발달 심리학과 리더십
The Wolfman must learn.
조직에는 늘 말하지 않는 늑대들이 있습니다.
회의실에서는 침묵하고, 복도에서는 속삭이죠.
그 침묵 속에는 두려움, 욕망, 인정받고 싶은 마음이 얽혀 있습니다.
프로이트라면 그것을 “무의식의 목소리”라고 불렀을 겁니다.
하지만 오늘날의 리더는 단순히 그 목소리를 ‘듣는’ 데서 멈추지 않습니다.
조직의 무의식을 해석하고, 배움(Learn-it-all)의 언어로 전환할 수 있는 사람.
이 글은 그런 리더십의 여정을 발달 심리학 발전의 관점에서, 포착해봅니다.
혹시 이 글을 읽는 여러분은 지금 구직 중이거나, 창업을 준비 중이거나,
혹은 지금 다니는 회사가 정말 '좋은 회사'인지 고민하고 있나요?
누군가가 "좋은 회사는 어떻게 고를까요?"라고 말한다면, 여러분은 뭐라고 답하실 건가요?
아마 많은 사람이 이렇게 말할 겁니다, "성장하는 회사, 성장하는 조직이 좋은 조직이죠"
맞는 말입니다. 하지만, 여기서 잠시 멈춰 생각해보면 좋겠습니다.
'성장한다'는 건 정확히 무슨 뜻일까요?
단순히 규모가 커지고, 투자금이 늘고, 사람 수가 많아지는 것을 의미할까요?
그렇다면 왜 이른바 성장한 회사 (네카라쿠배나 미국의 M.A.G.A 같은 곳)에
다니는 사람들조차 때로는 떠나는 걸까요?
인간의 발달이 수정에서 죽음까지 이어지는 전 생애의 변화 과정이듯,
조직의 발달 또한 탄생-성장-성숙-쇠퇴-재창조의 흐름을 따릅니다.
문제는 많은 기업이 성장을 발달로 착각한다는 점입니다.
매출이 오르고, 인원이 늘면 발전했다고 생각하죠.
하지만 발달심리학의 관점에서 보면,
성장은 크기의 문제이고, 성숙은 깊이의 문제입니다.
성장과 성숙, 그 미묘한 차이를 찾아서
심리학에서 성장(Growth)은 양적 변화를 의미합니다.
키가 크고, 몸무게가 느는 것.
조직으로 치면 매출이 오르고, 시장점유율이 확대되는 단계입니다.
이와 반대되는 질적 변화는 성숙(Maturation)입니다.
사고 방식이 깊어지고, 감정이 다듬어지는 것을 말합니다.
기업(조직)이라면 브랜드의 정체성이 세워지고, 구성원 간의 신뢰와 자율이 자리잡는 단계입니다.
즉, 성장은 크기의 문제지만, 성숙은 깊이의 문제입니다.
심리학에서는 성숙 없는 성장을 발달이 아니라 비대(크고,, 넓고,, 뚱뚱하고)로 봅니다.
조직도 사람처럼 '질적 성숙'을 통해 성장해야 합니다.
이 포스트에서는 발달심리학으로 본 질적으로 성숙하는 성장하는 조직의 조건
그리고 그것을 이끄는 리더십에 대해
이야기 해볼까 합니다.
유전자와 환경, 그리고 조직의 본성
심리학자들은 오랫동안 "인간 발달에 더 중요한 것은 유전인가, 환경인가?"를 놓고 논쟁했습니다.
하지만, 지금은 이렇게 말합니다.
"그보다 중요한 건 유전과 환경이 어떻게 상호작용하느냐다."
유전은 인간의 잠재력을 결정하는 '설계도'입니다.
예를 들어 키와 같이 부모님께 유전된 키의 잠재력은 일정 한도를 지닙니다.
(가족이 모두 키가 작은데 아주 키가 큰 자녀가 나올 수는 없습니다,
그런데 부모님이 키가 작아도, 부모님보다 자녀의 키가 클 순 있습니다.)
