도입했다 하더라도, 그것이 사업적 성과를 내는 데 크게 도움이 되지 않으면 연구 개발에 그칠 뿐이다. 그것이 레브잇을 보며 "사업은 이렇게 하는구나"라고 느낄 수 있었던 지점이었다.

레브잇의 성공 비결은 생각보다 단순하다.

(1) 가능성 있는 시장을 포착하는 시야 (핀둬둬 벤치마크부터 미국 진출까지)

(2) 사업의 본질에 집중된 서비스 기획

(3) 미친 속도의 가설/검증 테스팅, 팀 내 의사결정(무한한 오너십과 책임), 실행력

일반적인 기업에서 하기 어려운 일들이다.

레브잇이 초기에 빠른 성장을 이룩했다는 것은 누구도 부정할 수 없다. 세션을 들어보니 우리가 몰랐던 많은 실패와 좌절이 있었는데, 시장의 의심을 깨고 여기까지 잘 올 수 있었다. 그렇게 쌓인 근육으로 팀 내에 불화가 생기거나 심각한 번아웃이 발생하지 않는 이상 큰 이변 없이 쭉 갈 것 같은 믿음이 생겼다.

그렇다면 레브잇의 중장기적 모습은 어떨까? 이러한 독특한 조직 문화를 계속 이어 나갈 수 있을까? 지금은 의도적으로 인원을 20명 남짓으로 최대한 민첩하게 운영하려는 것 같은데, 쿠팡이나 아마존을 위협할 수준으로 성장하기 위해서는 언젠가 규모를 더 키워야 할 순간이 올 것 같다.

하지만, 그럴 때일수록 관료적이지 않고 지금의 조직 문화를 잘 유지하는 것이 가장 중요하다고 생각한다. 쿠팡과 아마존에 근무했던 지인의 말을 들어보면, 아직도 스타트업 DNA(Day 1)가 자리 잡고 있다고 한다. 많은 스타트업이 낮은 연봉과 인지도를 보완하기 위해 가끔 워라밸을 복지로 제안하는데, 쿠팡과 아마존이 대기업 반열에 오른 것이 아니라, 그럼에도 이러한 스타트업 DNA를 유지하고 있는 사실이 그들을 더욱 무서운 존재로 만든다고 한다.

레브잇은 독특한 조직 문화를 직접 개발한 것처럼, 스스로 처음부터 이런 부분들을 경계하고 단련해 온 것 같다. 그래서 이 부분에 대해서는 기대해 봐도 좋을 것 같다. 다시 한번 말하지만, 레브잇에 대해 너무 늦게 알게 되어 아쉽다고 생각할 뿐이며 (작년 초에만 알았더라면 더 좋았을 텐데), 아울러 레브잇의 그로스 세션을 요약 및 정리해 보았다.

출처: 포브스코리아 (23.11.23), 한국인이 사랑하는 모바일앱 200

출처: Platum (23.06.20), ‘올웨이즈’ 운영사 레브잇, 600억원 규모 시리즈B 투자 유치

1부. 성장

- 회사명(레브잇)과 서비스명(올웨이즈)이 다른 이유: 팀을 먼저 구성하고 그 후에 아이템을 구상했기 때문

- 팀이 공통적으로 가진 목표: '모매사소'(모두가 매일 사용하는 소프트웨어) - 구글, 아마존, 마이크로소프트처럼 전 세계적으로 수천 조의 규모를 자랑하는 굵직한 서비스

- 그냥 주변에 있는 문제를 나이브하게 접근하면 '모매사소'를 만들 수 없다는 생각했음

- 그래서 시장의 기회와 몇 없는 비즈니스의 기회를 잘 찾아내어, 15년 정도 차분하게 그 가치를 향해 나아가야 '모매사소'를 만들 수 있다는 생각이 들었음

- 즉, 먼저 시장을 깊이 연구하고, 다음 '모매사소'의 기회가 무엇이 있을지 알아보는 것이 시작이었음

- '모매사소'를 만들기 위해 사람들이 매일같이 하는 것이 무엇인지 생각해 보았는데, 내부적으로 '갈망론'이라고 하여 "결국 모든 것은 사람들의 갈망에서부터 출발해야 한다"는 이론을 중심으로 모매사소의 기회를 탐색했음

- 결국은 이렇게 세 가지 행위가 모두가 매일같이 느끼는 갈망이자 매일 하는 행위라는 것을 알게 되었음

(1) 커머스: 무언가를 구매하는 행위

(2) 소셜: 남들과 소통하고 관계를 맺는 사회적 행위

(3) 엔터테인먼트: 게임이나 비디오 등을 즐기는 행위

- 동시에 중국 시장을 많이 공부하면서, 혁신적인 비즈니스 모델과 빠르게 성장하는 기업들이 많이 나오고 있었음

- 그중에서 단연 3년 만에 나스닥에 상장하고, 100조 원 이상의 기업 가치를 만들며, 8억 명의 유저를 모으며 전설적인 성장을 이룩한 '핀둬둬'라는 기업을 보게 되었음

