보통 인재(B-Player)에 대한 IT본부장의 생각
B 플레이어가 최고 ^^
본부장(이사)라고 하면 왠지 사원들과는 무언가 달라 보이지만, 실상을 놓고 보면 회사에서 살아남기 위해 몸부림치는 한 명의 회사원이랍니다. 중견 교육업계에서 월급쟁이 중 한 명인 IT본부장으로 재직하면서 배웠던 다양한 조직 운영과 업무에 대한 지식과 경험을 공유하려고 합니다.
A / B / C-Player
조직행동론 및 조직운영관리적인 측면에서는 인재를 3가지 분류로 나눈다고 한다. A-Player, B-Player 그리고 C-Player이다. A-Player는 흔히들 말하는 핵심인재이고, B-Player는 일반 인재, 그리고 C-Player는 저성과자라고 한다. 비중으로 보면 A-Player는 10~20%, B-Player는 70%, C-Player는 10%의 비율로 관리를 한다.
<LG주간 경제 2003 10 1> 필자의 회사에서도 조직행동론에서 이야기하는 것과 유사하게 총 5단계의 평가 등급인 S/A/B/C/D의 등급으로 인사 평가 결과를 통해 인재를 구분했었고, 이의 비중을 보면 S(10%), A(10%), B(60%), C(10%), D(10%)였다.
필자의 회사에서의 평가 등급과 조직행동론적인 관점에서의 A/B/C Player에 대한 비율과 비교해 보면 A Player는 S/A 등급, B-Player는 B와 C 등급, C-Player는 D 등급을 받은 인재와 같은 기준인 것 같다.
필자도 MBA에서 조직행동론을 공부하면서 새롭게 안 사실이지만, 정말 신기한 내용은 A-Player를 모두 모아 놓고 일을 하고 어느 정도 시간이 지나가다 보면 자연스럽게 A-Player 들 역시, 위와 같은 A/B/C 등급으로 다시 구분이 된다는 점이다.
사실 우리는 많은 HR 관련 서적과 기사들에서는 A-Player 들인 핵심인재에 집중하라는 말들을 많이 하고 있다. 하지만, 굉장히 많은 회사들이 핵심인재 즉, A-Player 에게만 너무 집중한 나머지 정작 회사의 중심이 되고 가장 큰 버팀목이 되는 B-player에 대한 중요성들을 간과하고 있다는 점이다.
필자도 이 글을 쓰면서 알게 된 사실이지만, 이러한 A/B/C-Player에 대한 이야기는 이미 20여 년 전부터 경영학의 조직행동론적인 관점에서 논의가 되고 있다는 점이지만, 이러한 등급의 분류가 과연 올바른 것인지에 대해서는 명확한 답을 내지는 못하고 있는 것 같다.
회사들은 A-Player에 집중한 나머지 B-Player에 대한 중요성을 간과하고 있고, 정말 역량이 있는 A-Player도 중요하지만, 회사의 많은 부분을 차지하고 있는 B-Player가 무엇보다 중요하고, 이 B-Player를 어떻게 잘 관리하느냐가 회사의 성과와 직결된다고 볼 수 있다고 이야기하고 있다.
B-Player는 정말 B-Player 일까?
그리고 실제로 A-Player와 비교를 해봤을 때 B-Player가 역량이 떨어져서 B 플레이어가 된 것일까?
사실 많은 B-Player 들은 자발적인 의사에 의해서 A-Plyaer에서 B-player로 내려온 경우도 있다. 이는 A-Player의 역량을 지녔지만, 회사보다는 개인의 워라벨을 지키기 위해, 회사에 대한 로열티가 부족해서 또는 내가 현재 하고 있는 업무가 내가 가지고 있는 역량이나 기대와는 맞지 않아 A-Player의 역량을 지녔으나 실제로는 B-Player의 역량과 성과를 보여주는 이들도 많을 것이기 때문이다.
기업이 B-Player에 대해 알아야 하는 진실은 B-Player가 A-Player에 비해 반드시 지적 역량이 떨어지는 것은 아니라는 점이다. 성취와 성과는 지능, 동기, 성격이 복잡하게 혼합된 것이 때문이다.