그 가능성을 실현시키는 건 결국 환경이죠.
(잠을 잘 잔다거나, 성장 호르몬이 활발할 수 있는 환경 조건이 있다면 잠재력 내에서
키는 가장 클 수 있습니다.)
조직도 같습니다.
회사의 '유전자'는 창업자의 철학, 제품의 정체성, 시장 포지션일 것입니다.
그런데 그 유전자가 실제로 발휘되려면, '환경' 즉 리더십, 문화, 구성원의 경험이 뒷받침 되어야 합니다.
아무리 좋은 DNA를 가진 기업이라도 '학습하지 않는 환경' 속에서는 퇴행합니다.
반대로 초기에는 취약할지라도, 좋은 환경에서 꾸준히 학습하는 조직은
놀라울 만큼 성장할 수 있습니다.
(1) 프로이트의 '무의식'과 조직의 무의식을 읽는 리더
프로이트는 현대 심리학의 문을 연 인물입니다.
그는 인간의 마음속 깊은 곳,
스스로도 인식하지 못하는 무의식이 인간의 행동을 지배한다고 믿었습니다.
인간 행동에 무의식적 욕망을 강조한,
프로이트의 무의식 사랑은 다음의 일화에서도 더욱 잘 드러납니다.
그의 이론을 대표하는 사례로 Wolf man 이라는 환자가 있었습니다.
https://www.freud.org.uk/schools/resources/the-wolf-mans-dream/
그가 왜 울프맨이라고 불렸을까요?
그는 어릴 적 이상한 꿈을 꾸었다고 말했습니다.
그는 침대에 누워있고, 창문 밖 나무 위에 하얀 늑대 여섯 마리가 앉아
자신을 똑바로 쳐다보고 있었다고 말했습니다.
프로이트는 이 꿈을 단순한 상징이 아니라, 무의식적 불안과 억압된 감정이 만들어낸
심리적 표상으로 해석했습니다.
(해석은 좀 더 심층적인데요, 여기서는 생락합니다. 오이디푸스 컴플렉스가 바로 여기서 등장합니다.)
이와 관련한 흥미로운 경영 케이스가 있습니다.
바로 Palo Alto Networks의 CEO, Nikesh Arora의 이야기입니다.
Arora는 구글과 소프트뱅크를 거쳐 2018년 보안기업 Palo Alto Networks의 수장이 되었습니다.
그는 사이버보안 분야 경험이 전무했지만,
조직의 본질적인 변화를 이끌어낼 전혀 다른 감각을 가지고 있었습니다.
그가 가장 먼저 한 일은 의외였습니다.
매주 무작위로 직원 50명을 선정해 Zoom으로 직접 대화하는 자리를 만든 것이죠.
직급, 부서, 지역과 상관없이 구성원들의 솔직한 생각을 듣기 위해서였습니다.
“조직을 이해하는 가장 좋은 방법은
리더가 스스로 듣는 시간을 확보하는 것입니다.”
— Nikesh Arora
그가 시도한 것은 단순한 ‘소통 강화’가 아니었습니다.
이 방식은 관리층이 보기 어려운 조직의 무의식
즉, 말해지지 않는 생각과 감정, 불만, 두려움을 수면 위로 끌어올리는 일이었습니다.
Arora는 그렇게 매주 50명의 이야기를 들으며,
조직의 심층부에 깔린 패턴과 정서를 읽어냈습니다.
이 이야기는 인간의 심리와 닮아 있습니다.
프로이트가 말했듯, 인간의 행동은 무의식적 욕망과 억압에 의해 좌우됩니다.
조직도 마찬가지죠.
회의 중에는 모두 조용하지만,
회의가 끝난 뒤 복도에서 이런 말이 들립니다.
“사실 난 그 방향이 좀 이상하다고 생각했어.”