- 놀랍게도 '핀둬둬'는 커머스, 팀 구매를 중심으로 하는 소셜, 게임과 비디오 같은 엔터테인먼트를 결합하면서 성장한 모습을 보고 큰 확신이 들었음

- '초저가'라는 갈망을 중심으로 커머스, 게임과 비디오, 그리고 소셜을 중심으로 하는 디즈니랜드 같은 엔터테인먼트를 결합할 때 정말 큰 비즈니스 기회가 됨과 동시에 우리가 원하는 '모매사소'를 만들어낼 수 있겠다고 생각했음

- 그리고 '핀둬둬'가 중요한 벤치마크가 될 수 있다는 생각으로 이러한 비즈니스 모델을 구상하게 된 것이 시작점이었음

- 먼저 고구마와 마스크를 기존 이커머스에서 팔아보기로 시작했음

- 기존 이커머스에서 어떤 비효율이 있는지, 어떤 기회를 마주할 수 있는지를 파악하기 위해, 가락시장에서 고구마 30kg을 구입하고, 전국에 있는 마스크 공장에 전화해 가장 저렴하게 1만 개의 마스크를 구매했음

- 쏘카를 렌트해 전국 팔도를 돌아다니며 각지의 생산자(농부, 어부, 공장)를 만나고, 가격을 더 낮추기 위해 이커머스 시장의 비효율을 탐구하기 시작했음

- 이 과정을 통해 기존 이커머스(특히 검색 기반)의 어떤 비효율이 있는지, 생산자들을 만나며 중간 유통 마진의 비효율이 얼마나 큰지, 플랫폼에서 셀러로 활동하면서 셀러 파트너 페이지에서 자동화할 수 있는 부분이 많다는 것을 깨달았음

올웨이즈의 초창기 모습

- MVP(최소 기능 제품) 제작을 해보기로 했음. 이때만 해도 올웨이즈가 반드시 성공할 것이라고 확신하지 않았음. 내부에서도 다른 아이템이 3~4개 정도 더 있었고, 이 아이템이 실패하면 순차적으로 다른 아이템에 도전해 보자는 의견도 있을 정도로 확신도가 그리 높지 않았음

- 그래서 2달이라는 짧은 시간 안에 MVP를 만들고 테스트하여 확신을 얻어보자는 생각이었음. 확신을 얻지 못하면 과감하게 다른 리스트로 이동하기로 했음

- 많은 사람들이 고민하는 주제 중 하나는 MVP가 어느 기능까지 포함되어야 하는지일 것. 우리가 벤치마킹하는 '핀둬둬'는 5년 정도 성숙한 기업이었고, 앱 내 상품도 수백 가지, 게임과 엔터테인먼트도 수십 종, 가격을 낮추는 수만 가지 방법(광고 시스템과 그로스 바이럴 엔진 등)이 많아, 이런 것들을 모두 넣어서 MVP를 만들면 2년 정도 걸릴 것 같았음

- 그래서 모든 것들을 벤치마킹하는 것은 절대로 MVP가 될 수 없으며, 우리가 정말로 확인해야 하고 필요한 것만 추려서 MVP를 제작하기로 결정했음

- 그리고 우리가 노력해서 만들 수 있는 부분과 그렇지 못한 부분이 있다고 생각했음. 전자는 바이럴을 만들어내어 유저들을 폭발적으로 성장시키는 것으로, 노력하고 실험하고 A/B 테스트를 반복하면 만들어낼 수 있다고 생각했음. 그리고 유저 및 판매량의 성장은 셀러를 영업하고 입점시키는 것으로 만들어낼 수 있는 영역이라고 생각했음.

- 그러나 만들어낼 수 없는 영역은 유통 구조의 비효율을 기반으로 만들어낼 수 있는 최저가를 파악하는 것이었음. 정말 사람들이 이 가격에 '와우'를 느끼고 반복해서 구매할 것인가는, 노력해도 이런 반응도를 만들어낼 수 없다고 생각했음

- 예를 들어, 기존 이커머스에서 팔리는 1만 원짜리 상품이 있었는데, 평균적으로 20% 정도 할인해서 만들 수 있다는 확신이 있었음. 8천 원이라는 가격을 설정해도 유저들의 갈망에 의한 결정이기 때문에 '와우'를 느낄지는 바꿀 수 없는 요소라고 생각이 들었음

