파는 것이 인간이다
다니엘 핑크
p.56 이 회사는 그저 새로 뽑은 직원들에게 책 2권을 읽게 한다. 한 권은 9.11테러에 관한 논픽션으로, 정부가 정보를 제대로 이해하지 못햇을 경우에 어떤 일이 일어나는지 보다 잘 이해시키기 위한 것이고, 다른 한 권은 즉흥극에 대한 영국 드라마 강사의 가이드북으로 민첩하고 유연한 기술의 중요성을 이해시키기 위한 것이다.
p58. 수평조직의 세계와 격동적인 비즈니스 환경(이것이 우리가 처한 세계이다)은 고정된 기술에 벌을 주고 유연한 기술에 상을 준다. 오늘날 일상적인 업무를 하는 개인들은 기능적 경계를 뛰어넘어야 한다. 설계자도 분석해야 하고, 분석가도 설계해야 한다. 마케터도 생산해내야 하고, 생산 담당자도 마케팅 해야 한다. 또한 차세대 기술이 등장하고 현재의 비즈니스 모델이 붕괴될때에는 기존 기술을 또 다른 방향으로 확장시켜야 할 것이다.
p59. 그의 업무는 마케팅, 디지털 미디어, 전략, 브랜딩, 파트너십 등 여러 영역에 걸쳐 있다. "여러 업무의 공통적인 맥락은 사람들을 움직이게 만드는 것이다" 그의 직함은 CMO(Chief Movement Officer(최고활동책임자))이다.
p67. 수명이 늘어나면서 더 많은 보살핌이 필요해졌고, 경제가 더욱 복잡해지고, 교육에 대한 수요가 증가하면서 새로운 유형의 노동자가 떠오르고 있다. 우리는 이른바 '백색상의 white coat와 백색분필 white chalk'의 경제로 가까이 들어가고 있는지 모른다. 그 경제에서는 교육 및 의료분야가 지배적인 위치에 있으며, 다른 사람을 움직이는 일이 생업의 중심이 된다. -> life motivator
p77. 조지 애커로프 <'레몬'시장:품질 불확실성과 시장 메커니즘(1970)>. 부정직한 거래가 정직한 거래를 시장에서 몰아내는 경향이 있다. 나쁜 상품을 좋은 상품처럼 내놓으려는 사람들의 존재는 정당한 거래를 몰아내는 경향이 있다.
정직한 판매자가 퇴출되고 나면, 시장에는 쓰레기 제품만 남고 어떻게든 제품을 팔아먹기 위해 싸구려 전술로 구매를 강요하는 양복 입은 사기꾼과 협잡꾼만 남을 것이다.
p85. "사람들은 자신이 좋아하는 사람과 공정한 거래를 하고 싶어합니다."(조 지라드, 1970년대 미국의 유명한 자동차 판매왕) 하지만 보다 넓게 보면 그의 세계관과 전술은 전쟁이 끝났다는 소식을 듣지 못한 채 어느 외딴 섬에서 여전히 싸움을 계속하고 있는, 어느 오래된 영화 속 병사의 모습과 닮아 있다.
p87. 구매자들이 판매자보다 더 많이 알 수 있게 되면 판매자는 더 이상 정보를 감추거나 정보를 공급하는 주체가 아니다. 그들은 수많은 팩트, 데이터, 옵션들을 잘 이해할 수 있도록 돕는 정보 정리자 겸 큐레이터이다.
p103. 동조, 회복력, 명확성이란 3가지 특성은 사회과학 연구를 통해 얻어낸 귀중한 발견으로 21세기의 변화된 세일즈 환경에서 효과적으로 사람들을 설득하는데 필요한 새로운 자질들이다.
- 동조 -
p108. 힘을 줄여서 능력을 키워라. 상대방으로 하여금 당신이 약자의 위치에 있다고 만들어라. 그러면 우리는 다른 사람의 관점을 더 정확하게 살필 수 있고, 그렇게 해서 그 사람의 마음을 움직일 수 있다.
p109. 마음을 쓰는 만큼 머리를 써라. 주유소 사고파는 협상에서, 상대의 감정을 상상하게 한 그룹(공감), 상대가 무슨 생각을 하는지 상상하게 한 그룹(관점 바꾸기), 통제집단. 통제집단 < 공감유도그룹 < 관점바꾸기 그룹(76%가 서로 만족하는 거래) -> 역지사지의 중요성
p110. 공감은 효과는 있기는 했지만 매우 미미한 수준이었고, 때로는 창의적인 해결책을 찾고 이득을 얻는 데 오히려 해가 될 때도 있었다. ~ 다른 사람을 움직이는데 있어서는 관점 바꾸기가 공감이라는 이란성쌍둥이보다 더 효과적이다. 연구에 따르면, 결국 "마음 속을 들여다보는 것보다 머릿속을 들여다보는 것이 더 도움이 된다"고 한다.