겉으로는 평화롭고 효율적인 조직 같지만,
그 안에는 “리더의 말은 거슬러선 안 돼”, “실패는 용납되지 않아” 같은
집단 무의식(collective unconscious)이 작동하고 있습니다.
“우린 원래 그래.”
“괜히 나섰다가 손해 보지 뭐.”
이런 말들 속에는 조직의 보다 본질적인 심층 심리가 숨어 있습니다.
조직의 리더는
조직의 감정의 기후를 읽고 조율할 수 있어야 합니다.
리더가 KPI보다 먼저 읽어야 할 것은 숫자가 아니라,
조직의 정서입니다.
사람들이 어떤 말은 쉽게 하지만, 어떤 말은 끝내 하지 못하는지.
어떤 주제에는 열정적으로 달려들지만, 어떤 주제에는 묘한 침묵이 흐르는지.
그 침묵 속에는 조직의 ‘The wolf men’
말하지 못한 두려움과 억압이 숨어 있을 수 있습니다.
(2) 피아제의 ‘학습' 그리고 조직의 생각의 틀을 바꾸는 리더
“피아제”라는 이름,
어쩌면 여러분도 유치원 간판에서 한 번쯤 본 적 있으실 겁니다.
‘피아제 유치원’, ‘피아제 놀이학교’ 같은 이름 말이죠.
그래서인지 피아제는 왠지 ‘교육의 대가’ 같은 이미지로 남아 있습니다.
하지만 사실 그는 발달심리학의 핵심 이론가,
인간의 사고가 어떻게 자라나는지를 탐구한 인지발달의 선구자였습니다.
피아제는
'인간은 새로운 상황을 만나면,
기존 지식을 유지하려는 동화(assimilation)와
새로운 질서를 만들기 위한 조절(accommodation)을 통해 발달한다.'고 강조했습니다.
동화(Assimilation) 는
새로운 정보를 기존의 사고 틀(스키마, schema) 안으로 끌어들여
익숙한 방식으로 이해하려는 과정입니다.
어린아이의 발달에서는,
아이가 처음 본 낯선 동물을 “강아지!”라고 부르는 것처럼,
새로운 자극을 기존 개념에 맞춰 해석하는 것을 뜻합니다.
조절(Accommodation) 은 기존의 사고 틀로는 설명이 되지 않을 때,
사고 구조 자체를 바꾸어 새로운 질서를 만드는 과정입니다.
예를 들면, 아이가 “이건 고양이구나. 강아지랑 다르네.”라고 새 범주를 만드는 것이 해당합니다.
발달에는 결국 동화와 조절 사이의 균형을 맞추는 평형화(Equilibration) 의 자기조정 과정이 수반됩니다.
조직으로 관점을 바꿔보면
처음엔 새로운 기술을 기존 틀 안에서 이해하려(동화) 하지만,
환경이 급변하면 결국 사고방식과 구조 자체를 바꿔야(조절) 합니다.
즉, 변화란 단순한 대응이 아니라,
학습의 재구조화 과정입니다.
리더는 새로운 환경을 ‘적용’하는 사람이 아닙니다.
리더는 조직의 사고방식, 규범, 전략모델을 재구성하는 사람입니다.
환경이 변하면, 전략보다 먼저 사유의 틀이 바뀌어야 합니다.
그 틀을 바꾸는 일을 이끄는 사람이 바로 리더입니다.
이 것을 잘 보여주는 사례가 다음과 같습니다.
1993년, IBM은 몰락의 벼랑 끝에 서 있었습니다.
한때 ‘Big Blue’로 불리며 세계를 제패했던 그 회사는
PC와 오픈시장의 파도 앞에서 방향을 잃고 있었습니다.
매출은 떨어지고, 조직은 비대해졌고,
“우린 언제나 옳다”는 자부심은 이미 관성이 되어 있었습니다.
https://www.mbaknol.com/management-case-studies/case-study-ibms-turnaround-under-lou-gerstner
당시 IBM은 제품 중심, 하드웨어 중심의 거대한 피라미드 조직이었습니다.