- 그래서 바이럴 그로스와 많은 셀러 입점은 일단 뒤로 하고, 유통 구조의 해결을 통해 만들어낼 수 있는 최저가를 설정하고 그 가격에 상품을 업로드했음. 그 가격에 유저들이 얼마나 '와우'를 느끼는지, W1(첫 주) 재구매율을 측정하자는 이 지표 하나만 가지고 MVP 테스트를 진행했음

- 그래서 초창기 앱에는 탭이 3개만 있었음 (홈/찜한 상품/계정). 소셜, 출석체크, 할인 뽑기(룰렛), 용돈 미션 같은 기능도 포함되었지만, 아주 기본적인 기능만 들어갔음

- 상품 수도 8천 개 정도로, 유저들이 '이런 상품이 있긴 하는구나' 하는 정도의 인상만 줄 수 있는 최소한의 수준으로 설정하고 판매를 시작했음

- 8천 개를 어떻게 모았는지 묻는다면, 직접 모은 것은 아니고 오픈마켓에 있는 상품들을 업로드하고 그 상품에 붙어 있는 가격을 낮게 책정해서 업로드했음

- 그러다 보니 유저들은 이게 올웨이즈 상품인지 다른 오픈마켓 상품인지 알 방법이 없었음. 그래서 올웨이즈 상품이 싸다고 인식하면서 주문했음

- 주문 내용을 바탕으로 하나씩 오픈마켓 사이트에 직접 타이핑해서 배송지를 유저의 주소로 설정해 보냈음. 이런 방식으로 하다 보니 셀러 한 명도 없이 사업을 시작할 수 있었음

- 셀러를 영입하기 전에 낮은 가격으로 설정했고, 그것이 오픈마켓 대비 20% 낮은 가격이었기 때문에 이 차이만큼은 우리가 손해를 보는 구조였음. 이 손해는 CB 투자금으로 메우면서 열심히 테스트했음

- 물론 처음에는 500여 명의 적은 유저로 테스트했기 때문에 전체 손해가 크지는 않았음. 이 초기 유저들은 페이스북 마케팅(전통적인 방식)으로 앱을 다운로드하게 해서 MVP 테스트를 진행했음

- 이렇게 한 달 동안 운영하면서 W1(첫 주) 재구매율을 테스트해 보았음. 당시 벤치마크 기준도 없었는데, 다른 이커머스는 월간 재구매율 정도만 공개했음. 하지만 빠르게 테스트하고 결론을 내고 싶어서 테스트 기간을 줄이고 싶었고, 결국 만들고 싶은 것은 '모매사소'(모두가 매일 사용하는 소프트웨어)이기 때문에 유저가 매주 단위로 구매해야 성립된다고 생각했음

- 당시 월간(M1) 재구매율을 본 벤치마크가 대략 2030%면 높고, 4050%면 레전드 커머스라고 불렸음. 그래서 W1 재구매율이 30% 수준이면 MVP에 대한 확신을 얻을 수 있었음

- 실제로 W1 지표를 확인해 보니 48%~50% 수준이었음. 유통 구조의 비효율만 해결한다면 '가격'에 대한 갈망은 너무나 강력하다는 것을 확신하게 되었고, 이에 따라 올웨이즈를 정식으로 런칭한 것이 2021년 9월이었음

- 그 이후에 한 것은, 우리가 할 수 있다고 믿었던 것 중 하나인 셀러를 영업하는 것. 지금 오픈마켓에 있는 상품들을 하나씩 실제 셀러의 상품으로 대체하는 작업을 진행했음

- 당연하게도 셀러 입장에서는 유저가 2천만 명 있는 쿠팡에서 유저가 500명밖에 안 되는 플랫폼으로 확장하는 것에 대해 대부분 코웃음을 치는 경우가 많았음. 그래서 샤인머스캣 입점시키는 데 1달이 걸렸던 것이 기억남. 이렇게 힘들게 한 명씩 셀러를 영업하는 노력이 필요했음

- 두 번째로, 할 수 있다고 믿었던 바이럴 그로스를 시도하게 되었음. 하지만 그로스 엔진을 만드는 것은 어려웠음. 왜냐하면 유저들이 어떤 것에 반응할지, 바이럴이 어떻게 돌아갈지는 당시의 소셜 트렌드, 하입, 키워드 등에 따라 종합적으로 결정되는 요소이기 때문

- 결국 빠르게 실험하고, 테스트하며, 그 루프를 계속해서 반복하면서 경험을 쌓아가는 것만이 방법이라고 생각했음. 그래서 처음부터 A/B 테스트 시스템을 갖추고, 계속해서 실험을 하고 지표를 보며 경험을 쌓는 과정을 반복했음