B-Player들은 그들이 일하는 회사에 깊이와 안정성을 가져다주며, 천천히, 그러나 확실히 기업의 성과와 조직의 성과를 이끌어 낸다.
A-Player와 B-Player의 차이?
자료 : LG주간 경제, 자료 : www.usatoday.com , “What type of player are you?”필자는 B-player와 관련된 다양한 아티클들을 보면서 A-Player와 B-Player가 과연 무엇의 차이일까? 에 대한 의문이 들었다. 단순히 회사의 인사평가에서 상위 20% 받은 사람을 A 플레이어라고 하고 중위 60% 인력을 B-Player라고 할 수 있는 것인지?
아니면 지적 역량을 평가해서 이를 통해 A-Player라고 정의할 수 있는 것인지? 우리는 과연 인사고과 만으로 조직원들을 A-Player와 B-Player로 나뉘어 정의할 수 있는지에 대해서는 많은 고민이 필요한 것 같다.
스타트업에서의 평가
대부분의 핵심인재와 일반 인재를 평가하는 글을 보게 되면, 수백 명 이상을 보유하고 있는 대기업의 조직원을 바라보는 관점으로 A, B-Player로 나누어 볼 수 있지만, 20여 명 내외의 스타트 업의 경우는 모두가 A-Player가 되어야만 회사가 유지되고 성장을 시킬 수가 있다.
만일 스타트 업에서 대기업과 같은 방식으로 조직원을 평가하고 이를 통해 연봉을 결정하는 과거의 방식을 그대로 따른 것이 과연 옳을까?
사실 대기업의 경우 수직적인 조직 구조하에서 팀장이나 본부장이 세세한 가이드를 통해 업무를 수행하고 이를 통해 성과를 내는 것이 대부분인데, 과연 이렇게 수직적인 업무 수행이 정말 좋은 성과로 이어진다고 장담을 할 수 있을까?
조직의 성과라고 하는 것이 단순히 회사의 매출만을 증대시키고, 매년 몇%를 성장했다 라고 하는 것이 정말 좋은 조직인지에 대해서는 고민이 필요할 것 같다.
작은 조직이라도, A급 B급 플레이어를 자로 재듯이 나누지 않고, 회사가 폭발적으로 성장하지 않더라도, 같이 일하는 조직원들이 행복하면서 좋아하는 일을 할 수 있게 만들어주는 회사가 정말 좋은 회사가 아닐까 생각한다. (좋은회사와 돈을 잘 버는 회사는 분명히 다르다고 생각을 한다.)
일전에 읽은 동기부여 관련 아티클에 있어서 물질적인 보상도 중요하지만, 그 사람이 하고 싶은 일들을 찾아주고 그렇게 동기부여를 했을 때 가장 높은 성과를 낼 수 있다는 이야기에 있어서 많은 부분 공감한다.
수평적인 조직의 장점
대부분 50인 미만의 스타트업의 경우 조직 구조를 보면 스크럼이라는 프로젝트 기반으로 조직을 꾸리고 있다. 요즘 흔히 말하는 애자일 조직이다. 최근 굉장히 많은 스타트 업들이 이러한 애자일 조직을 통해 조직을 운영 관리하고 있으며, 많은 성과를 내고 있다.
물론 애자일 조직의 경우도 과거의 수직적 조직에 비해 단점이 전혀 없는 것은 아니나, 과거처럼 회사의 대표나 팀장, 본부장의 역량에 온전히 기대어 회사의 성과를 만들어 내기보다는 각 조직원들이 가지고 있는 창의적인 역량을 바탕으로 이를 잘 융화해서 성과를 만들어 낸다는 점에 있어서는 어떻게 보면 회사의 숨은 역량, 소위 이 글에서 말하는 B급으로 분류되는 인재가 A급 인재보다 더 좋은 성과를 낼 수 있는 환경을 만들어주는 방법이 아닌가 생각된다.
우리는 소위 연차, 직급 등을 통해 그 사람의 역량을 대략적으로 평가하고 있다. 연차와 직급이라는 것이 그 사람을 나타내는 표준적인 역량이기도 하지만, 실상은 과장급은 이 정도 역량이 있다, 부장급은 이 정도 역량이 있다는 그룹화의 선입관이 포함된 것이 아닌가 생각된다.