모든 사업 부문이 독립적으로 움직이며, 내부 경쟁이 일상이었죠.
고객은 그 틈바구니에서 길을 잃었습니다.
루 거스너(Lou Gerstner)는
컴퓨터 전문가가 아닌, 아메리칸 익스프레스와 RJR 나비스코를 거친
소비재 출신 경영자였습니다.
거스너는 부임 직후 ‘전략’을 묻는 대신 사람들이 세상을 어떻게 이해하고 있는가를 보았습니다.
거스너는 방향을 180도 틀었습니다.
“고객을 중심에 두자(Customer Centricity).”
그는 각 부문을 통합해, 고객의 문제를 한 번에 해결하는
엔드투엔드 솔루션 조직으로 재편했습니다.
“IBM Global Services”가 탄생한 순간입니다 —
하드웨어 회사가 서비스·지식 기반 기업으로 진화한 출발점이었죠.
이 변화는 피아제의 말처럼 기존 지식을 단순히 확장한 것이 아니라,
사고 구조 자체를 바꾼 조절(accommodation)이었습니다.
IBM은 오랫동안 “우리는 최고의 기술 기업이다”라는
자기 확신(동화, assimilation)에 머물러 있었습니다.
그러나 시장은 이미 기술보다 ‘문제 해결’과 ‘속도’를 원하고 있었습니다.
거스너는 그 틀을 완전히 재설계했습니다.
그는 구성원들에게 “고객의 성공이 곧 우리의 성공”이라는
새로운 인지적 기준(평형화)을 심었습니다.
거스너는 훗날 회고록 Who Says Elephants Can’t Dance? 에서 이렇게 말했습니다.
“IBM을 구한 건 전략이 아니라,
사람들이 생각하는 방식(thinking style)이었다.”
그 결과, IBM은 1993년 81억 달러의 손실에서
2002년에는 연 매출 850억 달러, 순이익 77억 달러의
강력한 회복을 이뤄냈습니다.
(3) 비고츠키의 “비계(Scaffolding)” 그리고 변화를 지원하고, 조직 언어를 바꾸는 리더
피아제가 발달을 개인의 평형화와 단계로 읽었다면, 비고츠키는 그 위에 사회적 언어와 비계를 얹었습니다.
자, 이제 마지막 관점입니다.
그전에 먼저, 구글의 Objective & Key Results(OKR) 시스템을 알고 계신가요?
이 시스템은 리더 역할의 변화를 반영합니다.
https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/set-goals-with-okrs
Objective & Key Results(OKR) 시스템은 최근 조직 관리 측면에서 주목 받는 방법론입니다.
구체적으로 말하면, OKR은 조직이 “무엇을 달성할 것인가(Objective)”와
그 목표 달성을 측정할 핵심 결과(Key Results)를
명확히 정의하고, 이를 투명하게 공유하는 방식입니다.
OKR을 가장 처음 강조해온 앤디 그로브(Andy Grove, 인텔 CEO)는
그 의미를 이렇게 설명했습니다.
“OKR은 사람에게 속도를 맞춰주는 도구다.
손에 스톱워치를 쥐여주어 스스로 성과를 측정하게 만드는 것이다.”
구글의 OKR 시스템에서 리더는 전 과정을 일일이 지시하거나 세세히 관리하지 않습니다.
대신 목표만 제시하고,
그 목표에 이르는 경로는 구성원들이 스스로 설정하도록 허용합니다.
그리고 중간 점검, 피드백, 조언을 제공하되
시간이 지날수록 개입을 점차 줄여가는 방식으로 운영합니다.
심리학자 레프 비고츠키(Lev Vygotsky)가 제시한
‘비계(Scaffolding)’ 개념과 닮아 있습니다.
비고츠키는 인간의 발달이 혼자가 아닌 관계 속에서 이루어진다고 본 학자입니다.
https://www.verywellmind.com/lev-vygotsky-biography-2795533
그는 학습이 단순한 지식의 축적이 아니라,
‘사회적 상호작용을 통한 성장 과정’임을 강조했습니다.