- 이렇게 A/B 테스트를 통해 전혀 다른 화면을 구성하며 유저들의 반응을 보고, 유지율(retention), 친구 추천율, 고객 획득 비용(CAC)을 측정하면서 많은 실험을 했음. 그 과정에서 팀의 역량도 키워나갔음

- 본격적으로 바이럴을 일으키기 위해 '핀둬둬'의 벤치마크이자 우리가 강하게 믿고 있었던 기능인 '팀 구매'를 중심으로 바이럴을 만들어보려고 시도했음

- 팀 구매란 2000년대 초반 위메프나 다른 소셜 커머스에서 말하는 공동 구매와 조금 다른 개념임. 당시 공동 구매는 정말 100명, 1000명 이렇게 많은 사람들이 동시에 모여서 한 번에 구매를 만들어내는 것이 그 당시 소셜 커머스의 공동 구매였다면,

- 우리가 생각하는 팀 구매는 친구, 가족, 연인 등 가까운 사람들과 함께, 많게는 10명, 적게는 2명이 모여서 "와 이 상품 좋다" 하면서 함께 구매하는 소셜적인 느낌의 공동 구매를 의미함. 우리는 이런 개념으로 팀 구매를 정의하고 초반에 런칭했음

- 소셜 커머스들이 대대적으로 홍보하는 방식이 아니라, 카카오톡이나 카페, 밴드, 인스타그램처럼 소셜의 공유 기능을 통해 친구들을 모아 공동 구매를 만드는 것이 팀 구매의 핵심임

- 잘 된 이유 중 하나는 낮은 가격으로 상품을 판매할 때, 낮은 가격에 대한 갈망이 크고, 높은 재구매율에 대해서도 검증했기 때문. 이 갈망을 얻기 위해 친구를 초대해야 한다는 행동을 유도한다면, 유저들은 기꺼이 다른 사람들을 초대할 것이라고 생각하고, 팀 구매 기반의 바이럴을 열심히 시도했음. 이렇게 카카오톡과 카페를 통해 소소하게 퍼져나가기 시작했음

- 특히나 좋은 상품들이 저렴한 가격에 팔리면서 바이럴이 점차 시작되었음. 당시에 네이버에 키토제닉 다이어트 카페가 있었는데, 그곳에서 연어나 아보카도 같은 키토제닉 다이어트에 도움이 되는 상품들 중심으로 바이럴이 퍼져나가기 시작했음. 오픈 카카오톡방에서도 서로 상품들을 공유하며 바이럴을 퍼트리던 순간들이 있었음

- 하지만 저희는 더 폭발적인 성장을 원했음. 당시 내부적으로 설정했던 목표 지표는 월 3배 성장이었음. 하지만 월 3배는커녕 1.2~1.3배 성장에 그치고 있어 부족하다고 생각했음

- 그래서 갈망은 높고 가격은 낮은 것이 좋지만, 친구를 초대하는 데 있어 허들이 너무 높다고 판단했음. 왜냐하면 소셜 레퓨테이션을 소모하면서 친구를 데려오는 것은 결국 비용이기 때문. 또한 한국의 예의 바른 유교 문화에서 친구에게 공유 링크를 보내는 것을 민폐로 여기는 사람들도 있었음

- 그래서 이 허들을 낮추기 위해 많은 시도를 했다. 어떻게 하면 민폐라는 생각이 들지 않도록 할까. 초대받은 친구에게도 금전적인 가치를 제공하는 방법을 시도하고, 다양한 소셜적인 측면에서 썸네일 문구를 친구를 위하는 방향으로 바꾸거나 초대에 대한 미안함을 줄이는 방식으로 열심히 노력했지만 통하지 않았음

- 그러나 다시 생각해 보니, 아무리 허들을 낮춰도 결국은 정말 높은 갈망이 주어진다면 이런 허들을 뚫고 유저들이 친구를 초대하지 않을까 하는 가설을 세우고, 갈망을 더 '극대화'하는 방향으로 생각해 보기로 했음

- 보통 유저당 고객 획득 비용(CAC)을 1만 5천 원에서 2만 원 정도로 보는 것이 일반적. 많이 사용되는 커머스의 경우에는 5만 원 정도도 책정됨

- 우리는 월 3배 성장하면서도 CAC를 3천 원으로 설정해 보기로 하고, 그 방법을 찾기 위해 많은 노력을 기울였음

- 그때 눈에 들어온 것은, 2,900원짜리 양파를 100원에 팔면 어떨까 하는 생각이었음

- 유저입장에서 할인 폭이 아주 크지 않아도, 5만 원짜리 상품을 47,000원에 판매해도 큰 '와우'를 느끼지 않을 수 있지만, 양파가 100원이라는 것 자체가 굉장히 큰 갈망에 해당될 수 있다고 생각했음