P112. 1년 내내 메리에게 세일즈를 해왔는데 뒤늦게 데이브가 결정권자였다는 것을 알게 되면 참 고약한 노릇이죠.
p117. "일을 정말 잘하는 사람들 사이의 가장 공통적인 주제는 겸손이죠", "그들은 나는 작은 의자에 앉을테니 당신은 큰 의자에 앉으세요 라는 태도를 취합니다". 이것은 자신의 힘을 줄여 타인의 관점을 수용하는 동조의 첫번째 원칙이었다.
최고의 세일즈맨은 감성지능이 무척 높지만 감정적 관계에 휩쓸리지는 않는다고 말했다. 그들은 다른 사람들이 무슨 생각을 하는지, 그 핵심에 닿을 수 있도록 계속 호기심을 가지고 질문했다고 했다. 그것은 동조의 두번째 법칙인 사람들의 마음뿐 아니라 머리속을 들여다보는 일이었다.
p119. 외향적인 사람들이 세일즈에 적합하다는 의견이 너무 명백해보여서 우리는 한가지 작은 결함을 간과하고 있다. 그것은 실제 외향적인 사람이 정말로 세일즈에 적합한지에 대한 증거가 전혀 없다는 사실이다.
관리자들은 종종 외향적인 직원에게 높은 평가를 내리지만, 연구원들은 외향성과 세일즈 성과 사이에 통계적으로 어떤 중요한 관계도 없음을 발견했으며, 외향성은 세일즈 양과도 관련이 없었다고 말한다. (35개의 연구를 통해 외향성과 세일즈 간의 상관관계 지수는 0.07로 매우 낮음)
가장 세일즈 성과가 좋은 사람은 양향성. 극도로 내향적이지도, 외향적이지도 않은 사람들.
p123. 세일즈 전문가들을 대상으로 실시한 2건의 연구에서 실적이 가장 좋은 사람들은 사교성이 평균보다 낮은 사람들이었으며, 가장 사교적인 세일즈맨은 성과면에서 종종 가장 낮은 점수를 기록했다. 유럽과 미국의 고객들을 대상으로 한 대규모 연구에 따르면, 세일즈맨에게 가장 부정적인 행동은 정보가 빈약한 상태에서 고객을 대면하는 것이 아니었다. 적극성과 열의가 지나쳐 고객에게 너무 자주 연락하는 것이 가장 큰 문제였다. 외향적인 사람들은 자기가 자기 발에 걸려 넘어지는 실수를 자주한다. 말은 너무 많고 상대에게 귀 기울이지 않아서, 다른 사람의 관점을 이해하는 능력이 떨어진다.
p126. 나는 사람들이 직장에서 어떤 경험을 하는지 듣고 싶어서 종종 "무슨 일을 하세요?" 라고 물었다. 하지만 자기 직업이 마음에 들지 않거나 다른 사람들이 자신을 직업으로 판단할 거라 생각해서 이 질문에 당혹해하는 사람들도 있다는 사실을 깨달았다. (대화 시작할때 어디 출신이세요? 가 오히려 다양한 대답을 이끌어 낼 수 있다고 한다.)
p134. 누군가를 좋아하는 이유 중 하나는 그 사람을 통해 다른 누구도 아닌 자신을 떠올리게 되기 때문이라고 한다. ~ 서로 공유하는 공통점이 있을 때 서로 동조할 가능성은 훨씬 높아진다.
* 회복력*
p141. 거절의 바다 한가운데서 가라앉지 않고 떠있으려면, 타인을 움직이기 위해 갖춰야 할 두번째 중요한 자질이 회복력이다.
p145. 의문문을 쓴 그룹이 다른 그룹보다 약 2배 정도 문제를 더 많이 풀었다.(Will I vs I will)
그 원인은 첫째, 의문문은 그 형태만으로도 대답을 이끌어내며, 그 대답은 임무를 수행하는데 실질적으로 도움이 되는 전략을 담고있다. 둘째, 의문문은 동기를 되짚어보게 한다. 의문문으로 된 자기대화를 할 때 우리는 목표를 추구해야 할 자립적이고 본질적인 이유에 대하여 생각하게 된다.