이때 등장하는 개념이 바로 비계(Scaffolding)입니다.
비계란 학습자가 스스로 문제를 해결할 수 있도록
교사나 성인이 초기에는 구조적 도움을 주지만,
점차 그 도움을 줄여가는 학습 지원의 틀을 말합니다.
https://www.simplypsychology.org/piaget-vs-vygotsky.html
비고츠키는 피아제를 발전시켜, 더욱 주목 받는 심리학자입니다.
1917년, 러시아 혁명이 일어난 지 얼마 되지 않았던 시기에
"언어는 생각을 지배하는가, 아니면 생각이 언어를 지배하는가?”라는,
당시의 문화적으로 혼란하고 변화하던 시대상을 담은 질문을 가졌습니다.
비고츠키는 혁명의 소용돌이 속에서도
인간의 발달이 결코 고립된 개인의 문제가 아니라,
사회적 환경 속에서 만들어지는 과정임을 강조했습니다.
그가 살던 시대에는 언어가 곧 ‘권력’이었습니다.
사람들은 서로 다른 언어로 혁명을 해석했고,
아이들은 새로운 체제의 언어로 ‘다르게 생각하도록’ 교육받고 있었죠.
비고츠키는 어린이들이 혼자 놀 때 중얼거리는 모습을 관찰했습니다.
예를 들어, 블록을 쌓으며 아이는 이렇게 말하곤 하죠.
“이건 여기 두고… 아냐, 조금만 더 옮겨야겠다.”
겉보기에 무의미한 이 독백 속에서
비고츠키는 인간 사고의 핵심을 발견했습니다.
“언어는 처음에는 사회적 도구이지만,
점차 내면화되어 사고의 도구가 된다.”
그 속에서 비고츠키는 언어가 인간의 사고를 ‘재구성하는 도구’임을 포착했습니다.
사회가 바뀌면 사고의 틀도 바뀌는 것,
그것이 바로 그의 핵심 통찰이었습니다.
조직과 리더십에서 비고츠키의 통찰은 어떤 의미를 지닐까요?
우리는 조직에서 어떤 언어를 사용하고 있는가? 를 살펴볼 필요가 있습니다.
많은 조직에서 이런 말이 자연스럽게 오갑니다.
“실수하지 마.”
“빨리 보고해.”
“위에서 정한 대로 해.”
이 짧은 문장 속에는
두려움, 속도, 복종의 언어가 깃들어 있습니다.
이런 언어가 반복될수록 구성원은 ‘스스로 생각하기’보다
‘지시에 반응하기’에 익숙해집니다.
비고츠키의 이론대로라면,
그 순간 조직의 사고 구조는 점점 경직되어 갑니다.
사고가 언어에 갇히는 것이죠.
https://hub.neuroleadership.com/microsoft-case-study-dec-2019
2014년, 사티아 나델라(Satya Nadella)가
위기에 빠진 마이크로소프트의 CEO로 취임했을 때,
그는 기술이나 전략뿐 아니라
조직의 언어와 사고방식을 바꾸는 데 먼저 주목했습니다.
그는 취임 직후,
마이크로소프트 곳곳에 뿌리내린 “Know-it-all(모든 걸 아는 사람)” 문화를 지적했습니다.
그의 핵심은 단순했습니다.
"be a learn-it-all"
이는 곧 언어의 전환을 통한 사고의 재구성이었습니다.
‘모른다’는 말을 두려워하지 않고,
‘배운다’는 말이 존중받는 언어 환경.
그것이 나델라가 만들고자 한 새로운 리더십 문화였습니다.
좋은 회사는 크는 회사가 아니라 깊어지는 회사입니다.
무의식을 듣고(프로이트), 틀을 바꾸며 배우고(피아제),
가르치지 않고 자라게 돕는(비고츠키)
리더가 있을 때, 조직은 발달합니다.