- 2,900원짜리 양파를 100원에 팔아 유저 한 명을 끌어올 수 있다면, 이는 CAC로 2,800원 X 2(초대하는 사람도 받으니), 총 5,600원 정도가 되니, 3천 원보다 조금 많지만 얼추 비슷한 수치로 CAC를 형성할 수 있지 않을까 싶었음

- 그래서 양파 100원 판매를 처음 시도해 보기로 했음. 매우 낮은 가격의 상품 하나를 기준으로 대부분의 유저를 모으고, 그렇게 유입된 유저들로 일반적인 상품으로 구매를 전환하는 방식을 찾아보자. 그래서 CAC를 담보하는 '핵심 상품'이 중요했음

- 내부 데이터베이스를 체크해서, 2,900원짜리 양파로 결정했고, 5분 만에 팀 내 의사결정을 받고, 10분 만에 가격을 조정했음

- 그 이후 지금까지 보지 못했던 수치들을 보기 시작했음. 2,900원에 올렸던 셀러가 전화가 왔는데, 구매량이 너무 많아 배송이 어렵다며 아쉽게도 품절을 하겠다고 했음. 이후 마치 거짓말처럼 그로스 데이터가 다시 주저앉았음

- 어쨌든 힌트는 찾았다고 생각했음. 양파를 충분히 확보한다면, 이 경험을 기반으로 그로스를 이어갈 수 있겠다고 판단했음. 입점이 아니라 매입을 하더라도. 그래서 전국에 전화를 해서 양파를 대량으로 80톤 정도(8만 개 정도) 확보하고, 약 3억 원을 매입하는 큰 베팅을 했음

- 이를 바탕으로 원 없이 그로스 실험을 하기로 했음. 네이버 카페를 중심으로 바이럴을 퍼트리며 초기 그로스를 일으켰음. 그 덕분에 한 명의 유저가 1만 명 모으는 데 도움이 됐음.

- 내부적으로 이른바 '양파 사건'이라고 불렀음. 네이버에도 올웨이즈의 스크린샷들이 공유되기 시작했음

- 1만 명이 모였고, 100만 명까지 가는 방법을 고민했음. 허들을 낮추는 것보다 '갈망'을 더 키우는 것이 더 강력할 수 있다는 것을 이번 양파 사건을 통해 배울 수 있었음

- 1만 원짜리를 100원에 팀 구매할 수 있다면 정말 파괴적일 것이라고 생각했음. 하지만 그렇게 되면 CAC가 2만 원이 되어 첫 목표인 3천 원에서 너무 멀어지기 때문에 이는 가능한 방법이 아니라고 생각했음

- 1만 원을 8천 원에 판매하는 것도 시도해 봤지만 충분히 효과가 없었음. 같은 할인 금액임에도 불구하고 '100원'이라는 가격의 힘이 너무 강력했기 때문. 객단가가 높은 상품에는 잘 통하지 않았음

- 두 가지 바이럴 엔진을 기획하고 실행했음

(1) 99인 100원 감귤 팀 구매: 1만 원짜리를 100원으로 만드는 팀 구매. 하지만 99명이라는 많은 인원을 모아야 하기 때문에 성공할 것이라고 생각하지 않았음. 사람을 모으다가 중도에 포기할 것이고, 포기하면 미션을 달성하지 않았으니 100원짜리 감귤을 보내지 않아도 되어 비용을 아낄 수 있고, 미션을 성공한 소수의 사람에게만 감귤을 배송하니 전체적인 CAC는 낮아질 수 있겠다는 것이 핵심 로직이었음

(2) 테팔 추천 팀 구매: 테팔은 12만 원짜리 객단가였음. 이를 100만 원으로 만들기 위해서는 팀을 12명 모아 추첨을 통해 테팔을 주겠다고 하면, 추첨이기 때문에 절대적인 경품 수(비용)를 통제할 수 있고, 많은 저들을 모을 수 있겠다고 생각했음. 복권의 핵심 로직을 활용하고자 했음

- 이 기획과 개발에 하루가 걸렸음

- 기존 유저들이 이를 충분히 인지하지 못한다면, 앱 푸시를 통해 공지하자고 생각했음. 처음에는 걱정이 많았음. 99명을 모아야 하는 허들이 높다고 느꼈고, 추첨이라는 것도 복권을 사는 사람들이 많지 않은데 새로운 로직에 사람들이 관심을 가질까 싶었음

- 다음 날 수치를 보고 에러인 줄 알았음. 아파트 단체 채팅방에서는 다들 올웨이즈 감귤 얘기만 하고 있었음. 무슨 일인가 보니, 전국의 맘 카페에서 감귤 99인 딜이 바이럴로 돌면서 올웨이즈가 퍼지고 있었음