필자가 교육회사에서 IT본부장으로 재직 시절, 주임, 대리, 과장, 차장, 부장, 이사 등 일반적인 회사에서의 직급체계를 그대로 유지했었고, 말은 하지 않았지만, 과장급이 대리 급보다 역량이 뛰어나다는 인식이 저변에 깔려 있었다.
하지만 과장 급보다 더 일도 잘하고 커뮤니케이션도 좋으며, 성과를 잘 내는 직원을 보아왔다. 이러한 주임급 인력들이 회의에 들어갔을 때 주임급이라는 이유만으로 자신의 생각을 이야기할 수 있는 기회를 얻지 못하고, 과장급에게 지시를 받아가며 일하는 것이 과연 조직의 성과를 위해 좋은 모습일까?
매년 연초에 진행되는 승진 평가 결과에 따라 승진한 사람은 승진한 사람대로 주변과의 불편함, 승진에 누락된 사람은 내가 왜? 승진이 되지 못했는지에 대한 자괴감으로 인해 한동안은 조직의 분위기가 많이 좋지 못했다.
이후 임원을 제외한 모든 직급을 팀장은 팀장, 팀원은 모두 매니저로 명칭을 통일하게 되고, 승진이라는 절차도 완전히 없앤 이후에는 이러한 선입관이 실제로 많이 줄어들었다.
물론 직급 체계를 통일했던 초기에는 직장인에게 승진이 없다는 것이 조직원들의 보상(??)에 대한 동기부여를 주지 못한다는 반론이 있었지만, 결론부터 이야기하자만, 승진제도를 없애고, 직급 체계를 통일한 것이, 장기적인 성과에 큰 영향을 끼치지 못한 것으로 판명되었고, 결국 이는 좋은 선택이었던 것 같다.
(물론 이는 경영진의 관점에서 한정 지어진 것일 수도 있다.)
결국 회사라는 조직은 이익을 창출하면 되는 것이고, 과거의 수직적인 방식을 통해 이익을 창출할 것인지, 새로운 시도와 수평적인 조직문화를 통해 이익을 창출할 것인지는 온전히 경영진의 선택이다.
하지만 수직적인 조직보다 수평적인 조직으로 조직의 체질을 변경시켜야만 회사가 좀 더 높은 성장을 시키는 방향이다라는 것에 대한 믿음에는 변함이 없다.
IT본부장의 생각
B-Player, A-Player로 구분하는 것들, 과연 우리는 무엇으로 이들을 A와 B로 나누어야 하는가? 회사의 이익을 창출하고 좀 더 높은 성과를 낸다라는 미명 하에 조직원을 A와 B로 구분 짓기보다는 이들을 융합할 수 있는 조금 더 창조적인 방법으로 조직을 꾸려야 하는 것은 아닐까?
전통적인 수직적인 방법으로 조직을 관리하고 인사고과를 매겨 A/B/C Player로 조직원을 구분 짓는 회사들 중에 구글이나 페이스북, 아마존같이 기업들과 경쟁하여 살아남은 회사들이 과연 얼마나 되는가?
(사실 구글이나 페이스북, 아마존 같은 회사들 역시 그들 나름의 인재를 등급으로 나누어 구분하고 있다고 한다.)
과거에 그렇게 해왔기 때문에, 큰 대기업이 그렇게 해왔기 때문에 인재를 A급과 B급으로 나누어 그들을 관리한다는 것은 좋은 회사로 만들기 위한 방법인지는 다시 한번 깊은 고민이 필요한 문제라고 생각한다.
수평적인 조직, 직급 연차와는 상관없이 조직원이 잘할 수 있는 일들을 찾아 그들에게 일을 잘 맡기는 것이 회사를 더욱더 크게 성장시키고, 조직원들이 일할만 한 회사가 되는 것이라고 생각한다.
따라서, 정말 우리는 인재를 A급, B급, C급이라는 성과를 통한 등급 속에 가두는 평가하는 것이 정말 옮은 일인지를 다시 한번 생각해 보아야 할 것 같다.
아직까지 필자역시 이러한 문제점에 대한 해답을 찾지는 못하였지만, 한사람을 인사평가만으로 자로 재듯이 평가하고 등급을 매기는 것만은 분명 잘못된 것이라는 믿음에는 변함이 없다.