p147. 사람들은 외부 압력이 아니라 자발적인 선택에 의해 동기부여를 받을 때 적극적으로 일하게 되고 좋은 결실을 낸다. 평서문으로 된 자기대화는 동기부여를 건너뛰고 그냥 지나칠 위험이 있다. 한편 의문문으로 된 자기대화는 행동의 동기를 이끌어 내며, 또 대부분의 동기가 우리 내부에서 비롯되었다는 사실을 상기시켜준다.
p149. 조건이 동일했음에도 불구하고, 긍정적인 어조를 들은 참가자들이 부정적인 어조를 들은 참가자들보다 거래를 받아들일 가능성이 2배다 더 높았다.
p153. 긍정적 감정인 감사함, 흥미, 만족을 3번 느끼는 동안 분노, 죄책감, 당황을 한번 느낀 참가자들은 대체로 행복감이 놓은 것으로 나타났다. (긍정적 감정과 부정적 감정 비율 3:1, 그 이하에서는 긍정적 감정이 더 높아도 별 차이 없었음). 긍정성의 효과에 상한성 존재. 11:1을 넘어가면 긍정적 감정은 득보다 해가 되기 시작. 이 비율을 넘어서면 자기기만에 빠져 자기계발을 등한시하는 대책 없이 낙천적이고 한심한 인생을 살게 됨 (프레드릭슨 &로사다)
적절한 비관성, 부정적 감정은 지난 행동을 뒤돌아보게 하고, 현재 상황을 점검할 수 있도록 도와주면 향후 개선의 실마리 제공
p158. 긍정적인 설명방식을 사용하는 세일즈맨이란 상대방의 거절을 영구적인 것이 아닌 일시적인 것으로 생각하고, 보편화시키지 않고 한정시키며, 원인을 개인적인 것이 아닌 외부적인 것으로 생각하는 세일즈맨
* 명확성*
p173. VR로 자신의 아바타를 1분 정도 대화 나눔. 현재 자신과 같은 모습, 70세 정도의 늙은 모습
- 미래 자신의 모습을 본 사람들이 2배 이상의 돈을 배분 -> 미래를 이미지화 하면 준비를 더 할 수 있을 것.
p174. 노후를 위해 현재 저축하지 못하는 이유가 단순히 현재 받을 수 있는 보상을 미래에 받을 수 있는 보상과 비교해 따져보는 능력이 부족해서만은 아니다. 문제는 현재의 자신과 미래의 자신을 연결짓지 못하는데 있기도 하다.
P175. 우수한 세일즈맨은 잠재 고객의 니즈를 가늠하고, 그들의 고충을 분석하여 최적의 해결책을 제시한다.
p179. 진공청소기를 사는 이유: 나의 궁극적인 목표는 진공청소기를 사는 것이 아니라. 깨끗한 바닥을 유지하는 것이 나의 궁극적 목표이다. -> 목표 또는 목적을 알고 접근하면 해결 방법이 달라질 수 있다.
강사가 정보로서 이기려 들지 말자. 청중들이 스스로 문제를 발견할 수 있도록 하자.
p181. 타인을 움직이기 위해 필요한 핵심 속성이 문제의 해결에서 문제의 발견으로 전환되었음은 여러 방면에 영향을 미쳤다.
p182. 과거 최고의 세일즈맨은 정보에 접근하는데 능숙했다. 하지만 오늘날에는 엄청난 양의 정보를 정리하고 그 중 가장 적절한 정보를 규명하여 타인에게 제시하는 큐레이션 역할을 잘 해야 한다. ~ 예상하지 못했던 문제를 발견하기 위해서는 질문하는데 능해야 한다.
p. 188. 더 작은 프레임, 선택지가 너무 많으면 오히려 선택을 못함.
p190. 흠집 프레임. 놀랍게도 많은 경우 긍정적인 정보만 받은 사람들보다는 약간의 부정적인 정보도 함께 받은 사람들 가운데 등산화를 산 사람이 더 많았다. 흠집효과이다. 상품을 긍정적으로 설명하면서 부정적인 설명을 약간 덧붙이면 그 상품에 대한 긍적적인 효과가 늘어난다. 단 2가지 전제 조전 필요. 첫째, 사람들이 정보를 처리할때 소위 '적게 노력하는 상태'여야 한다. 바쁘거나 다른 신경 쓸 일이 많아 대충 적당한 노력을 들여 결정을 내리는 상태 둘째, 긍정적 정보를 준 후 부정적 정보를 주어여 한다.
~ 개인이 이미 긍정적 정보를 접한 상황에서 약한 부정적 정보를 접하면 약한 부정적 정보는 역설적이기게도 긍정적 정보의 중요성을 강조하거나 증대한다.
p192. 가능성 프레임. '차세대의 놀라운 스타가 될' 코미디언 케빈 쉐이, '놀라운 차세대 스타' 인 코디디언 케빈 쉐이. 첫번째 광고가 훨씬 더 많은 클릭수와 좋아요를 얻음. 뭔가를 앞으로 잘 할 수 있을 것 같은 가능성은 똑같은 일을 실제로 잘 하는 것 보다 선호될 수 있다.