- 서버 용량이 1만 명을 대응할 수 있었는데, 수만 명이 순식간에 앱에 접속하면서 서버가 마비되기 시작했음. - 10번 시도하면 1번 접속할 수 있는 상황이었음. 사람들이 10번 클릭해서라도 감귤 99 딜에 참여하려고 노력하고 있었음. 높은 갈망을 직접 목격하면서 99인 팀 구매가 급속도로 퍼져 나갈 수 있었음

- 총 100팀이 성사되어 거의 1만 명이 감귤을 받게 될 것이고, 감귤 가격이 1만 원이니 거의 1억 원가량이 소비될 것이라는 사실에 충격을 받았음. 5억 원의 투자금을 받고 3억 원을 양파에, 그리고 여기서 1억 원 정도를 사용하니 팀 내적으로도 당황스러웠음. 감귤은 빠르게 품절 처리했음

- 테팔은 감귤보다 더 빠르게 바이럴이 되었음. 당시에 믿기 어려운 그로스를 직접 목격했고, 3일 동안 일평균 10만 명씩 가입했음. 한 달 만에 유저 수가 월간 활성 유저(MAU) 100만 명, 일간 활성 유저(DAU) 10만 명까지 성장할 수 있었음

- 난생처음 인기 차트에서 1위를 했음. 바이럴로 들어온 유저들이 초저가 상품 때문에 감귤과 테팔로 들어왔지만, 일반 상품으로 전환되면서 일일 거래액도 크게 성장했음

- 이러한 슈퍼 그로스를 기반으로 115억 원의 시리즈 A 투자를 유치했음

- 여기서부터는 절망적인 내용임. '시리즈 A의 저주'라는 것이 있었음. 당시 시장 상황이 좋았기 때문에 아무도 의심하지 않았음. 따끔한 조언을 해주는 사람들이 아무도 없었음. 내부적으로 자만도 있었음

- 시간이 지나면서 썰물처럼 유저들이 빠져나가는 상황이 벌어지기 시작했음. 이를 막기 위해 정상적인 사고를 하는 스타트업이라면, 유저들이 높은 유지율을 위해 본질적인 가치에 집중하자고 생각하는 것이 정상일 텐

- 너무 가파른 성장을 경험했기 때문에 이 성장을 잃고 싶지 않아 당장의 성공을 맛본 추첨 팀 구매 기능을 유지하려고 노력했음. 노력이라고 하면, 다양한 실험을 시도하지 못하고, 오히려 더 높은 객단가의 상품으로 추첨을 돌렸음. 예를 들어 아이패드, 샤넬 백, 벤츠 팀 구매 같은 것들임

- 많은 실수를 했음. 유지율과 본질적인 가치에 충분히 집중하지 못하고, 천천히 팀 구매에서 벗어나 다양한 그로스 전략을 시도해야 했는데, 당장 눈앞의 것들에만 집중했던 것이 아쉽음

- 다양한 퍼포먼스 마케팅을 시도했음. (전통적인 마케팅 방식) 그 결과 CAC가 높아져 많은 비용을 사용했음. 리텐션을 높이기 위한 시도는 충분히 하지 못했음

- 리텐션을 높이는 방법은 본질적으로 가격을 낮추는 것인데, 이를 실현하지 못하고, 오히려 '지원금'이라는 독이 든 성배를 건드렸음. 우리의 자금을 사용해 셀러들을 모집하고, 셀러들에게 상품 대금을 지급하며 유저들에게 파격적인 할인을 제공해 유지율을 지키려 했음. 물론 셀러들을 영입하는 긍정적인 효과도 있었지만, 그러한 효과에 비해 비용이 너무 컸음

- 그런데 달라진 것이 없었음. 밑 빠진 독에 물 붓는 격이었음. DAU가 10만 명 수준에서 나아지지 않았음

- 돈도 많이 소모했기 때문에, 추가 투자 유치가 필요할 것이라는 생각이 들었음. 그런데 2022년 6월에 스타트업 투자 시장이 얼어붙기 시작했음. 그래서 추가 투자 유치도 불투명해지기 시작했음

- 바닥부터 쇄신해야 한다는 생각이 들었음. 이대로 가다가는 무너질 수 있다는 위기감이 들어, 본질로 돌아가서 천천히 성장할 수 있는 방법을 찾아보자는 팀 내 합의가 이루어졌음

- 첫 시도로 전사 지표를 재설정하는 시도를 했음. 그전까지 전사 지표는 일반적인 커머스에서 설정하는 GMV(거래액)였음

- 거래액이라는 지표는 많은 허점들이 있었음. 예를 들어, 지난달이 100억이라면, 그 거래액을 성장시키기 위해 다음 달에 150억을 설정했다고 치자. 150억 거래액을 찍기 위해 가장 쉬운 방법은 신규 유저들로 거래액을 채우거나, 일시적으로 그 유저들에게 많은 할인을 제공해서 순간적으로 펌핑할 수 있는 방법이 있음

