[책추천]실리콘밸리의 팀장들-PO/PM은 감정노동을한다
PO/PM이 피드백을 받고 피드백을 주는 방법
PO로 업무를 하다보면, 매일 매일 내가 속해 있던 스쿼드 안에서 다양한 팀원들의 상황을 파악하고 조율해야하는 일에 마주하곤 합니다.
이때, 단순히 '기능을 잘 개발하는 것'외에 팀원들의 개인적인 성향을 파악하여 서로 맞춰나가고, 피드백하는 과정이 동반되는데요.
이렇게 팀원들과 소통하고 조율하는 역할은 다른 조직에서 '팀장'의 역할과 비슷하지 않을까 싶어 '실리콘밸리의 팀장들'이라는 책을 통해 인사이트를 얻고자 하였습니다
[✏️핵심 문장]
p32
"제 일이 훌륭한 기업을 만드는 걸까요, 아니면 감정적인 보모 노릇을 하는 걸까요?"
"보모 노릇이 아닙니다. 그걸 관리라고 부릅니다. 바로 당신이 해야할 일이죠!"
✅ 감정 노동은 그저 상사 역할의 일부가 아니다. 그것은 훌륭한 상사가 되기 위한 핵심이다.
p40~41
좋은 관계를 만들려면 자기 모습을 그대로 드러내고, 모든 직원에게 개인적인 관심을 기울여야 한다. 이는 비즈니스 관계를 넘어선 개인적으로 깊은 관계를 말한다. 나는 관계의 이러한 요소를 '개인적인 관심'이라고 부른다.
<직원들이 당신을 신뢰하고, 당신이 그들에게 관심을 갖고 있다고 믿을때>
1) 당신의 칭찬과 지적을 받아들이고, 그에 따라 행동한다.
2) 당신이 잘하거나, 잘 못하고 있는 일에 대해 솔직한 의견을 제시한다.
3) 서로 똑같은 행동에 참여한다. 즉, 바위를 계속해서 밀어올리는 에너지 낭비를 하지 않는다.
4) 팀 내에서 자기 역할을 받아들인다.
5) 성과 달성에 집중한다.
p53
완전한 솔직함은 사소한 일로 트집을 잡는 것과도 거리가 멀다. 직접적인 대립은 자신은 물론 상대방에게서도 많은 에너지를 앗아간다. 따라서 정말로 중요한 일에만 그렇게 해야 한다.
p85
먼저 피드백을 요구하라: 지적받기 전에 먼저 지적하지 말자.
직원들에게 자신에 대한 지적을 요구함으로써 완전한 솔직함의 문화를 시작할 수 있다.
첫째, 자신도 종종 실수를 저지른다는 사실을 인정하고, 그럴 때마다 조언을 얻고 싶다는 태도를 보여줄 수 있다.
둘째, 실질적으로 많은 것을 배울 수 있다. 부하직원만큼이나 당신을 가까이에서 관찰하는 사람은 없다.
셋째, 지적을 받는 것이 어떤 것인지 직접 경험함으로써 자신의 조언이 직원들에게 어떻게 전달될 것인지 예상할 수 있다.
넷째, 지적을 요구함으로써 신뢰를 구축하고 관계를 강화할 수 있다.
p94
정답을 알고 있는 사람보다 정답에 다가가려고 노력하는 사람이 최고의 상사가 된다. 그들은 끊임없이 배우고 발전한다. 완전하게 솔직한 상사의 조언은 직원이 평생 최고의 성과를 거둘 수 있도록 도움을 준다.
p100~101
팀의 일관성을 확보하려면 록스타와 슈퍼스타가 모두 필요하다.
p112~114
✅ 최고의 성과를 내는 팀원
상사가 하는 가장 흔한 실수는 최고 성과를 올리는 직원에게 충분히 관심을 기울이지 않는 것이다.
