리더가 구성원의
저성과를 만든다
CEO와 HR을 위한 심리학
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1. 구성원은 리더하기 나름이다
리더는 한 조직의 일 뿐 아니라 사람을 이끌어 가는 역할을 수행합니다.
그래서 리더가 어떻게 생각하고 행동하는지에 따라서 조직 전체의 분위기나 구성원들의 성과도 달라지게 됩니다.
한 사람의 현명하고 지혜로운 리더는 조직 전체의 화합과 구성원의 열정을 이끌어 냅니다.
반면에 자신의 이익 만을 중시하고 구성원을 존중할 줄 모르는 리더는 결국 본인과 팀 모두를 망가트립니다.
히딩크는 숨겨진 인재들은 발굴하고 그들을 탁월한 한 팀으로 만들어 2002년 4강 신화를 만들어 냈으며, 박항서 감독을 비롯한 당시의 주역들은 이제 차세대 축구를 이끌어 가고 있습니다.
반면에 팀 구성원에 대한 면밀한 분석이나 관리는 뒷전인 채 후배 선수가 주장의 말을 대 놓고 거부하며 심지어는 폭행을 가해 부상을 입혔음에도 불구하고 이를 적극적으로 해결하거나 개입하지 않고 방관하던 감독은 결국 그동안의 한국 축구 발전을 과거로 퇴행시키고야 말았습니다.
우리 모두는 같은 사람과 같은 조직이라고 하더라도 리더가 어떤 사람인가에 따라서 그 조직은 흥할 수도 있고 망할 수도 있다는 명백한 사실을 다 알고 있습니다.
리더들은 조직 내에서 분명하게 고성과를 발휘하였으며, 수많은 경력과 업적, 그리고 지속되는 평가를 통해서 검증되어 온 사람들이며, 우수한 리더로 육성하기 위해 수많은 교육과 코칭을 받습니다.
그럼에도 불구하고 부지불식간에 구성원이 최고의 능력을 발휘하는 것을 방해하거나 심지어는 몇 가지 잘못된 행동으로 인해 구성원의 저성과를 만들어 내기도 합니다.
2. 구성원의 역량을 효과적으로 관리하라
Photo by Campaign Creators on Unsplash교사는 학생들의 학습 능력과 성취 수준을 관리하는 것이 가장 중요한 역할입니다.
축구 감독은 선수들의 주력, 킥 능력, 방어력 등 핵심적 스킬들에 기반하여 적절한 포지션을 주고 최고의 결과를 내도록 하는 것이 가장 중요한 역할입니다.
군대의 지휘관은 효과적인 병력 배치와 조직 운영을 통해서 최적의 방어와 공격이라는 의무를 해내는 것이 가장 중요한 과업입니다.
리더는 구성원들의 업무에 대한 능력을 정확히 파악하고 이에 기초해 최고의 성과를 발휘하도록 하는 것이 가장 중요한 역할입니다.
리더는 항상 구성원들의 업무 관련 역량을 정확하게 파악하고 있어야 하며, 자신의 역량을 최고로 발휘할 수 있도록 하기 위한 제반 활동을 수행해야 합니다.
이를 위해서는 자신이 관리하는 조직 및 구성원들이 감당해야 할 업무에 필요한 역량이 무엇인지를 잘 알고 있어야 하며(소위 Job Description 또는 Role & Responsibility), 개별 구성원들의 역량 상 특징과 장단점을 잘 알고 있어야 합니다.
그리고 업무에 필요한 역량과 구성원의 역량을 효과적으로 매칭하여 업무에서 최고의 성과를 발휘할 수 있도록 해야 합니다.
만약 이와 같은 매칭이 제대로 이루어지지 못하는 경우 역량 미보유로 인한 구성원의 저성과가 발생할 수 있습니다.
이에 필요한 일련의 과정을 리더가 직접 수행하지 않고 인사팀이 수행할 수도 있습니다.
하지만 리더는 이와 같은 일련의 과정에 대해서 정확하게 인지하고 있어야 하며, 우리 팀에 배치된 혹은 소속된 구성원들의 현재 역량이 해당 업무에 필요한 역량과 비교하여 어떤 차이가 있는지를 파악하고 그 갭을 채우기 위한 일련의 육성 활동까지도 담당해야 합니다.
이처럼 단순히 업무를 진행시키는 매니저의 역할을 넘어서서 구성원의 역량과 성장까지도 수행해야 하는 것이 리더로서의 역할과 책임입니다.
그래서 리더는 항상 역량 자체 및 역량 개발, 그리고 업무와 관련된 필요 역량 및 해당 업무를 수행하는 구성원의 역량 수준을 민감하게 파악하고 관리해야 합니다.
3. 구성원의 관계를 효과적으로 관리하라
Photo from Getty-Images축구 국가대표팀의 경우 팀워크가 중요할까요?
축구 국가대표 감독은 구성원들의 분위기와 그들 간의 관계에 대해서 항상 주의 깊게 모니터링할 필요가 있을까요?
역으로... 축구 국가대표팀 내 선수들 간의 내분이 있다면 과연 좋은 결과를 얻을 수 있을까요?
축구 국가대표팀 내에서 아주 관계가 좋지 않은 선수들(특히 그 선수들이 주연이라면..)이 있다면 이를 관리할 필요가 있을까요?
아마도 이와 같은 질문들에 대한 대답은 대부분 일치할 것입니다.
그런데 조직 내 업무를 수행하면서 구성원들의 관계 및 그에 기반한 팀워크의 현실에서는 그렇지 않습니다.
당연히 머리로는, 그리고 개념적으로는 중요하다고 생각을 하지만 이를 현실적 상황에서 적극적이고 효과적으로 다루는 데 있어서는 상당한 차이를 보입니다.
그 이유는 리더와 구성원들의 성격과 대인관계에 대한 태도, 그리고 업의 특성과 조직 분위기 등입니다.
특히 구성원의 관계나 현실적 팀워크의 결과는 성격적인 요소가 깊게 관련되어 있습니다.
조직 구성원들 모두가 아예 대인관계에 대한 관심과 흥미가 적거나 아니면 아예 모두 관계지향적 성격이라면 그나마 문제가 적습니다.
하지만 구성원들 각자가 대인관계에 대해 서로 다른 태도를 가지고 있거나 특히 리더가 대인관계에 대한 관심과 동기가 적거나 관계 스킬과 노하우가 현저히 부족하다면 조직 내 관계와 팀워크 상에서 문제가 발생할 가능성이 현저히 높아집니다.
리더와 팀 구성원들이 모두 탁월한 대인관계 능력을 가지고 있을 필요까지는 없으나 적어도 기본적인 수준의 대인관계 스킬은 보유하고 있거나 관련 능력 상 결함은 없어야 합니다.
특히 리더의 경우에는 일반 구성원보다는 높은 수준의 대인관계 능력과 본인 및 구성원들 간의 갈등 관리 능력과 같은 고급 대인관계 스킬과 노하우를 보유하고 있을 필요가 있습니다.
역으로 보면 리더가 대인관계 능력이나 갈등관리능력 등과 같은 필수적 능력을 보유하지 못하거나 결핍이 있다면 조직 관리 및 궁극적으로는 조직 성과를 창출하는데 문제를 보일 가능성이 높습니다.
4. 구성원의 심리적 상태를 주기적으로 관리하라
Photo from Getty-Images리더가 구성원들의 심리적 상태까지 관리해야 하는가에 대해서는 논란이 있을 수 있습니다.
그런데 심리적 어려움을 경험하고 있는 구성원이 최고 고성과자라면 어떻게 할 것입니까?
혹은 구성원이 겪고 있는 심리적 상태가 심각해서 정상적인 업무를 수행할 수 없을 정도라면 어떻게 할 것입니까?
게다가 그와 같은 심리적 어려움을 겪는 원인이 팀 내에 있는 경우라면 어떻게 할 것입니까?
직장인이 가져야 할 기본적인 능력 중 하나는 자기관리 능력입니다.
자기관리 능력이란 심리적 건강을 유지하고 관리하는 능력으로 자신을 존중하고 긍정적인 자아상을 보유하고 있는가와 더불어 업무 상 발생하는 업무적 부담이나 업무 수행 중 발생하는 스트레스나 정서적 어려움을 해결하고 대처하는 능력까지를 포함합니다.
만약 이와 같은 자기관리 능력 상 문제가 있다면 자신의 심리적 상태를 제대로 관리하는데 어려움을 보이게 되며, 결국은 일관되고 안정적인 업무 수행 상 문제를 보이게 됩니다.
그나마 특별한 문제를 보이지 않고 있으며, 업무 수행이나 관계상 특별한 문제나 어려움가 나타나지 않고 있다고 하더라도 지속적인 관심을 가지고 주의를 기울일 필요가 있습니다.
예를 들면, 대표적으로 우울증이나 공황장애처럼 최근 흔히 발생하는 심리적 질환을 보유하고 있는지에 대해서 검토하고 관리할 필요가 있습니다.
또한 부/모친상 등 가족 사망, 자녀 일탈/진학이나 이혼 또는 가족의 신체적 질병 또는 부/모의 치매 등 가족/결혼 상의 문제 등 대표적인 생활 스트레스를 겪고 있는 구성원이라면 심리적 상태를 주의 깊게 살피면서 배려할 필요가 있습니다.
이와 같은 개인적 이슈들 외에도 업무 수행 상에서 심리적 상태의 급격한 변화나 침체 등을 겪는다면 업무 수행 상에서 문제나 어려움이 있을 가능성이 있으므로 신속하게 그 원인을 찾아서 해결하거나 개선하는 것이 필요하기도 합니다.
이와 같은 심리적 상태에 대한 모니터링이 리더의 필수적인 요건이라고 할 수는 없겠지만, 향후 더 큰 문제를 예방하거나 현재보다 더 높은 수준의 성과를 만들어 내고 싶다면 구성원들의 심리적 상태를 좀 더 적극적으로 관리할 필요가 있습니다.
5. 합리적이고 공정하게 행동하도록 최선을 다하라
Photo by Eran Menashri on Unsplash리더가 가장 자주 저지르는 문제임에도 불구하고 본인이 잘 인식하지 못하며 구성원들의 입장에서 가장 동기와 열정을 저하시키는 요소는 바로 합리성과 공정성의 문제입니다.
물론 리더의 입장에서는 자신이 가진 상식과 경험에 기초해 최대한 합리적이고 공정하게 행동하고자 노력할 것입니다.
하지만 이는 정확히 말하면 리더가 가지고 있는 합리성과 공정성입니다.
구성원들은 리더와는 합리성과 공정성에 대하여 다른 관점의 기준을 가지고 있기 때문에 이와 관련된 문제나 갈등이 생각보다 자주 발생합니다.
대표적인 예는 직장 내 괴롭힘이나 성희롱 관련된 이슈입니다.
직장 내 괴롭힘이나 성희롱과 관련하여 리더들이 직장생활을 시작할 때 혹은 직원 입장이었을 때의 기준 및 상식과 현재의 기준 및 상식이 매우 다릅니다.
이로 인해 직장 내 괴롭힘 가해자는 가해자대로 자신이 틀리거나 잘못하지 않았다고 생각하며, 피해자는 피해자대로 자신이 피해자이며 부당한 대우를 받았다고 생각합니다.
이와 같은 의견 차이의 근본 원인은 각자 생각하는 기준과 자신이 경험했던 상황이나 환경이 다르기 때문입니다.
이를 리더의 입장에서 문제 중심적으로 조망해 본다면, 리더가 시대적 변화에 맞추어 조직 내 합리성이나 공정성의 기준을 바꾸지 못한 것이라 볼 수 있습니다.
리더 중 50대 이상인 경우에는 학창 시절 '스승의 그림자도 밟지 않는다'라고 교육을 받아 왔으며 지금 생각하면 부당하고 말도 안 되는 폭력이라고 부를만한 스승의 매질을 '미워서 때리는 게 아니라 너 잘되라고 때리는 거야!'라는 말도 안 되는 합리화를 억지로 믿어가며 견뎠습니다.
반면에 젊은 직원들의 경우에는 건강한 자기 주장성과 개성을 지지받으며 성장하였을 뿐 아니라 자신의 이익을 중심으로 하여 세상을 판단해도 되었을 뿐 아니라 무자비하고 부당한 폭력은 그 행사자가 선생님이라고 하더라도 아주 나쁘고 잘못된 것이라고 생각하며 자라왔습니다.
이와 같은 세상에 대한 기준과 경험의 차이는 단지 "다름"일뿐이지 그 누구도 "틀림"은 아님에도 불구하고 세대 간의 갈등을 일으키며 서로를 비난하는 원인으로 작용하게 됩니다.
이상과 같은 점들을 고려하여 리더가 합리성과 공정성과 관련된 생각이나 행동을 함에 있어서 '리더의 기준과 경험에 기초한 리더 만의 합리성과 공정성'을 기준으로 행동하지 말고, 구성원들의 합리성과 공정성에 대한 생각과 기준을 고려한 조율과 타협이 먼저 이루어져야 합니다.
리더 본인은 절대평가에 기초하여 교수님이 주는 학점에 대해서 이견을 제시하는 것은 실례라고 생각하며 자라왔을 것입니다.