- 하지만 그 거래액이 장기적으로 유지할 수 없다는 것을 경험을 통해 이해했음. 신규로 데려와서 순간적으로 만들어내는 거래액이, 신규 유저의 리텐션이 받쳐주지 못한다면, 다음 달에 신기루가 될 거래액임

- 일시적으로 행사를 해서 펌핑한 거래액은, 우리가 돈을 쓰지 않으면 나오지 않는 거래액이기 때문에, 그 역시 허무한 지표였음. 그래서 거래액이라는 지표는 모든 팀원들에게 잘못된 순간적인 유혹에 휩쓸리게 할 수 있는 지표임을 깨달았음

- 그래서 지표 설정을 다시 하자고 결론 내렸음. 'Recurring GMV'로 재설정했음. 지속 가능한 GMV라고 정의했음. 리텐션이 보장되지 않은 신규 유저의 거래액은 허무한 지표이기 때문에 Recurring GMV에 반영되지 않는 것임. 앞으로 유지 불가능한 할인도 이것도 RGMV에 해당되지 않는 것임. 이건 건전하고 지속 가능한 GMV(SaaS 지표와 유사함)임. 이를 기반으로 달려가기 시작했음

- 특정 달의 RGMV는 그 전달부터 계속 남아서 소비하는 유저들의 GMV로 반영하고, 그 달에 들어온 신규 유저의 거래액은 일단 의미가 없다고 봄. 왜냐하면 얼마나 남을지, 소비할지 모르니까

- 그 달에 새로 들어온 설치자 수가 다음 달에 얼마나 유지될지 추정해서, 그 추정치를 바탕으로 다음 달에 얼마나 방문하고, 얼마나 구매 전환할지 추정하고, 구매 전환한 사람들이 얼마나 지출할지를 계산함. 이렇게 추정한 값을 기존 유저들의 거래액에 포함하여 '실제 값'과 '추정 값'을 합하여 RGMV를 산출했음

- 이렇게 계산하면 반복해서 건전하게 존재할 수 있는 RGMV가 나온다고 생각하고, 이를 극대화하기 위해 노력하기 시작했음

- 이를 통해 각 팀에서 유저를 데려올 때 많은 유저를 데려오는 것이 아니라 M1에서 얼마나 유지할 수 있을지 지속적으로 추정하기 위해 노력함. M1에 가장 상관관계가 있는 D1이나 D4 리텐션도 계속 체크하며 유저를 유집시키고, 정말 일시적으로 빠져나가는 유저가 아니라 앞으로 남아있을 유저의 경험을 설계하며 건전한 코스를 만들어야 한다는 데 노력을 기울임

- 가격을 일시적으로 할인해서 거래액을 만드는 것이 아니라, 조금 더 본질적으로 유저를 더 오래 체류시키고, 방문시키고, 할인 없이도 전환을 이끌어낼 수 있도록 기획을 고민하는 방식으로 팀에서 진행함

- 전사 지표를 좀 더 '본질'에 가깝고 건전한 지표로 설정하는 것 하나만으로도 많은 방향의 변화를 가져올 수 있었음

- RGMV를 향상하기 위해, 다시 한번 본질을 되새겼음

- 핀둬둬를 벤치마킹하며, 소셜, 커머스, 게임의 조합과 크게는 디즈니랜드와 코스트코의 컨셉을 생각했을 때, 이 모델을 잘 만들고 있는지 생각해 보았을 때, 아니라는 결론을 내렸음

- 시도했던 것은 영원 상점, 용돈 봉투, 올팜, 출석체크 등 즐거움을 강화하기 위해 다양한 게임화된 초대 기능과, 작물을 기르는 게임을 도입하며 커머스와 유사한 경험을 제공함. 식품이 주요 카테고리를 차지했기 때문에, 커머스에 가장 어울리는 게임화를 도입했고, 출석체크에도 게임화를 적용함

- 즐거움을 강화하여 리텐션과 체류 시간을 늘리는 작업을 지속적으로 진행했음

- 초저가를 만들기 위해 돈을 태우는 것이 아니라(지원금을 통한 지속 불가능한 방법이 아니라), 자동화를 통해 MD가 하는 영업, 가격 협상, 상품 등록, 노출 조절과 같은 수많은 요소들을 최대한 자동화하고 시스템으로 만들어 가면서, 적은 인건비와 인력으로 초저가를 만들어가는 실험을 많이 했음