일반적으로 상사는 성공을 거두는 직원보다 어려움을 겪는 직원에게 더 많은 시간을 투자한다. 이러한 방식은 성과가 높은 직원의 입장에서 부당하며, 팀 전체 성과에도 바람직하지 않다.
p146
<직원은 변한다. 상사도 변해야 한다>
'록스타'와 '슈퍼스타'라는 용어에서 이를 영원한 꼬리표로 사용해서는 안 된다.
그 누구도 언제나 급격한, 혹은 점진적 성장 궤도에 머물러 있는 것은 아니다.
✅ 따라서 상사는 항상 직원에게 관심을 기울여야 한다.
p158
<업무처리 바퀴>
업무 바퀴를 처리하는 단계에서 주의 사항
- 특정 단계를 건너뛰기 말아야 하는 것은 물론, 한곳에 너무 오래 머물러서도 안 된다. 단계를 뛰어넘으면 결국 시간을 더 낭비하게 될 것이다. 혹은 한곳에 오래 머무르면 팀 활동은 협력을 통한 투자가 아니라 협력에 따른 세금처럼 느껴질 것이다.
p158
1)듣기: 듣는 문화 만들기 (몇몇 사람만 이야기하는 상황이 오지 않도록)
p177
2)정리: 듣는 사람이 쉽게 이해하도록
- 우리는 상대가 설명을 알아듣지 못하면, 상대방이 멍청하거나 마음의 문을 열지 않았기 때문이라고 여긴다. 정말로 그런 경우는 드문다. 우리는 설명하는 주제에 대해 잘 알고 있지만, 그 주제를 이해시켜야 할 대상에 대해 잘 알지 못하는 경우가 많다.
- ✅ 아이디어를 분명하게 전달하기 위한 핵심은 '아이디어' 자체가 아니라, 이를 설명해야 하는 '청중'에 대한 깊은 통찰이다.
p179
3)논의: 논의 단계를 건너뛴다면 효율적인 의사결정이 이뤄지지 않을 것이다.
- 그들은 혼자서 의사결정을 내림으로써 논쟁과 갈등의 고통을 팀에게서 덜어주고자 한다. 그러나 그건 착각에 불과하다. 물론 논의에는 많은 시간과 감정 에너지가 소비된다. 그렇다고 논의 단계를 건너뛰면 장기적인 차원에서 더 많은 시간과 감정 에너지를 소모하게 된다.
- 논의를 위한 회의와 의사결정을 위한 회의를 구분: 각 논의 항목 옆에 구체적인 마감일을 적어놓는 방법 추천
p189
4)결정: 의사결정자는 의견이 아니라 사실을 구해야 한다.
- 훌륭한 상사는 스스로 의사결정을 내리지 않는다. 대신에 그들은 분명한 의사결정 시스템을 마련함으로써 최대한 많은 의사결정 사항을 직원에게 맡긴다.
p191
5)설득: 팀원의 힘을 하나로 뭉쳐라
- 의사결정 내용을 자세하게 설명하는 것만으로는 부족하다. 설명에는 오직 논리만이 들어 있기 때문이다.
- ✅ 직원들의 감정까지 고려해야 한다. 의사결정자가 당신이든 다른 사람이든, 직원들의 적극적인 실행을 요구하려면 먼저 신뢰 관계를 쌓아야 한다.
- 민주적인 상사들조차 의사결정의 논리를 설명하는 과제에 지나치게 몰두한 나머지 직원들이 어떻게 느끼는지 종종 신경을 쓰지 않는다.
p199
6)실행: 실행을 위한 시간을 확보하라
- 상사로서 가장 힘든 부분은 관리자로서의 책임과 자신의 전문 영역에서 개인적으로 해야 할 일 사이에 균형을 잡는 것이다.
- ✅ 실무의 끈을 놓아서는 안된다: 실무에서 너무 멀어질 경우, 팀원들이 명료하게 이해하고, 논의에 참여하고, 의사결정을 내리고, 실행에 옮기는 과정에서 구체적인 도움을 줄 수 없다.
p235
관계를 구축하라
: 직원과 관계를 구축하려면 시간과 에너지가 필요하다. 특히 상황이 좋지 않을 때, 관계 구축은 가장 힘든 일이다. 그러나 관계 구축은 상사의 핵심 업무라는 점을 기억하자. 그 과정에서 직원에게 긍정적인 영향을 미칠 때, 관계를 구축하는 노력이 업무 성과 이상의 의미가 있다는 사실을 깨닫게 될 것이다.
p256
조언은 당근이나 채찍이 아니라 선물이다
: 해결책을 제시할 수 없다고 해서 조언을 망설이지 말자.
p257
즉시 피드백을 한다.