그러나 엄격한 상대평가로 인한 치열하고 경쟁적인 학점 시스템 하에서 5대 스펙 또는 8대 스펙을 철저하게 관리하면서 취업에 성공했던 세대들의 경험과 기준은 판이하게 다릅니다.
따라서 조직 내에서 고과를 주고 이를 설명하고 전달하는 데 있어서 리더 만의 기준과 원칙에 따르기보다는 서로의 경험을 고려한 맞춤형 논리와 소통을 준비해야만 합니다.
6. 주기적인 면담을 실시하라
Photo from Unsplash+지금까지 구성원의 성과를 제한할 수 있는 리더의 다양한 요소들을 살펴보았습니다.
그렇다면 이를 어떻게 관리할 것인가와 관련된 문제에 직면하게 됩니다.
구성원의 역량을 관리하고, 구성원들 간의 관계가 어떤지에 대해 살펴보며, 구성원들의 심리적 상태와 큰 변동이 있는지를 확인하고, 상호 동의할 수 있는 공정성과 합리성을 확보하기 위한 노력을 실행하는 방법은 "주기적인 면담"입니다.
물론 정기적인 교육이나 목적적 워크샵(예. '세대공감' 또는 '평가자 교육'이나 '평가 피드백을 위한 커뮤니케이션 스킬 업 교육' 등)을 통해서 기본적인 기법과 내용을 학습할 수는 있습니다.
하지만 실제 리더십 현장에서 현재 & 개별 구성원들의 실제적인 역량, 관계, 심리적 상태 등을 확인하는 방법은 '주기적인 면담'의 형식을 갖출 수밖에 없습니다.
'주기적인 면담'의 가치는 매우 다양합니다.
일대일 형식의 면담은 공식적인 소통 창구의 역할을 합니다.
게다가 이를 정기적으로 실시한다면 구성원도 관련된 이슈에 대하여 나름대로 생각하고 준비할 수 있게 됩니다.
그리고 별 다른 문제가 없다면 없는 대로 팀이 잘 돌아가고 있음을 확인할 수 있으며, 혹시라도 문제가 있거나 문제 발생의 전조가 발생한다면 신속하고 이를 파악하고 대처할 수 있습니다.
즉, 주기적인 소통 기회만으로도 많은 문제가 발생하는 것을 미리 예방할 수 있으며, 문제가 발생하더라도 이를 신속하고 파악하고 효과적인 최적의 대응을 할 수 있도록 해줍니다.
사회적 관계들을 유지하는데 있어서도 동창회나 정기 모임 등의 최소한의 주기적 미팅을 가집니다.
한 가족이 화목하기 위해서는 주기적인 식사나 모임을 통해 서로의 안부를 확인하고 최소한의 관계를 유지하는 것이 필요합니다.
특히 거친 사춘기를 보내고 있는 청소년기 자녀가 있다면 일주일에 한 번씩 가족들이 다 모여서 식사하는 것만으로도 기본적인 최소한의 소통과 교류가 유지될 수 있으며 이로 인해 중이병이 예방되거나 최소화될 수 있습니다.
모든 지속적이고 신뢰로운 관계의 기본은 만남과 교류입니다.
리더와 구성원도 주기적인 면담을 통해 최소한의 관계를 유지함과 더불어 문제를 예방함과 동시에 문제 발생 시 최대한 신속하고 효과적인 대응을 할 수 있습니다.
리더는 자신의 분야에서 탁월한 능력을 보여온 사람이며, 업무와 더불어 사람에 대한 책임까지도 감수해야 하는 중요한 역할입니다.
그리고 중요한 역할을 감당하는 사람은 어쩔 수 없이 더 높은 수준의 능력과 자질을 보유해야 하며, 더 높고 어려운 과업을 달성해야만 합니다.
조직의 방향은 경영진이 기획하고 제시할 수 있으나 현실적으로 조직, 특히 조직 구성원을 리드해 가는 사람은 리더들입니다.
그렇다면 조직은 리더들을 적극적으로 관리하고 효과적으로 지원해야 할 책임과 의무가 있습니다.
대부분의 리더들은 그 자리에 오를 때까지 했던 것처럼 열심히 최선을 다해 자신의 역할을 수행합니다.
하지만 본인의 의도와 노력과는 상관없이 본인도 모르는 사이에 방향을 잘못 잡거나 실수와 잘못을 할 수도 있습니다.
만약 조직이 리더의 중요성과 그들의 역할을 존중한다면 그에 상응하는 그들에 대한 실질적이고 효과적인 맞춤형 지원을 해야 할 것입니다.
리더분들과 그분들을 돕고 지원하는 조직의 건투와 성공을 빕니다!