- 지원금이나 가격 할인 없이도, 온라인 커머스 대비 20% 낮은 금액을 제공할 수 있었음. 그러면서 건전한 리텐션을 유지할 수 있었음

이러한 기획들은 충분히 해내지 못해 잠정 중단했지만, RGMV를 이끌어내기 위한 여러 노력을 기울였음

(1) 올마트: 실패했던 기획도 있었음. 가격을 낮추기 위해 배송비라는 비용이 크게 차지했기 때문에, 픽업을 통해 배송비를 없애면 낮은 가격으로 온라인으로 구매할 수 있지 않을까 싶었음. 실제로 여러 오프라인 마트와 협업하여 운영까지 해보았지만, 사무실에 올마트 현수막을 걸고 거점으로 운영했음에도 불구하고 성공하지 못했음

(2) 올동네: 아파트 커뮤니티를 만들어서 공동 배송하는 모델도 생각해 보았음. 묶음 배송으로 배송비를 절감할 수 있는 기획이 되지 않을까 싶었음

- 본질적인 리텐션 지표가 높아지고, 체류 시간도 늘어나며, 월별 결제액은 증가하는 반면, 지원금은 점점 감소하여 거의 0에 가까워짐

- 내부적으로는 성장할 준비가 되었다고 확신할 수 있었음

- GMV, MAU, DAU 변화가 없더라도, RGMV에서 큰 성장을 이끌어낼 수 있다는 핵심 지표에서 이러한 성장이 있었기 때문임

- 투자 혹한기에도 133억 원의 A2 투자 유치를 할 수 있었음.

- 투자 유치를 기반으로 다시 성장시켜 이와 같은 폭발적인 하이퍼그로스를 만들었고, 지금은 100만 DAU를 달성했음. 일평균 체류 시간도 30분을 확보하며 빠르게 성장함

- 양파에서 시작된 테팔 추첨, 그리고 아이패드에 이어 일시적인 정체를 겪었지만, 본질에 집중하고 RGMV에 초점을 맞추며 다시 하이퍼그로스를 이뤄냈음

User Growth: 쿠팡과 견줄 수 있는 많은 유저와 트래픽 확보를 목표

SKU & Category Expansion: 네이버/쿠팡과 견줄 수 있는 상품 선택 폭 확보를 목표

Entertainment: 더 많은 재미 요소와 즐거움 확보를 목표

Advertisement: 광고 비율을 지속적으로 확보하고, 자생 가능한 구조를 목표

Global Expansion: 커머스/소셜/엔터테인먼트를 기반으로, 미국 시장 중심의 해외 진출을 목표로 함 (2023년 6월 시작)

2부. 조직 문화

- 가장 독특한 조직 문화는 Problem Solver를 중심으로 한 조직 구조임. 개발자, 디자이너와 같은 특정 직무 기준이 아니라, 어떤 문제에도 필요한 기술을 습득하며 해결할 수 있는 정신을 가진 사람들을 Problem Solver로 정의함

- 특정한 기술이나 경험보다는, 진정으로 동기부여되어 있고, 빠르게 배우며 똑똑하고 영향력을 발휘할 수 있는 사람을 중요시함

- 7 Standards에 따라 Problem Solver를 채용하고 있음. 문제를 스스로 정의하고, 해결을 위해 개발, 기획, 데이터 분석 등 필요한 것을 배우며 진행하고 있음

- 매우 빠른 속도로 실험하고 영향력을 발휘할 수 있는 것이 핵심임

- 개발 경험이 있는 사람은 단 3명뿐이며, 나머지는 여기에 와서 처음으로 데이터 분석과 개발을 배우고 있음. 현재 모든 팀원이 기본적으로 개발과 데이터 분석을 하고 있음.

- 미니 CEO라고 부를 정도로, 제한 없는 오너십과 전례 없는 권한을 주며 문제를 풀고 있음

- 예시로, 카테고리 확장 스쿼드에서 이 카테고리를 확장하려면 높은 객단가의 카테고리 확장에 허들이 있다는 것을 느낌. 자료 조사를 통해 무료 반품이 큰 허들을 만든다는 것을 알게 됨. 바로 무료 반품을 스스로 실행함. 스스로 문제를 정의하고 실험하는 것이며, 다른 사람과 소통해 리소스를 요청하는 것이 아닌, 바로 테스트하고 필요한 것을 만듦. 셀러 파트너 페이지를 만들고 수정하고 개발함. 무료 반품 페이지를 하루 이틀에 만들고, 상품 구매를 유도하는 앱 화면을 개발함. 10%의 유저에게 보여주는 A/B 테스트를 진행함

- 어떠한 지시나 오더 없이 스스로 하는 것이 Problem Solver의 업무 방식임