자신을 세일즈해야 한다면 당신이 과거에 달성한 업적에 대해서만 집착하지 말고, 미래에 달성할 수 있는 것들에 대한 잠재력도 강조하라.
p205. 잡초같은 중요하지 않은 정보에 시선을 빼앗기지 마라. 대신에 나머지 99퍼센트에 생명을 주는 1퍼센트, 즉 지금 다루고 있는 일의 핵심에 대하여 생각해보라. 그 1퍼센트를 제대로 이해하고 다른 사람에게 설명할 수 있어야 한다.
7장. 피치 : 설득력 있게 요점만 전달하는 능력
p212. 피치의 성공 여부은 피처만큼이나 캐처에게도 달려있다.
피치를 성공적으로 하는 피처는 "예스"라는 대답을 받아낼 때까지 캐처에게 자신의 아이디어를 강요하지 않는다. 대신 캐처를 협력자로 만듬. 캐처가 '피처에게 완전히 빠져 마치 공동 작업을 하는 듯한 회의가 가장 유익한 회의'. 캐처가 창의적 협력자처럼 느껴지면 아이디어가 거절당할 확률 감소
p225. 제목 피치에서 중요한 것 - 제목은 유용성, 호기심, 구체성 중 하나이어야 함. 사람들은 자신의 일과 직접적으로 관련이 있는 이메일, 이메일 내용이 적당히 알쏭달쏭할때, 모호한 제목 보다는 극도로 구체적 제목의 이메일을 읽는 경향.
p240. 세밀한 숫자가 그렇지 않은 숫자보다 더 신뢰감을 준다. ~2개의 GPS장치의 실제 배터리 수명 추정 실험. 1개 장체는 배터리 수명이 2시간으로 표기, 또 하나는 120분이라고 표기. 참가자들은 첫번째 배터리가 89분, 두번째 배터리는 106분 지속될 것이라고 추정함.
p251. 우리 대부분에게 말하기의 반대는 듣기가 아니다. 기다리기이다. 다른 사람이 말할 때 우리는 흔히 상대방이 지금 하고 있는 말과 다음에 자신이 하려는 말에 관심을 분산시킨다. 그리고는 결국 둘 다 잘 하지 못한다.
* Yes, but & Yes, and 대화
p256. 라스베이거스에서 고등학교 동창회를 열자 / 그래, 하지만 어떤 친구들한테는 비용이 너무 비쌀 것 같다/ 그래, 하지만 그렇더라도 정말 오고 싶은 친구들은 꼭 참석 할 거야 / 그래, 하지만 반 친구 중에 몇몇은 도박을 하지 않아. / 그래 , 하지만 거기에 블랙잭 말고도 할 게 많이 있을 거야 / 그래, 하지만 도박을 하지 않더라도~ / 그래. 하지만 동창회는 아이들 없이 하는게 더 좋지 / 그래, 하지만 집에 애들 봐줄 사람이 없으면 참석하지 못할 거야
계획하는 과정은 돌고 돌지만, 결국 그 누구도 아무것도 움직이지 않는다.
라스베이거스에서 고등학교 동창회를 열자 / 그래, 그리고 비용이 너무 부담되는 친구들을 위해 돈을 거둘 수 있도 있고, 자동차로 가는 방법도 고려해볼 수 있을 거야 / 그래, 그리고 우리가 좀 일찍 계획을 잡으면 가격 할인을 받을 수 있을 거야 / 그래, 그리고 아이들이 있거나 도박을 하지 않는 친구들 위한 활동 계획도 짤 수 있어 / 그래, 그리고 친구들이 많이 참석하면 돈을 거두어 아이들을 돌봐 줄 사람을 쓸 수 있을거야
'그래, 그리고'는 혼란 속으로 소용돌이치며 가라앉기 보다는 가능성을 향해 점차 위로 떠오른다. 대화가 끝나면 공허함 대신 몇가지 대안이 도출된다.
p262. 절대 논쟁하지 마라. 논쟁에서 이기면 물건을 팔지 못한다(풀러 브러시 창업자 알프레드 풀러)
* 기여 *
p277. 전통적이 세일즈에서뿐만 아니라 비판매 세일즈에서도 단순히 주어진 문제를 해결하는 것을 넘어 다른 사람에데 도움이 될때 더 좋은 성과를 낸다.
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