: 조언은 최대한 빨리, 되도록 비공식적으로 전하는 것, 이것이 완전한 솔직함의 필수적인 부분이다.
하지만, 지적을 하는 것과 트집을 잡는 것은 다르다. 지적해야 할 사항이 그리 중요하지 않은 것이라면, 차라리 입을 닫는게 낫다.
p300~303
팀원들이 서로 격려할 환경을 만든다.
: 직원들끼리 대화를 촉진하는 또 하나의 방법은 팀원들에게 완전한 솔직함의 개념에 대해 설명하는 것이다. 직원들끼리 동료들의 조언을 서로 평가하도록 하자. 구성원 모두가 공통된 용어를 사용할 때, 조직문화를 완전한 솔직함을 향해 한 걸음 더 나아간다.
p328
팀원을 위한 성장 관리
: 상사는 1년에 한 번, 직원 개인의 성장-관리 계획을 세워야 한다. 팀원 모두를 살펴 개별 구성원의 꿈과 성장 궤도가 팀의 집단적 요구와 어떻게 조화를 이루는지 파악하자. 팀원 모두가 그들이 원하고 그들이 있어야 할 곳에 있지 않으면, 그 과정에서 아주 도전적인 대화에 직면하게 될 것이다.
p354~155
일대일 회의의 중요성
완전한 솔직함의 궁극적인 목표는 협력을 통해서 혼자서는 불가능한 성과를 올리는 것이다.
모든 업무를 부드럽게 추진하기 위해 당신이 주목해야 할 것은 누가 누구와 얼마나 자주 의사소통을 해야 하는지를 결정하는 일이다. 하지만 다양한 회의들 중에서 가장 중요한 것은 개별 부하직원과 갖는 일대일 회의다.
p365
관리자 회의
목표는 '배우기, 듣기, 정리하기' 세 가지다.
관리자 회의는 안건을 논의하거나 의사결정을 내리는 자리가 아니다. 여기서 상사의 역할은 일관적인 안건을 마련하고, 직원들의 관심을 끌어모으며, 너무 오랫동안 한 가지 프로젝트에 매달려 있거나 궤도에서 벗어난 직원들을 정렬하는 것이다.
p386~395
팀장이 바로 팀 문화다.
1)직원들은 당신의 말에 귀기울인다.
- 어떤 때에는 당신의 말과 행동은 당신 자신에게 불리에게 활용될 위험이 있다.
2)정리하라: 메세지를 분명하게 전달하기 위해 계속 노력하라
3)분명한 논의와 의사결정: 문화가 '그냥 흘러가게'내버려두지 마라
4)설득하라: 사소함에 집중하라
5)실행하라: 행동은 문화를 반영해야 한다
6)배워라: 실수에서 배우는 팀 문화를 만들어라
7)들어라: 팀 문화는 자기 복제로 퍼져나간다.
책의 문장들을 정리하다보니, 용어 등의 차이는 있겠지만 책에 나오는 팀장의 역할이 스쿼드 내의 PO,PM이 고민해야 하는 영역과 겹치는 부분이 많다고 느껴졌습니다.
저도 역시, 'PO는 내부 팀원의 상황과 감정을 다 고려해야 하는 감정노동을 하는 위치가 아닐까?'라는 생각이 들었는데요. 책의 내용을 응용하면, 이런 역할 역시 팀원들을 잘 동기부여시키는 PO,PM의 역할이라고 생각이 들어 더욱 저의 역량을 키울 수 있는 것에 고민하게 되었습니다.
팀원을 매니징해야하는 상황에 있는 사람이라면 한번씩 읽어보는 것을 추천드려요:
